Как вдохновить сотрудников. Поиск стимулов и управление эмоциями

book20По своему духу работа напоминает человеческие отношения. Постепенно чахнут и опадают розы, однажды заканчивается медовый месяц. Мы впадаем в хандру и разочаровываемся, даже если упорно стараемся развивать отношения и привносить в них неизменно новое и доставляющее радость.

Александр Хайэм
Как вдохновить сотрудников. Поиски стимулов и управление эмоциями
Motivating & Rewarding Employees: New and Bettеr Ways to Inspire Your People
Издательство: Вершина, 2006 г.
Твердый переплет, 304 стр.
ISBN   5-9626-0140-8, 1-58062-130-9
Тираж: 4000 экз.

 

«Самая лучшая из всех наград – это удовольствие от хорошо сделанной работы. И это совершенно бесплатно!»

Когда мы оглядываемся назад на прожитую жизнь, то с наибольшей теплотой вспоминаем те времена, когда так или иначе совершали самые значимые для нас поступки, от которых приходили в восторг. Иначе говоря, лучшая пора нашей жизни совпадает также с периодом наивысшей мотивации.

На страницах книги вы можете найти множество интересных тестов, позволяющие измерить уровень мотивации по разным показателям и шкалам. Для менеджера по персоналу это будет хорошим подспорьем в работе, особенно если раньше в компании особо не задумывались об измерении и оценке мотивации.

Также есть очень много психологических советов практического толка, которые позволяют читателю-менеджеру взглянуть на себя и свою работу со сторону, пересмотреть некоторые рабочие моменты.

Справедливость – важный критерий для многих служащих, и если они почувствуют, что на службе с ними поступают несправедливо, это определенно воспрепятствует вашим усилиям мотивировать их.

«Самая большая ложь, распространяемая многими корпорациями и при этом заявленная с гордостью: «Люди являются нашими основными активами». Чистейшая выдумка. Они относятся к людям как к сырьевым материалам. Если же вы серьезно рассматриваете людей как активы, следует значительно увеличить инвестиции в них».

Поощрение индивидуальных действий. Людям нравится, когда становятся известными их личные достижения. Возможно, что вся команда действительно заслуживает крупного вознаграждения в конце года. Но, как правило, отдельные члены группы достойны в среднем более высокой оценки за свой индивидуальный вклад.

Слишком часто в спорте, на работе и в жизни мы пытаемся мотивировать с помощью призов или прочих внешних поощрений. Мы не замечаем, что важен и результат сам по себе. Мы заслоняем от наших людей такое понятие, как стремление к цели.

Максимальный уровень мотивации и возможности не проявляются в полной мере на среднем рабочем месте. «Средняя мотивация» в действительности оказывается довольно низкой.

В ситуации борьбы за выживание появляются сильные мотивационные стимулы.Люди способны совершать невероятные вещи, если их припрут к стенке. Самая сильная мотивация зарождается внутри и неважно, что руководит при этом человеком: желание преуспеть или просто выжить.

Горькая правда: многие руководители иногда прибегают к запугиванию, забывая, что у них нет или недостаточно силы для принуждения, чтобы построить мотивацию на одном лишь страхе. Опасность, безусловно, движет людей вверх по линии выживания на кривой мотивации, но уводит в сторону от линии возможностей.

«Люди стремятся обрести чувство собственного достоинства и самореализоваться посредством выполнения своих обязательств в семье или на работе, так что ключ к мотивации – построение деятельности фирмы в соответствии с их потребностями».

С точки зрения служащих, когда работы много – это плохо. Но когда перед ними открываются большие возможности – это хорошо, даже если для их реализации нужно упорно трудиться.

Эмоциональная основа развития мотивации на самом деле является мысленной привычкой.

«Вне зависимости от привычки, мы не стремимся достичь эмоционального развития с таким же упорством, как интеллектуального. Это тем более плачевно оттого, что глубокое эмоциональное развитие задействует все механизмы, способствующие полному раскрытию нашего потенциала».

Фирмы пристрастились к внешней мотивации. Всякий раз, когда повышается давление со стороны менеджеров, качество работы скатывается вниз.

«Они, в принципе, могут достичь большего прогресса, но стоит мне надавить – и все катится по наклонной плоскости».

Роль руководителя заключается в стимулировании у сотрудника положительных эмоций, которые способны направить и удержать их на пути к мотивации.

Информативная обратная связь дает знать людям, как им следует поступать, а не что делать. Она скорее побудит их самостоятельно добиваться больших успехов, потому что она дает сотрудникам контроль над откликами.

«Необходимо требовать, содействовать, оспаривать и информировать, но если вы хотите внутренне мотивированное, самонаправленное стремление к успеху – ослабьте контроль».

Люди в большинстве своем должны повысить собственный коэффициент развития способностей к общению, чтобы добиться больших результатов от своих служащих.

Чтобы сотрудники не думали, что ими всего лишь манипулируют, вам необходимо заранее ясно установить цели и определить задачи. Этим мотивация отличается от манипуляции.

В заключении стоит добавить, что книжка содержит массу занимательных примеров из реальной жизни, и, читая их, лишний раз убеждаешься –на планете Земля все мы люди одинаковые! Также в тексте в качестве лирических отступлений имеются образные цитаты, принадлежащие как классикам мировой литературы, так и успешным менеджерам современности, и даже удачные замечания, ставшие крылатыми фразами.

Павел Горбачев, HRM.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *