Алгоритм создания и управления корпоративной культурой компании.

 Открытие того факта, что в организациях формируется и развивается некая особая культура, очень быстро привело к многочисленным исследованиям и возникновению отдельной ветви консалтинга по созданию на заказ корпоративных культур.

Корпоративная культура (далее — КК) от признанных специалистов это, безусловно, престижно. Но сам термин «культура» используется совершенно в различных контекстах. Исследователи спорят между собой и предлагают различные способы описания оргкультур и их классификацию, ищут способы повышения эффективности управления через построение крепких КК.

И все это время, будучи в моде или нет, являясь инструментом управления или не являясь, культура компании всегда существует в организации, задает ее уникальность и влияет на результаты бизнеса. Создание корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из обломков культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов, и часто не соответствует желаемой модели.

Реальные топ-менеджеры в реальных компаниях, приступая к вопросу формирования новой корпоративной культуры или коррекции того, что есть, как правило, имеют альтернативу: то ли создавать новые правила игры и втискивать в них сопротивляющийся коллектив, то ли заасфальтировать уже протоптанные дорожки.

Достоинства и недостатки есть и в первом, и во втором подходе, а работающее решение лежит где-то посередине и требует длительных и настойчивых усилий. Кто должен прилагать эти усилия? Часто можно встретить директоров, которые считают, что формирование КК — это «игрушки» HR-менеджера. И, конечно же, играть в эту «игру» менеджеру по персоналу можно только тогда, когда выполнены все «основные» задачи. Такой подход в корне не верен. Если первое лицо не вовлечено в процессы влияния на КК, если не будет поддержки действиями со стороны топ-менеджмента, можно говорить о том, что все усилия HR-службы окажутся напрасными. Более того, заказчиком и основным поставщиком идеологии для формирования корпоративных норм и ценностей будет все тот же руководитель компании. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают КК как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания

Если же ваша компания вплотную подошла к процессам управления КК и руководство компании понимает необходимость и важность ее осознанного формирования, то скорее всего вы находитесь в размышлениях с чего начать? КК для коллектива — как воздух для людей — везде есть, но очень трудно увидеть, тем более измерить. А чтобы научиться управлять процессом, его надо научиться измерять.

Поэтому первые шаги процесса формирования новой корпоративной культуры будут направлены на осознание того, какова корпоративная культура существует в вашей компании сегодня. И для этого есть много способов: исследования — тесты, анкеты, опросники, разговоры, наблюдения.

Управляемые ценности

Каждая организация по-разному структурирует среду, оценивает себя по различным критериям. В научных организациях первыми по значимости оказываются новизна, креативность, полезность, в производстве — технологичность, реализуемость, соответствие нормам и критериям качества. В коммерческих структурах на первом месте стоят чаще всего выгода, соответствие требованиям рынка, клиентоориентированность и т. д. Согласно этим ценностям выстраиваются правила поведения и требования к людям. Очень часто в основе культуры организации лежат опыт и ценности учредителей или первых лиц компании.

КК представляет собой некие ценности и нормы, разделяемые сотрудниками данной организации. Эти ценности находят свое воплощение в символах, легендах, героях, девизах и церемониях.

Сильными культурами считаются те, которые обладают следующими элементами:

    — сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия;
    — лидер, который доверяет другим и в которого верят;
    — открытые каналы коммуникаций и доступ к топ-менеджменту;
    — особое внимание уделяется людям и производительности;
    — особое внимание уделяется клиентам и сервису;
    — в организации особо заметно чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем сотрудникам;
    — наличие поддерживаемых коллективом церемоний, ритуалов, обычаев;
    — общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;
    — чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Признаки слабых культур:

    «герои» организации деструктивны;
    — ритуалы повседневной жизни неорганизованны;
    — слабые культуры не обладают ясными ценностями и убеждениями;
    — слабые культуры характеризуются краткосрочной, обращенной на себя (внутрь) стратегией;
    — существуют проблемы межличностного характера, противостояние между отдельными подразделениями, отсутствие команды и чувства сопричастности.

Диагностика имеющейся корпоративной культуры

Чтобы определить особенности КК организации, необходимо проанализировать:

    — Типичное поведение людей, которое отличается от поведения сотрудников в других организациях (так называемые «странности») — поведение в неформальной обстановке, в курилке, коридорах, манеры и стиль одежды, отношение к посторонним посетителям, время обеда, язык общения людей и даже дизайн офиса — все это свидетельствует о стандартах компании, принятом отношении к клиенту или продукту.
    — Соблюдение договоренностей и временных границ, уважение личного времени и пространства сотрудников. То, как распределено пространство офиса, говорит о приоритетах организации.
    — Нормы и правила — тут можно анализировать: записаны эти правила или хранятся в негласных интерпретациях, созданы авторитарно или выработаны совместно, выполняются всеми или существуют для разных групп, наказываются нарушения или поощряется желаемое поведение, совпадают декларируемые нормы и реально действующие или нет и т. д. Особое значение имеет то, за что и как наказывают или награждают в организации.
    — Критерии эффективности — здесь обращаем внимание на то, что ценится в первую очередь, а что — уже потом, на основе каких показателей люди оценивают качество своей работы и др. Ради каких ценностей работники выполняют те или иные действия.
    — Мифы и установки, в которые свято верят практически все сотрудники: «наш продукт через Интернет не продается», «на других условиях никто работать не будет», «при нашей специфике….».
    — Легенды, герои, символы и ритуалы организации. Герои организации являются носителями ценностей организации, а ритуалы — это способ трансляции данных ценностей через поколения сотрудников.

КК часто не осознается сотрудниками компании, но может сильно влиять на принятие принципиальных решений. Поэтому на этапе диагностики существующей КК есть смысл приглашать внешних наблюдателей, консультантов, способных выявить культурные особенности организации и помочь менеджерам компании осознать их, соответственно могут быть снижены риски управления.

Предположим, вы определили для себя, каковы сильные и слабые стороны сложившейся корпоративной культуры вашей организации, проследили источники влияния на имеющиеся нормы поведения и у вас появилось видение и понимание того, какой КК должна быть в вашей компании. Теперь можно начинать этой культурой управлять — бережно и с любовью, учитывая особенности коллектива и отдельных составляющих его личностей. При этом надо понимать, что успех требует длительной и согласованной работы.

В задачу менеджеров, заинтересованных в позитивном развитии и процветании компании, входит процесс формирования всех составляющих КК. И главным результатом этого процесса должно стать увеличение результативности компании.

Источник http://www.hrm.ua