Экспертное мнение от Корпоративных университетов

Журнал «Корпоративные Университеты» опросил экспертов на тему любви сотрудников, корпоративного обучения и внутренних коммуникаций. Статья получилась очень интересная. Рекомендуем к прочтению!

 

Что можно сделать, чтобы сотрудники не просто были лояльны компании, а любили свою работу?

Татьяна Войткевич, директор авторской школы event-менеджеров «КнязевЪ»: «Для этого нужно, в первую очередь, любить своих сотрудников. Любовь – это чувство, которое рождается, благодаря обоюдному желанию, взаимному стремлению. Плюс это ещё и ежедневный, малозаметный труд – по сохранению чувства. В отличие, например, от влюблённости, которая, как правило, спонтанна и скоротечна. Следует помнить, что любить – это не столько брать, сколько отдавать. И опять же – это должно быть взаимно. Чтобы сотрудники любили работу и отдавали ей не просто 8 часов рабочего времени, а ещё и частичку своей души, важно понять – а что вы как работодатель сумеете дать сотрудникам? Оклад и мотивационную часть заработной платы вы отдаёте взамен 8 часов их жизни. Это базовый уровень взаимоотношений. Любовь к работе – это следующий уровень. Который также предполагает обмен, только уже совсем не на материальном уровне».

Элла Петрова, независимый эксперт: «Нужно полностью менять мышление и подход к подбору и развитию персонала. Нужно выбирать людей, исходя из их потенциала, а не опыта. Исходя из ценностей и мечтаний людей. Нужно раскрывать их таланты, делать всё, чтобы сотрудники реализовались. Когда человек занимается любимым делом, он счастлив. Нужно строить не вертикаль власти, а власть любви. Когда все отношения и процессы внутри компании построены на любви и заботе о человеке, тогда он любит свою работу, свою компанию. Когда социальная ответственность и миссия не просто текст, написанный на сайте, когда каждый сотрудник вовлечён, он вносит вклад своими талантами, временем, идеями, когда эти ценности схожи с его жизненной позицией».

Светлана Чеклецова, заместитель директора по корпоративному управлению «СО ЕЭС»: «Кратко: знакомить молодежь, будущих сотрудников с профессией как можно раньше и помогать сделать осознанный выбор. В этом отношении ОАО «СО ЕЭС» руководствуется стратегией «Энергетика – дело моей жизни». В компании разработана система, в рамках которой мы отбираем наиболее одаренных в технических дисциплинах старшеклассников.  В школе и вузе они получают углубленные знания и навыки по профилю «Электроэнергетика», знакомятся с работой энергетических предприятий,  развивают таланты в области научно-технического творчества, овладевают профессией. Мы не только готовим этих  молодых людей к работе в компании, но и включаем их в российское и международное энергетическое сообщество. Благодаря этому к нам приходят специалисты высококвалифицированные, мотивированные, увлечённые профессией энергетика и готовые в ней реализовываться и расти».

Людмила Морозова, бизнес-тренер, управляющий партнер «СПб-тренинг. Корпорация успеха»: «Лично я против коммерческой любви. Использование категорий «люблю – не люблю» серьезно усложняет взаимодействие сотрудника и организации. Идея любви к организации позволит однажды кому-нибудь капризно поджать губы и произнести почти уже сакраментальное: «Ну, ты меня не любишь». При этом я знаю компании, в которых «любовь» вынесена в категорию корпоративных ценностей. Правда, сразу нужно оговориться. Вынося «любовь» на всеобщее обозрение и транслируя  её, вы должны не только запротоколировать её, но и жить с этой ценностью, органично вплетая её во все бизнес-процессы и командные коммуникации. Но об этом имеет смысл договариваться ещё до того, как пресловутое «люблю» прозвучит в офисе вашей компании».

Денис Баталин, владелец, креативный директор Digital-агентство Bataline: «Все мы знаем выражение «стая копирует вожака». Именно поэтому очень важно, чтобы и руководитель компании, и руководители подразделений любили свою работу. Чтобы работали не только ради денег –чтобы то, что они делают, было бы смыслом их жизни, тем делом, которым они занимаются с удовольствием каждый день, в том числе (и даже прежде всего) для себя. Конечно же, в условиях «рынка исполнителя», а не «рынка работодателя», когда мы говорим про компании, работающие в сфере digital  (информационные технологии), важно создавать дополнительные стимулы для сотрудников. На мой взгляд, любая хорошая, с точки зрения корпоративной культуры, компания функционирует как своего рода секта. Есть три важных составляющих любой секты, а в нашем случае — секты-компании. Во-первых, это тайная доктрина – когда сотрудники держатся немножечко в напряжении и никогда не знают, каков будет следующий вектор развития – этот вопрос окутан тайной, которая манит и влечёт. Во-вторых, всегда есть «посвящённые»,  те самые сотрудники, которые к этой тайне приобщены и «наслаждаются» своим знанием и избранностью. В-третьих, есть транслируемые ценности и возможности, которые существуют у последователей-сотрудников, отличные от возможностей сотрудников любой другой компании-не-секты. Например, условная возможность иметь дополнительный оплачиваемый отпуск или «шабатинг» до двух-трёх месяцев в году. Или официальная возможность пользоваться собственными рекреационными возможностями компании где-нибудь за рубежом (условные апартаменты боссов компании в каких-нибудь Болгариях, Тайландах  и Турциях). Ну, и последний пункт, который, как мне кажется, также способствует повышению лояльности сотрудников – открытость и вовлечённость собственника компании не только в свой бизнес, но и в людей, которые в нём работают. Скажите, много ли вы знаете компаний, в которых босс может обнять своего сотрудника, если он выполняет сложную задачу и ему необходима поддержка? Или компаний, в которых руководитель после рабочего дня может выйти со своими сотрудниками поиграть на гитаре рядом с офисом? Это, конечно немного «шиза», но, на мой взгляд, именно она и теплая вовлечённость формируют лояльность к компании и руководству».

Михаил Воронин, председатель Совета директоров АСС «Подъёжики», Управляющий партнёр PeopleManagement ReForum “Winning The Hearts”: «Руководитель должен  постоянно провоцировать людей на то, что бы они начинали заглядывать внутрь себя и отвечать на вопросы: «Зачем я здесь?», «Чем я здесь занимаюсь?» и «Прёт ли меня то, что я здесь делаю?». Нужно быть готовым к тому, что люди будут осознавать, что это не то место, где им хочется быть, и тогда вы расстаётесь. Но это отличная новость – человек получает возможность найти «работу своей мечты», а вы освобождаете место для того, кому с вами по пути. И достигать сверхрезультата с такими людьми и командой в целом – куда более реалистично и приятно. Важно правильно формировать ожидания человека от компании. Реальный инструмент – это постоянный диалог с сотрудником на протяжении всей его жизни в компании».

Анна Несмеева, руководитель Сообщества внутренних коммуникаторов: «Сегодня в условиях стагнирующей экономики и кадрового дефицита главным ресурсом для развития компании являются не деньги или технологии, а люди – которые зарабатывают эти деньги и придумывают технологии. Деньги можно занять в банке, технологии – купить или украсть. И только ваши сотрудники остаются единственным, по-настоящему уникальным активом вашего бизнеса. Вспомним определение компании Hewitt Associates: «Удовлетворенность – это то, что люди хотят получать от работы в компании, вовлёченность – это то, что они готовы отдавать ей».  Неудивительно, что большинство дальновидных руководителей  стремится «генерировать любовь». И рецепт создания такого «корпоративного блюда» прост и сложен одновременно: определите в чём «сверхценность» вашего дела, создайте мечту, то что подвигнет ваших сотрудников работать ради общего блага. Несмотря на страшный пафос этих слов – это работает. Люди нуждаются в самоидентификации и законном поводе для гордости собой и своим делом.  Именно  возможность создавать что-то большее, чем прибыль для владельца, и привлекает в компанию инициативных, творческих людей, связывающих с ней свое будущее. Второй неотъемлемый ингредиент этого блюда – это свобода быть собой, выполняя свою работу, возможность получить в рамках компании самореализацию и развитие, которую так ценят все активные и творческие люди».

Как сделать обучение персонала органичной частью корпоративной культуры?

Светлана Чеклецова: «Обучение персонала (специалистов технологического цикла) в СО ЕЭС проводится на базе самой компании. В качестве преподавателей выступают наиболее опытные и знающие руководители, обеспечивается связь между теоретическими знаниями и практическими навыками. Программы обучения связаны как с функционалом сотрудника, так и со стратегическими целями компании.  Полученные знания и навыки апробируются на рабочем месте и непосредственно после обучения.  Обучение, организованное  таким образом, является системой, в которую сотрудник включается на каждом этапе работы в компании».

Денис Баталин: «Я абсолютно убежден в том, что обучение должно идти не извне, а изнутри компании. Согласитесь — это не самое конгруэнтное утверждение практикующего бизнес-тренера. Но я искренне верю, что лучший способ чему-нибудь научить — это сделать так, чтобы сотрудник научился сам, а потом рассказал через призму своего опыта об этом всем окружающим. Именно поэтому органичное обучение должно выглядеть как поручение сверхзадач конкретному исполнителю. Задач, которые гарантированно потребуют от него глубокого, если не экспертного изучения вопроса, приобретения навыков и техник, которые потом именно он и должен будет распространить внутри компании, в формате воркшопов и кейс-стади. Таким образом, мы получаем командную работу, а не лекционный формат обучения, когда часть полученных знаний оседает мертвым грузом в голове сотрудника».

Михаил Воронин: «В первую очередь необходим грамотный PR программ и смысла обучения внутри команды. Формирование понимания у сотрудников, как это обучение отразится на их доходе и продвижении в компании. 

Обучение не может быть принудительным, сотрудники должны делать этот выбор сознательно, подтверждая тем самым готовность обучаться. Эффективность повысится в разы, вот увидите!».

Татьяна Войткевич: «Только личным примером руководителя. Если для самого руководителя обучение и саморазвитие являются одной из высших ценностей его деятельности – причём, фактической, а не декларируемой – только тогда возможно сделать обучение органичной частью корпоративной культуры. Ведь основой корпоративной культуры является личность руководителя компании: его пирамида ценностей, его понимание жизни и бизнеса, его стиль в одежде, даже способы его реакции на те или иные события. Сотрудники считывают информацию о его личности и ведут себя точно так же. Здесь как в пословице «Не следует воспитывать детей – они всё равно будут похожи на Вас. Воспитывайте себя». У нас в ГК «КнязевЪ» существует Авторская Школа, которая предоставляет уникальную возможность всем сотрудникам периодически проходить профильное обучение. Нужно отметить, что нет отбоя от желающих прослушать те или иные курсы, либо отдельные семинары. Поэтому у нас работа и обучение – это две взаимосвязанные вещи».

Людмила Морозова: «Когда вы формулируете ценности компании, сразу задавайте себе вопрос: «А как эти ценности и убеждения мы можем разложить на поведенческие паттерны?». Проще говоря: «Как должен вести себя сотрудник (в продажах, в общении с коллегами и т.д.), чтобы соответствовать корпоративным ценностям?». Когда вы ответите на этот вопрос, вам будет легче понять, какие результаты, действия и мысли должен демонстрировать сотрудник, чтобы гордо носить звание «своего» и «того самого». При таком раскладе корпоративное обучение становится не просто набором тем, но серьезной идеологической работой с персоналом».

Анна Несмеева: «Если мы рассматриваем компанию как саморазвивающуюся, самообучающуюся организацию, главный актив которой – вовлечённые и активные сотрудники, то вопрос о необходимости постоянного обучения просто не может возникнуть. Однако на практике во многих компаниях корпоративное обучение малоэффективно и воспринимается со скепсисом – как со стороны сотрудников, так и со стороны руководителей бизнеса. Если рассмотреть внутренне обучение как бизнес-процесс, то в нём принимают участие как минимум три стороны: заказчик – руководитель бизнес-подразделения, организатор – менеджер по обучению и потребитель – обучаемый сотрудник. Беда сегодняшнего обучения состоит в том, что в большинстве компаний все три стороны выполняют свои роли совершенно формально. Обучение не отвечает потребностям бизнеса, не мотивирует сотрудников и не даёт положительной отдачи организаторам. По опыту наиболее успешных компаний могу судить, что там, где темы и формат обучения определяются реальными потребностями бизнеса, сотрудники имеют возможность выбора, а организаторы проявляют гибкость в форматах и темах – корпоративное обучение становится популярным и по-настоящему востребованным инструментом развития».

Элла Петрова: «Когда обучение будет частью пути людей к их предназначению  — нужно в первую очередь уделять внимание личностному росту и развитию; нужно обучать английскому, например, через жизненные ценности, через то, что для человека важно; профессиональное обучение делать через игру, с интерактивом, синтезом научного подхода и искусства. Когда компании будут обучать изобретательству, развивая критический ум ребенка в человеке — чтобы сотрудники в процессе работы не действовали шаблонами, а придумывали каждый раз новое решение с творческим подходом. Когда нормой станет презентации и отчеты рисовать акварелью, а планы и стратегии  создавать из коллажей и скульптур, с научным подходом и расчётами (научный подход — это когда нет оценок, когда любой вопрос подвергается сомнению, разбирается на составные части и логически делается доказательство). Когда пробуется всё время новое – именно так делаются квантовые скачки в развитии и персонала, и компании в целом».

Какие ключевые тенденции внутренних коммуникаций вы отмечаете в последнее время?

Денис Баталин: «Конечно же, это технологизация процесса – в первую очередь, я говорю про системы управления проектами, которые стали более масштабными. Истории про аськи и скайпы во многом уходят в прошлое, просто потому что сейчас появляется всё больше инструментов, которые позволяют хранить всю историю переписок всех сотрудников компании с возможностью прикрепления документов к этим перепискам, видео файлов и всего остального, то есть формирования некоего центра знаний, которым могут пользоваться как сотрудники, которые участвовали в этих коммуникациях, так и их коллеги. Теперь для решения вопросов или нахождения концов какой-то истории не обязательно разговаривать об этом с «носителем знания». Достаточно просто зайти в центр коммуникаций системы управления проектом и там найти всю необходимую информацию».

Людмила Морозова: «Коммуникации становятся всё более прозрачными. Ожидания и чаяния компаний всё больше строятся на понятных и согласованных коммуникациях. Уже недостаточно просто знать. Нужно уметь договариваться. Причём, исходя из тех ценностей, которые приняты и разделяемы в компании. Если не углубляться в процессы мышления и ценностные поля, можно сказать, что коммуникации в компании начинают занимать все более значимое место. Проектные команды вытесняют структурные подразделения, а это значит, что в ближайшее время эффективность внутренних коммуникаций будет определять не только корпоративный климат, но эффективность компании в целом».

Михаил Воронин: «Радует, то, что сегодня всё больше компаний на российском рынке приходят к стратегии внутренних коммуникаций снизу вверх. Сотрудники получают реальное право голоса и возможность самостоятельно вести диалог со своим руководителем, что однозначно повышает мотивацию людей для проявления инициатив. Также мы видим тенденцию, что к event начинают относиться не просто как к празднику, а как к реальному инструменту для решения бизнес-задач по формированию внутренних коммуникаций, так как уже существующие стандартные концепции зачастую не ложатся идеально под каждый отдельный бизнес. А ведь в чём эффективность внутренних коммуникаций? В удобстве использования и соответствии стилю корпоративной культуры. Если предложенная механика не концептуальна для формата общения людей и бизнес-процессов компании, то она не приживается. Если механики не используются в ежедневном общении, то это внедрение — пустая трата времени. И конечно, event используют как способ общаться в реальном времени, поэтому концепции становятся всё более интерактивными и технически прогрессивными».

Элла Петрова: «Компании тратят безумные деньги на то, чтобы вовлечь своих сотрудников в их же работу. Парадокс! HR-брендинг подкручивается искусственно, и на самом деле сотрудники в этих компаниях не такие уж счастливые. Кто-то делает перебор с различными мероприятиями внутри компании. Радует только то, что владельцы компаний в принципе задумались о том, что надо строить крепкую команду. Только строится она не деньгами. А харизмой лидера, построением звёздной команды лидеров, вовлечённых в интересную идею. Когда бизнес делается не только ради бизнеса, а для пользы людей и планеты. Когда есть кодекс чести, слово чести, верность и преданность, любовь и доверие. А это делается через осознанность, лично, а не рейтингами и лайками».

Анна Несмеева: «Сегодня вслед за общим настроением, разлитым в обществе, мы можем сказать: «Back in USSR». Мы возвращаем название ВДНХ, вновь запускаем в оборот комплекс ГТО, обсуждаем 50% квоту на показ отечественных фильмов в кинотеатрах. Полагаю, что самым «модным» трендом этого года станет использование советской риторики и атрибутики во всех её проявлениях. Значит ли это, что наши люди хотят оказаться в плановой экономике или жить за «железным занавесом»? Отнюдь. Но вот то, что в обществе созрел запрос на определённость будущего, ясные, чёткие, а главное – морально оправданные ориентиры – не вызывает никаких сомнений. Для нас, специалистов, управляющих внутренним климатом в наших компаниях, мини-социуме, будет неразумно и недальновидно игнорировать этот тренд. Так что десятилетняя эпоха «фана» и фокуса на поколении У, осталась в прошлом. Сегодня от нас ждут четких и понятных сообщений, общих правил и стандартов поведения, позитивных примеров и образцов для подражания со стороны сотрудников, построенных на понятных и разделяемых ценностях. И конечно же, внятного объяснения для сотрудников того, «что создает наша компания и зачем я должен работать именно в ней»».

Татьяна Войткевич: «Следует отметить, что в последнее время акценты сместились. Если год-два назад важным было налаживание каналов коммуникации с сотрудниками – создание Интранета и страничек компании в социальных сетях, выпуск корпоративных журналов и газет, то сегодня важно иметь разработанный стратегический подход к формированию у сотрудников позитивного настроя, уверенности в завтрашнем дне, принадлежности к высшим ценностям компании. Важно суметь вывести отношения с сотрудниками на особо-доверительный уровень. Только тогда можно будет ждать от сотрудников самореализации и любви к работе».

Светлана Чеклецова: «Несколько тенденций, которые характерны, в большей степени для крупных компаний: понимание вовлечённости сотрудников, разделение  корпоративных ценностей; использование социальных сетей, возможность стремительного обмена информацией и мнениями, оценки событий, интерактива; сохранение роли корпоративных медиа, в том числе печатных».

Источник:  журнал «Корпоративные университеты» 

 

 

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *