ВЫБИРАЕМ ПОДРЯДЧИКА КУЛЬТУРНО

Я смотрю в лист конкурентной проработки и задумчиво кручу карандаш в руке. Коллеги хорошо поработали и данные о компаниях-разработчиках полезные и логично оформленные. Цена, время, примеры работ, сертификаты, рейтинги – все можно сравнить за несколько минут. Но ни один из этих критериев не ответит на вопрос, будет ли проект разработки сайта успешным или превратится в череду дополнительных приложений к основному договору. Взгляд застывает на разделе о команде. Через минуту я ставлю на листе дополнительный критерий «Корпоративная культура». В сильных компаниях оценка по этому параметру обязательна на собеседовании. Как покажет время, подход работает и при выборе подрядчика. Анкета для определения культуры может быть хоть и неформальной, но такой же обязательной, как и документы из списка юридического отдела. Последние, как и резюме, важны в качестве входного билета на проект. Культурная основа может подсказать, как проект завершится и будет ли комфортно по дороге.

Модельный ряд

Половину дня я буду работать в переговорной комнате с названием точно у столицы Туманного Альбиона. Чтобы не заблудиться, как ежик, а задавать точные шерлоковские вопросы, в своих «чертогах» я уже поместила модель оценки корпоративной культуры. Выбрать было непросто – моделей сегодня описаны десятки. К примеру, Лоуренс Харрисон ориентируется на роли, задачи, человека и власть. Дон Бек и Крис Кован построили целое новое направление в социопсихологии «меметика» или Спиральная динамика. Ян Хармс изобразил культуру в виде греческого храма. Гирт Хофстед выделил влияние национальной культуры: «Дистанция власти», «Индивидуализм–коллективизм», «Мужественность – женственность», «Неприятие неопределенности». Эдгар Шейн выстроил три уровня культуры: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. Я использую эти и другие модели для разных случаев, сейчас нужен был подход с очень явной визуализацией для одного человека. Мне предстояло провести три интервью с лучшими компаниями из нашего списка и определить культуру компании по ее представителю.

Причем, культуру я определяла реальную, а не описанную на сайте и в буклете подрядчика. На поведение сотрудника влияют действия руководителя и коллег, которые могут отличаться от писаных правил. Ким Камерон и Роберт Куинн предлагают четыре простых для понимания и диагностики типа культуры, которые я вполне успешно применяю для определения поведения людей: клановик, стартапер, продавец и бюрократ. В оригинале это звучит так: клан, адхократия, рынок и бюрократия. Прелесть подхода в том, что к нему прилагается простая для применения анкета из пяти вопросов, которая помогает провести экспресс-диагностику. Она помогает определить стратегическую направленность, структуру, стиль лидерства, управление сотрудниками, стиль взаимоотношений в команде и критерии успеха в компании.

Хотите знать больше о работе с корпоративной культурой?
Тогда - смотрите программу "Корпоративная культура - работает"

Четыре лица сайта

Компания с любой культурой может быть успешной и достигать поставленной цели. Культура лишь показывает, каким будет поведение ваших партнёров в процессе. Мне повезло пообщаться с представителями всех четырех культур, а подрядчику повело получить наш заказ благодаря своей культуре.

Первой к нам в офис зашла команда «стартаперов» и ее директор. Молодой, амбициозный, одетый в выверенное сочетание классики и моды. В начале беседы он с гордостью сказал, что команда его молодая и работает по методике Agile. Новый подход, новое сочетание, обновление классического дизайна сайта. Его речь была пронизана динамикой и новаторством. По методике Камерона и Куинн он вел себя на 440 баллов в блоке адхократии, на 120 баллов в клановости, на 50 в рынке и на 10 по бюрократии. Хотя нет, по бюрократии балл явно занизила, потому что пункт о доплате по договору за невозможность использовать логотипа на финальном продукте все же прозвучал. В целом разработчикам действительно есть, чем гордиться, а беседа получилась интересной и перспективной. Было очень похоже на то, как ведут себя стартапы, где команда создает ноу-хау, а часто и рынок, чувствуя себя одним целым и желая получить хорошие инвестиции в свой проект.

После того, как мы увидели яркий образ будущего сайта, пришло время поговорить о пути туда. В переговорную комнату вошли бюрократы. Спокойные и немногословные менеджеры с каждым вопросом продвигались к цели проекта. Действительно ли нам нужен дизайн или есть проблемы с платформой? Сколько времени отведено на реализацию проекта? Кто будет управлять процессом? Создавалось впечатление, что в голове у них тоже сформирована анкета. Потенциальные партнеры рассказали о том, какая иерархия в компании и как изменилась система мотивации, чтобы она четче ориентировала людей на результат, какие департаменты будут задействованы и какие документы нам предстоит оформить. Мы с коллегами услышали пошаговый алгоритм от текущей встречи до первых самостоятельных действий в административном окне после запуска сайта. Надежность, обоснованность, упорядоченность  – эти слова часто говорили молодые специалисты и заслужили  440 баллов в блоке бюрократия, 100 в рынке и близкие к нулю оценки по остальным пунктам моей анкеты.

Последняя встреча затянулась за 40 минут. Основатель «клановой» компании пришел сам и продолжал показывать преимущества своего продукта даже после того, как мы договорились о дальнейших шагах взаимодействия. Я уже чувствовала себя частью его команды, а в блокноте осталась запись крупными буквами «Честность». Работа с этим открытым и дружественным с этим подрядчиком предполагала, что он лидирует проект идеологически, потому что имеет богатый опыт создания продающих сайтов и разработал систему пошагового отслеживания всех этапов по времени и стоимости работ. То, что не захотели объяснить предыдущие подрядчики, он рассказал в деталях. Что имя компании на разработанном сайте важно для участия в рейтинге, что переход на новую платформу легче выполнить руками, потому что информации мало, что до разработки бренд-бука лучше сосредоточиться на технических деталях, а после – на дизайне. 350 баллов клановости, 140 адхократия, 50 рынок и 50 бюрократия.

Когда встречи завершились, я решила проанализировать  поведение текущего партнера, который поддерживал работоспособность текущего сайта и потенциально мог заняться новыми задачами. Руководитель компании был всегда на связи, правда наши переговоры касались только новых приложений к договору и новых услуг. Наш сайт морально устарел и занимал много времени и у нас, и у партнеров. Требовательность, жесткость и ориентация на результат в коммуникациях характеризовали компанию как рыночную с почти более 500 баллами и небольшим распределением по другим пунктам.

Удачная проработка

После недели размышлений я выбрала всех подрядчиков. Бюрократам отдала первую часть технического перехода на новую платформу. Разработку дизайна решила делать с новаторами. Продающий сайт для нового проекта — с клановиками, а текущую техническую поддержку оставить продавцам. Упражнение с культурой оказалось полезным, и я вывела для себя два правила.

Делать обязательно: 

Я тоже для кого-то исполнитель. Если попросить клиента поставить оценку меня и моей команде по культурным основам, то наверняка можно найти интересные расхождения между декларируемым и настоящим поведением. Сопоставив одно с другим, можно разработать план развития корпоративной культуры.

Делать не стоит:

Сначала я была уверена, что стоит найти подрядчика с корпоративной культурой, похожей на культуру моей компании. Но потом поняла: культура должна соответствовать задаче. Я работаю в компании новаторски-рыночного стиля, но лучший партнер для технического перехода — подрядчик с устоявшимися процессами в этой области.

Автор эссе — Виктория Рындина, Начальник управления коммуникаций, АГРОТЕРРА

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *