Провозглашённый закат эпохи информации вовсе не означает, что деловому сообществу следует забыть об управлении интеллектуальным капиталом. Солнце знаний еще светит и греет один из десятков доступных способов увеличения эффективности и прибыльности бизнеса. Затратная на первых порах, реализация интеллектуального проекта может способствовать тому, что компания не только удержится на рынке, но и переживет не один десяток конкурентов. При том, разумеется, условии, что помимо решимости, её руководство будет располагать некоторым количеством держателей капитала, то есть интеллекта.

Опытом внедрения системы управления знаниями в поделился менеджер департамента консалтинга и ведущий менеджер по управлению знаниями корпорации ORACLE СНГ, Денис Волков

Корпорация ORACLE занимается внедрением высокотехнологичных продуктов и информационных систем в управление ресурсами корпораций. Роль Knowledge Manager’а в этой компании сводится к управлению знаниями, аккумулированными в корпорации. Другая его роль – continues learning leader, то есть тот, кто управляет процессом непрерывного обучения сотрудников.

Региональный вице-президент компании ORACLE, Альфонсо Ди Янни любит говорить: “Разум, как и парашют, работает только тогда, когда он открыт”.

Гораздо раньше английский философ Ф. Бэкон сформулировал другую максиму: “Знание – сила”. В оригинале она, скорее всего, звучала так: “Knowledge is a power”. А слово power в английском языке имеет ещё одно значение – власть.

Такая трактовка старого изречения вкупе с первой цитатой во многом и определяют сложности, возникающие на пути внедрения в практику управления бизнесом таких подходов, которые сейчас принято называть управлением знаниями или управлением интеллектуальным капиталом. Знания сотрудников, с которыми они приходят в компанию, и которые приобретают там, действительно дают им власть и позволяют приобретать власть дополнительную. Разумеется, никто не захочет делиться этой властью добровольно, желая консолидировать её в своих руках.

Перед менеджментом компании стоит другая задача – не наделять властными полномочиями сотрудников, но добиться того, чтобы эффективность компании благодаря знаниям сотрудников неуклонно возрастала. Собственно ради этой цели и применяется подход к управлению знаниями, под которыми предполагаются интеллектуальные ресурсы, то есть знания сотрудников, которыми располагает компания.

“Управление знаниями применительно к бизнесу – это систематическое формирование, обновление и применение знаний во всех сотрудниках компании с целью оптимизации эффективности деятельности организации”. – Такое определение было дано Карлом Виигом на сессии Международной организации труда при ООН в 1986 году.

Что же стоит за видимой легкостью?

Все компании состоят из трёх основных компонентов:

людей (сотрудников компании),
процессов (производственных процессы или процессов управления, в том числе, процессов передачи знаний между сотрудниками)
технологий (в том числе, и современных технологий, которые позволяют поддерживать процессы и людей в их деятельности)
“Я – представитель высокотехнологичной компании и технологии занимают очень серьёзное место во всех процессах нашей деятельности”, – Говорит Денис Волков. – В то же время на первый план во всех процессах управления капиталом мы ставим людей. Люди находятся на самом высоком уровне в этой системе, а технологии и процессы являются приданными им. Мы верим, что если люди, будут лучше знакомы с процессами, которые находятся под их непосредственным контролем, будут лучше знать технологии, поддерживающие эти процессы, наконец, будут использовать эти технологии в рамках процессов, в этом случае область формирования и прироста интеллектуального капитала будет расширена.

Тема управления капиталом крайне обширна и описать все аспекты этой деятельности в рамках одной статьи представляется проблематичным.

Чем реально управляют управляющие капиталом? Приданными им ресурсами, знаниями, содержащимися в головах сотрудников и временем, сотрудников, которое они проводят на объектах заказчиков, передавая заказчику свои знания и навыки. Единственной целью любой компании, находящейся на современном рынке является зарабатывание денег для акционеров. Другой цели существования у бизнеса не может быть. От того, насколько эффективно бизнес применяет те знания, которыми располагает, насколько эффективно управляет сотрудниками как носителями знаний, зависит, без преувеличения, судьба бизнеса. Корпорация ORACLE, будучи высокотехнологичной компанией, занимающейся информационными продуктами, своим основным активом имеет не производственные площади, не оборудование или станки, основные производители стоимости корпорации — это её ресурсы, в нашем случае интеллектуальные ресурсы, то есть человеческие ресурсы. Поэтому вся деятельность по управлению знаниями подчинена простой задаче повышения эффективности деятельности сотрудников и использованию их знаний.

Компании верят в то, что, применяя систему управления знаниями, которая также построена на трёх компонентах:

людях (носителях знаний и главных создателях знаний)
процессах (которые помогают приобретать и использовать знания
технологиях (которые помогают эффективно поддерживать процессы создания и управления знаниями)
Руководство верит в то, что эффективность компании, рост её стоимости, а значит, прибыль её акционеров будут прирастать более высокими темпами.

Из чего состоит цикл системы управления знаниями? Этот цикл похож на жизненный цикл компании. Когда сотрудник приходит в компанию, он уже располагает определёнными знаниями. В этот момент задача тех, кто управляет знаниями, извлечь эти знания и, на их основе создать новые знания, которые в дальнейшем будут проданы клиентам. Дальнейший шаг, после извлечения, — формализация знаний, то есть перевод их в ту форму, которая обеспечит последующую передачу или трансляцию знаний. Следующий этап – структурирование и документирование формализованной информации, то есть их перевод в ту форму, которая в дальнейшем позволит без потерь передавать и распределять их между сотрудниками компании, поскольку эффективная передача или обмен знаниями повышает скорость принятия управленческих решений и скорость решения рабочих задач сотрудниками. Чем более прозрачна для внутренних знаний структура компании, тем выше скорость всех процессов, протекающих в ней.

По мере накопления новых знаний, по мере разработки новых решений, компания накапливает определённый багаж знаний, которые в дальнейшем могут быть востребованы в ходе решения новых задач. Так возникает необходимость повторного использования знаний (knowledge re-use). Но это возможно только в том случае, если выполнены все предыдущие шаги.

Очень важная область, в которой концентрируются усилия современного бизнеса – удержание знаний в компании

Текучесть персонала – большая проблема для бизнеса, но ещё большая – то, как сделать так, чтобы сотрудники, покидая компанию, не уносили из неё ценные активы, не уносили знания, накопленные, сформированные и формализованные с таким большим трудом. Этот процесс называется knowledge retention и по своей сути является вызовом специалистам в области управления знаниями, замыкая собой цикл данной системы, потому что на основе удержанных знаний могут быть созданы знания новые. В центре этого цикла должна стоять система управления знаниями, то есть нечто такое, что будет поддерживать постоянное воспроизводство всего цикла.

Существуют простые инструменты, позволяющие заложить краеугольный камень для создания системы управления знаниями (СУЗ) в любой компании. Компания ORACLE концентрирует свою деятельность по созданию системы управления знаниями сразу в нескольких областях.

Обучения сотрудников на рабочем месте.

Формирование, создание и поддержание работы профессиональных сообществ.

Создание и поддержание виртуальных рабочих групп, в случае если команды работающие на проектом, находятся в разных странах, и при этом должны консолидировать свои действия, работая над решением общей задачи.

Внедрение инструментов управления знаниями. Инструменты – это составляющие системы,

инфраструктура – это то, что поддерживает систему, если говорить о процессах и технологиях.

И корпоративный портал как среда.

Storytelling — одна из дополнительные областей KM (Knowledge Management), находящихся в стадии разработки в компании ORACLE. Буквальное значение термина — рассказывание историй, посредством которых знания передаются от одного сотрудника другому. Эффективность данного способа проверена веками, поскольку история письменность на Земле насчитывает несколько тысяч лет, тогда как рассказывать друг другу истории люди научились более, чем полторы сотни тысяч лет назад.
Наставничество – ещё один из хорошо знакомых нам методов передачи знаний.
Учёт интеллектуального капитала (Intellectual capital recording) – отдельная область позволяющая менеджменту составить полную картину того, в каком состоянии находятся интеллектуальные ресурсы и уровень знаний в компании.
Анализ социальных сетей – феномен “одноклассников” известен всем. Анализируя сети можно очень хорошо понять, каким образом можно передовать информацию, в том числе и с помощью метода storytelling.
Удержание знаний — одна из ключевых областей в процессе работы над созданием СУЗ.
Инструментарий

Mind Manager

Одним из полезных инструментов на данном этапе может стать хорошо известный многим инструмент Mind Manager (MM). Это программа позволяющая создавать так называемые карты памяти. Если в рамках деятельности компания проводит большое количество переговоров, презентаций, совещаний, в том числе таких, которые проходят в виртуальном режиме или в режиме телефонных конференций, то, чтобы не потерять информацию, собранную в ходе этих обсуждений, используется программа MM, которая позволяет сразу фиксировать всю информацию в виде системы блок-схем с текстуально-числовым наполнением. Важно то, что получившиеся файлы с лёгкостью передаются по электронной почте и легко дистрибутируются среди всех сотрудников компании, которые должны быть ознакомлены с результатами совещания. Этот инструмент позволяет отразить этап цикла, который называемый формализацией знаний. Так из неявных знаний, рождённых в ходе совещаний, рождаются знания явные и пригодные для дальнейшего использования. Этот инструмент также повышает эффективность групповой работы в ходе дискуссии, поскольку каждый видит ответственность за последующее применение своих решений, так как в процессе формирования такой карты памяти в ней поэтапно отражаются все действия собравшихся. С помощью того же инструмента повышается личная эффективность сотрудников. Однажды ознакомившись с ним, впоследствии они могут применять его для создания планов и графиков или составления отчётов в лаконичной и современной форме, тем самым подчёркивая свою компетентность в области владения современными технологиями.

Разработка рабочих инструкций и памяток для новых сотрудников

В первые дни своей работы на новом месте на сотрудников, как правило, обрушивается информационный ураган. И разобраться в новых процедурах и методологиях им порой бывает очень непросто. В любой организации существует масса формальных процедур и подводных течений, которые сотрудники должны принимать во внимание в своей работе. Для того, чтобы быстрее включить новых людей в работу, разрабатывается специальная инструкция. Секрет в том, что для разработки таких инструкций привлекаются молодые сотрудники, проработавшие в компании от недели до месяца. Таким образом, удаётся решить сразу две задачи. Во-первых, новички чувствуют свою ответственность, принимая участие в дополнении её (инструкции) новой информацией, которую они получили в ходе своей деятельности, за счёт этого они тут же включаются в рабочий процесс. Во-вторых, поскольку все документы формализованы с учётом требования к оформлению документов в компании, сотрудники начинают сходу знакомиться с этими правилами. Наконец, эта работа развивает у молодых сотрудников навыки трансляции знаний

Третий инструмент – методика After Action Review. Суть метода в том, что с участниками проекта либо попавшими в критическую ситуацию, либо, напротив, успешно выполнившими работу проводится совещание с целью сбора новых знаний и навыков, полученных в рамках работы над этим проектом. Этот метод позволяет, одновременно и формализовать и сохранять знания, и обучать сотрудников навыкам групповой работы. Он же представляет собой набор инструментов для организации групповой работы. Практически всё реализуется очень просто. Команда участников собирается и отвечает на простые вопросы.

Что планировалось изначально?
Что получилось на деле?
Почему это произошло?
Что будет сделано в следующий раз? (Для того, чтобы такая ситуация больше не повторилась, либо, напротив, для того, чтобы повторить успешный проект
Инфраструктурой, поддерживающей создание системы управления знаниями и внедрение всех перечисленных инструментов является интранет. На что ещё нужно обратить внимание для успешного управления знаниями и какие для этого потребуются ресурсы?

Планирование деятельности (только чёткий, детально продуманный план обеспечит реализацию программы)
Люди (которые должны будут поддерживать новые процессы в компании)
Время (которое, безусловно, необходимо уделять внедрению СУЗ)
Деньги (то есть, запланированные в бюджете расходы на внедрение программы)
Ключевые факторы успеха реализации СУЗ

Лидерство
Мотивация привлечённых людей
Видение перспектив
По материалам выступления менеджера департамента консалтинга и ведущего менеджер по управлению знаниями корпорации ORACLE СНГ, Дениса Волкова

Юрий Нескородов, HRM.ru