Есть вопрос, который многих ставит в тупик. Как вы думаете: «Чье мнение важнее при формировании корпоративной культуры: большого начальства или трудового коллектива?». Если начать размышлять на эту тему, то генеральный директор или собственник определяет вектор развития компании, и, логично, что его мнение более весомо. Но, что делать, если вся компания успешно «шагает в ногу», а ее глава имеет другие ценностные ориентиры? Кто в действительности формирует корпоративную культуру? Как быть, если мнения верхов и низов диаметрально противоположные? И может ли поведение гендиректора противоречить ее корпоративной культуре? Если да, то может ли такая компания быть успешной?

Совсем недавно я натолкнулась на статью в Harvard Business Review, где приводились результаты интересного исследования. Группа ученых во главе с Анджело Киники из Университета штата Аризона и Чадом Хартнеллом из Университета штата Джорджия попросила топ-менеджеров 114 компаний оценить стиль лидерства их генеральных директоров и общую культуру их организаций.
Для оценки респондентам предложили использовать шкалу от «ориентированности на решение задач и результат» до «ориентированности на людей и отношения». Оказалось, что в наиболее успешных компаниях стиль руководства отличался от корпоративной культуры, а вовсе не соответствовал ей.  Результатом исследования стал парадоксальный вывод о том, что стиль руководства должен дополнять культуру компании, привносить в нее недостающие элементы. Если организация уже озабочена взаимоотношениями – поощряет сотрудничество, совместное принятие решений и взаимную поддержку, – лидер с аналогичным настроем не даст ей ничего нового. Такой компании нужен человек, который бы задал ориентиры, прояснил правила и подтолкнул людей в нужном направлении. И наоборот: если организация ориентирована на результат, ей потребуется руководитель, умеющий выстраивать отношения.

Это очень интересный вывод, вступающий в противоречие с классической теорией менеджмента. Статья заставила меня задуматься. Я стала искать что-то похожее на российском рынке, перебирая в уме компании с лидерами, поведение которых шло в разрез с корпоративной культурой. В статье Harvard Business Review приводится пример Алана Малалли из Ford, который добился финансового роста за счет того, что стал ориентироваться на задачи – на их реализацию и дисциплину – в организации, в которой это было почти не принято.

Хотите знать больше о работе с корпоративной культурой?
Тогда - смотрите программу "Корпоративная культура - работает"

Пожалуй, кейс «Билайна», в чем-то схож с этим примером. Изначально компания была очень «технической», она выросла из НИИ РТИ имени академика А.Л. Минца. Приход иностранных инвесторов – компании Telenor – изменил многие внутренние процессы, оказал влияние на культуру, но все равно «технический дух» был очень силен в компании. Особенно серьезно «Билайн» начал меняться после назначения нового генерального директора Александра Изосимова в 2003 году. Он пришел из FMCG-сектора, ранее являлся президентом компании «Mars Inc.» по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии.

Когда Александр Изосимов пришел в компанию, «ВымпелКом» был не в лучшей форме, были сложности с получением лицензии на сотовую связь на Дальнем Востоке, разногласия между российскими и зарубежными акционерами.

Но внутри компания жила с ощущением, что все в общем-то хорошо, рынок растет, растут технические показатели. Вот почему новое назначение в «Билайне» привело в недоумение и телекоммуникационный рынок в целом, и сотрудников в частности. Было совершенно непонятно, как будет руководить высокотехнологичной компанией человек из компании по производству шоколада? Всем казалось тогда, что бизнес и культуры у этих компаний совершенно разные.

Спустя полгода Александр Изосимов на очередном собрании директоров и ключевых менеджеров компании выступил с презентацией-вопросом: «Что дальше?». В своем послании новый CEO определил «узкие места» бизнеса компании и предложил способы решения наиболее острых проблем. После чего в результате работы в группах менеджеры компании сформулировали программу конкретных действий.

Принятые решения были нестандартными. Выводить компанию в лидеры сотового рынка России Александр Изосимов собрался не техническими средствами, а «рекламными». И это было очень верным решением — на рынке завязалась новая схватка за потребителя. Все больший вес приобретали эмоциональные факторы, уровень сервиса, уровень привязанности абонента к тому или иному бренду. Борьба за лояльность клиентов выходила на первый план. Вот почему было принято решение о смене парадигмы: переходу от технологичности в сторону клиенториентированности.

Была сформирована группа, состоящая из представителей разных функциональных подразделений. Задачей этой группы было подготовить компанию к ребрендингу, как внешнему, так и внутреннему.  Команда проекта ребрендинга подготовила план, согласно которому изменения происходили в каждой точке контакта, как клиента, так и сотрудника с компанией. 

После одновременного запуска обновленного бренда 4 апреля 2005 года в 77 регионах присутствия, сотрудники во всех офисах получили сообщение от генерального директора и мультимедийную презентацию «Билайн — Эволюция бренда», в которой разъяснялись причины изменения бренда, представлялся новый образ компании. Сотрудники погрузились в атмосферу нового бренда, мы использовали все доступные нам каналы коммуникаций: от праздничного мероприятия до Интранета и наглядной агитации. Тема обновленного бренда продвигалась среди сотрудников в течение года.  В журнале «Билайф» были опубликованы серии статей на тему взаимоотношений с клиентами, того, какую роль в этом играет бренд, что такое бренд в современном мире, примеры успешных брендов и ребрендингов.  Был запущен конкурс фотографий среди сотрудников «Охота за полосатыми» (требовалось прислать фотографию любого встретившегося объекта, раскрашенного в желто-черную полоску, страницу с присланными на конкурс фотографиями посетило более половины сотрудников компании). 

Но, главное, были внесены изменения во все аспекты жизни сотрудника в компании: рекрутеры ориентировались на обновленные описания ценностных требований к соискателям, были обновлены все материалы внутренних учебных курсов, был запущен ряд программ по изменению бизнес-процессов (например, проект «Скорость», направленный на сокращение времени согласования внутренних документов) и многое другое.  Ребрендинг и трансформация корпоративной культуры в следствие ребрендинга прошли успешно, компания изменилась как внешне, так и изнутри.

Возвращаясь к статье в Harvard Business Review, и к ее выводам, можно сказать, что да, действительно противоречие может сыграть на руку компании, если ее лидер призван стать проводником изменений. Именно так и произошло в «ВымпелКоме», если до изменений сотрудники с ностальгией и теплотой вспоминали «старые добрые времена», были настроены крайне скептически, то где-то через год после ребрендинга компания полностью изменилась, а сотрудника «Билайна» можно было совершенно точно отличить от сотрудника любой другой компании, настолько выраженной стала корпоративная культура.