Авторская программа Анны Несмеевой! Пятым гостем королевской студии стал Евгений Григорьев, Директор по маркетингу и развитию ИД «МедиаЛайн».
Пять правил корпоративного редактора или что делать нелья!
Что-то возвращается… Что нам делать с «внутренней цензурой» и бывает ли такая?
О нарушении границ и удержании фокуса. О дефиците талантов и смыслов.
О главном смысле существования корпоративной прессы…
На эти и другие вопросы отвечает Евгений Горьрьев.
Евгений Григорьев. Директор по маркетингу и развитию ИД «МедиаЛайн»
В сфере медиа с 1994 года, последние 11 лет – в области корпоративной прессы.
Области профессиональной деятельности: маркетинг СМИ, коммуникации, развитие бизнеса, экспертная и общественная деятельность в сфере корпоративной прессы.
C 2005 года по настоящее время — директор по маркетингу и развитию издательства МедиаЛайн.
Награжден почетным дипломом Всероссийского форума корпоративной прессы «Корпресс-2008» «За вклад в развитие корпоративной медийной индустрии России».
Лауреат XIV Национальной премии «Медиа-Менеджер России – 2014».
Член экспертного совета АКМР.
Здравствуй, великий город! Здравствуй, Москва! С вами снова «Игра Престолов» на HR Radio. Это я, Анна Несмеева. И сегодня у меня в гостях Евгений Григорьев.
Е. Г. Здравствуйте!
А. Н. Жень, можно на «ты»? Мы так давно знакомы! Мы так давно друг друга знаем, что можно петь об этом песню.
Е. Г. Да, конечно!
А. Н. Мы сегодня с тобой встречаемся не на профессиональной площадке, не на конференции, не на тренинге. Сегодня мы с тобой в программе, посвященной коммуникациям. У меня традиционный вопрос к тебе. Скажи, какое самое сложное решение тебе доводилось принимать?
Е. Г. С точки зрения коммуникаций?
А. Н. Да нет. Вообще, с человеческой, с профессиональной — не знаю…
Е. Г. Мне немножко сложно ответить на этот вопрос, и вот почему. Я полагаю, что, если человек может ответить, какое самое сложное решение ему доводилось принимать, он остановился в своем развитии и ничего сложнее уже не будет. Поэтому правильный ответ для меня — я планирую в ближайшем будущем принять самое сложное решение. Ну а если говорить о том, что мне сложнее всего давалось, — разные были профессиональные задачи. Очень сложно было в какой-то момент уходить с работы, которая, с одной стороны, перестала меня устраивать, а с другой — там была куча друзей, знакомых, все такое родное и понятное. Что еще сложного? Очень было страшно, когда я узнал, что у меня будет третий ребенок. Денег было мало.
А. Н. Ну, боюсь, тут уже решение было принимать поздно — его приняли за тебя.
Е. Г. Ну да, это правда. Хотя не без моего же участия его приняли, слава тебе господи.
А. Н. Мне всегда очень нравилось, когда Михаил Сергеевич Горбачев во время своих интервью — ему задавали вопрос, какое самое сложное решение он принимал, — он говорил: «Самое главное решение для меня было жениться на Раисе Максимовне».
Е. Г. Да, трогательно так, по-человечески.
А. Н. Поскольку у нас программа о людях, мне приятно слышать человеческие нотки в своих визави. Слушай, вот мы говорим о коммуникациях, эйчаре, мы говорим о компаниях. И все наши герои приходят в этот мир совершенно из разных мест, сфер, полей. Но вот профессиональный физик у меня здесь сидит первый раз. Скажи мне, как тебя занесло в медийную сферу?
Е. Г. Ты знаешь, да на самом деле практически с самого начала занесло. Потому что я поступил в Московский инженерно-физический институт в 1987 году. Придя туда из физико-математической школы при этом же институте. И это решение было из ряда решений, которые принимают сами себя. Я не сильно вкладывался в то, чтобы реально пойти учить физику в МИФИ. Но мне давалась физика, МИФИ — в двух минутах ходьбы от дома. Куда я иду? Вот я иду в МИФИ. Тем паче там папа-профессор. Но в действительности уже в тот момент, когда я пошел в МИФИ, я вел школьные КВНы, пел в школьной рок-группе. Придя в МИФИ, немедленно стал редактором институтской газеты, это тогда называлось «комсомольский редактор». И даже один раз выпускал институтскую многотиражку в качестве комсомольского редактора. Кончилось это плохо, потому что года были веселые.
А. Н. Что — комсомол закончился или многотиражка?
Е. Г. Нет, люди, которые читали эту газету, сказали: «Все здорово, очень весело, но давайте больше этого человека не подпускать». Я в молодости хамоватый был человек.
А. Н. То есть фактически с миром корпоративных коммуникаций ты столкнулся на заре туманной юности?
Е. Г. Абсолютно точно.
А. Н. Скажи мне, а вот подходы — они с тех самых пор, с восьмидесятых, изменились? Отношение — кого подпускать, кого не подпускать, что говорить, что не говорить?
Е. Г. Я бы сказал так: было некое ощущение, что они меняются. И они довольно долго менялись. А сейчас я, к несчастью, вижу тренд скорее обратный.
А. Н. Back in USSR is not so bad?
Е. Г. Ну, что-то вроде возвращается. И вот это, как сказать, даже не страх, а внутренняя зажатость: мы не будем так делать.
А. Н. Внутренняя цензура?
Е. Г. Сложное слово «цензура». Понимаешь, «внутренняя цензура» — это оксюморон, потому что не очень понятно, чем сама цензура отличается от просто редактирования себя. Если мы говорим о каких-то запретах, которые стоят внутри, то они такая же часть тебя, как и все остальное. Цензура предполагает, что есть что-то внешнее, внешний фактор, который тебя ограничивает и останавливает. И кстати говоря, цензура хорошо работает не только в минус, но и в плюс, потому что любая граница провоцирует ее нарушить. И чем жестче граница, тем талантливее нарушитель.
А. Н. А вообще, это очень интересная история — про границы и их нарушение. Вот смотри, есть устойчивая точка зрения, что своим культурным расцветом в семидесятые годы советское кино и литература были обязаны тому, что существовала цензура и запреты. Поэтому возникал сложный художественный язык, образы. А сейчас, по моему личному мнению, цензура вернулась. Во многом вернулась во внешние медиа. И во внутренние корпоративные медиа. Но у меня есть ощущение, что это скорее история про самозапреты. История про то, что мы не хотим рисковать. Как тебе кажется то, что происходит?
Е. Г. Ну, понимаешь, в чем штука. Корпоративная пресса в этом смысле в том формате, в котором она в принципе существует, да и десять лет назад, — это в принципе не то, что цензурируемое произведение, а это она, собственно, вся и есть, цензура. Поэтому проблема в количестве согласований как была, так и осталась. И соответственно, количество правок, которые приходят, абсолютно не нормативно. С одной стороны, конечно, это ужасно. С другой — это абсолютно неминуемо, потому что это не свободное высказывание. У корпоративной прессы нет художественной задачи, связанной с бизнесом, на который она работает. Поэтому это нормально и правильно. Вопрос немножечко в другом: не в факте наличия цензуры, а в том, как она устроена. Вот здесь неправильно. И как в случае с кинематографом — откуда взялся такой талантливый кинематограф — у меня всегда очень простой ответ: люди были талантливы. Сложилась ситуация, когда в индустрию пришли талантливые люди, которые, в силу своего таланта, кто преодолевал запреты, а кто и не очень, кто-то талантливо его соблюдал изо всех сил. Нельзя же сказать, что Бондарчук-старший — это человек, каким-то способом противоречащий режиму, на тот момент существовавшему. То же самое примерно и здесь. Вопрос в том, что у нас нет объективных правил игры. Но люди, высказывающие свое мнение, не всегда объективны в отношении пусть даже и очень важных корпоративных показателей. От этого зачастую падает качество. И связано это с тем, что этих правил игры нет.
А. Н. А тебе не кажется, что это связано скорее с дефицитом талантов? Потому что любое медиа, на самом деле, в нем есть как минимум один талантливый человек или люди, движимые одной идеей, у которых есть некая негласная договоренность, о чем это и зачем это. Не кажется, что в корпоративных медиа есть дефицит таких талантов?
Е. Г. Это вопрос в том, как отличить хорошее от лучшего. Конечно, лучшее лучше, чем хорошее, и то, о чем ты говоришь, будет лучшее. В действительности важно для решения большинства практических задач соблюдать несколько простых очевидных правил.
А. Н. Ну-ка, ну-ка, давай про профессиональные правила.
Е. Г. Я могу долго об этом говорить.
А. Н. Давай топ-5 профессиональных качеств редактора, журналиста, издателя.
Е. Г. Правило номер один — сначала пойди и посмотри, что читает тот, кто будет читать твою корпоративную газету. Потому что, если он читает «Комсомолку», а ты хочешь сделать «Коммерсантъ», тогда до свидания. И ровно наоборот. Это очень просто, проще не придумаешь. Второе — пойди и поговори с тем, кто будет читать твою газету. Чтобы понять, на каком языке разговаривать, что он понимает, а что нет. Конечно, если речь идет о предприятии, на котором работает восемьдесят тысяч человек, наверно, это называется исследование. А если это поменьше и есть какой-то запас по времени, в действительности этим и отличается хороший редактор — он может почувствовать, понять, понюхать, поговорить. Здесь не надо быть гением и Феллини, который так видел натуру, как никто. Ничего подобного. Просто поговори. После этого соблюдай несколько несложных правил. Первое: заголовки должны быть короткие, в них должен быть глагол и не должно быть сокращений. Все фотографии должны быть подписаны. Если ты не знаешь, о чем ты пишешь, — не пиши. Вот мой любимый пример «замечательного» заголовка, «замечательного» лида и «прекрасной» статьи — это история про ралли, в котором участвовала команда завода. Ужасно скучная газета, девяносто восемь процентов пресс-релизов не то что переписанных, а сокращенных. И наконец я вижу маленькую, как два спичечных коробка, заметку, которая называется «Ралли где-то». Думаю: о, наконец-то что-то можно будет прочитать. Ралли в Павловске, условно. Читаю лид: «Наш завод принял участие в ралли в Павловске» Точка. Думаю: интересно. Читаю статью: «Двадцать восьмого числа сего месяца команда наших спортсменов приняла участие в ралли, организованном нашим заводом в Павловске». Точка. Всё!
А. Н. Ну а о чем большем тебе надо знать?
Е. Г. Нет, ну что это? Это хорошо? Это плохо? Зачем это? Она победила или проиграла? Участвовало десять команд или одна команда? Что произошло? Это как у меня есть одна знакомая, которая, когда звонит мне, говорит, прежде чем перейти к сути дела: «Здравствуй! Я вот только что кофе попила, перед тем как душ принять. У меня такие тапочки хорошие, мягкие». И вот я думаю: когда уже ты скажешь, зачем я тебе понадобился? Ну, вот много фактов, но они никак не связаны ни со мной, ни с жизнью — вообще ни с чем. И здесь такая же история. Если мы говорим об искусстве — оно должно вызвать эмоцию. Новый факт эмоции не вызывает, никакой. Кроме: «Произошел теракт там-то». И опять-таки: если это «там-то» очень далеко от тебя и там никого нет знакомых, эмоция будет очень вялая. А все остальное — само по себе, факты не эмоциональная штука. Читатель должен сопережить с тобой что-то, чтобы эту эмоцию испытать. Если ты ничего не переживаешь — и он ничего не переживает. Если мы говорим о художественном, о практическом, тогда должна быть информация, встроенная куда-то. Вот не так: «Мы отгрузили двадцать тонн зерна». И? Вчера было двадцать пять или девятнадцать? Стало лучше или хуже?
А. Н. А может быть, у нас это последнее зерно?
Е. Г. Вот о чем и речь: это последнее зерно? Что произошло? Отгрузили — и дальше что?
А. Н. На самом деле история про смыслы очень важная. Одна из распространенных проблем, с которыми мне приходится сталкиваться как преподавателю, — формулировать цели. Как тебе кажется, как и кто должен формулировать цели для корпоративных изданий?
Е. Г. У корпоративных изданий есть несколько разных уровней, целеполаганий. Когда я приходил в корпоративную прессу из большой прессы — практично, сложно, понятно, как это мерить. Есть офигенный инструментарий в проектах, где действительно все сделано по уму. Но на самом деле это действительно сложнее, потому что целей несколько. И они все разные. Есть бизнес-цели, и они должны быть структурированы на adults и objectives. Есть цели, указывающие на направление движения: «Мы сокращаем объемы производства». Отлично. Это хорошая цель. Давайте теперь посмотрим, как ее разбить на конкретные задачи, в которых может принять участие твой канал коммуникации, газета например. Далее мы должны убедить народ это делать. И это должен редактор с бизнес-лидерами предприятия сесть и поговорить, что на самом деле надо и как это сделать. А вот эти objectives должны быть разбиты на гипотезы — как мы можем человеку сказать, чтобы он начал это делать. Везде, где нужно побудить на конкретное действие, нужны вот эти objectives. Есть много книжек, где написано, как это сделать. Это не ядерная физика, это проще. Соответственно, когда это все нарисовано и сделано, можно считать, что целеполагание бизнесовое закончено. Дальше начинается самое интересное. Дальше, если мы говорим, что мы это всё просто в газете напишем, — мы не уверены в том, что это будут читать. Потому что мы сейчас знаем про то, что нам нужно, но ничего не знаем про то, что нужно рабочим или той целевой группе, к которой мы обращаем издание. И мы получаем другой набор целей. И тут уже предприятие должно быть на вторых ролях. А на первых должны быть люди. Нужно делать издание, которое понимает аудиторию. Умение правильно расставлять заголовки не означает, что ты знаешь, кто их прочтет. Хороший редактор должен понимать, кто его читатель. Если твоя аудитория технари или какой-нибудь адский НИИ, им гораздо интереснее читать не про то, как Марья Ивановна выращивает петунью в горшочке, им гораздо интереснее читать, каких научных результатов добились в соседней лаборатории, до которой нет времени дойти. Тут очень разный может быть тип коммуникаций. И вот тогда, когда в конце концов все сошлось, ты получаешь идеально работающий инструмент.
А. Н. На самом деле со второго захода, но я поняла твой намек. Дело в том, что сейчас, когда мы пишем эту программу, наши проводят исследование рынка корпоративных медиа. И когда вы будете ее слушать, дорогие наши радиослушатели, оно уже будет на рынке.
Е. Г. Очень бы хотелось.
А. Н. А вот как ты думаешь, какие там будут результаты? Какие ключевые тренды? Мы пока еще с тобой в процессе, мы их еще не видели. Попробуем предсказать.
Е. Г. Есть гипотезы, и основная в том, что компании — с разным целеполаганием и интенциями, и тем не менее основная история сейчас — это освоение рынка цифровых медиа, диджитал-медиа. Они в разных формах существуют. И абсолютно разные задачи перед этим ставятся. Кто-то говорит: «У нас будет выше охват и больше достижимость, потому что это модно. И мы сейчас им в телефон загрузим статью на двадцать тысяч знаков, которую они за обедом прочитают, роняя в суп свой айфон». Кто-то, наоборот, говорит: «Зачем мы платим за бумагу? У нас кризис, нужно все сокращать. Бумагу убираем, давайте переводить в цифру». А кто-то ограничивается тем, что наконец-то вывешивает на сайт PDF. И такое тоже случается, хотя всё реже. Это тренд. Мы видим, что медиа становятся цифровыми. Медиа становится экранным, локализованным, и оно приходит в телефон. Условно говоря, я никогда не читал по утрам газеты за чашкой кофе. У меня не было такой привычки. А теперь я листаю свой «Фейсбук» за этой самой чашкой кофе, и он стал моей внутренней газетой.
А. Н. Но ведь «Фейсбук» — пользовательский, а не редакторский контент. Как тебе кажется, в корпоративных медиа тренд пользовательского контента найдет применение?
Е. Г. Конечно найдет, но не во всех типах корпоративной культуры. Проблема обратной связи — одна из задач, которую решают корпоративные медиа. Другое дело, что нерешаемость этой обратной связи связана не с тем, что в бумажных медиа это медленнее. Обратная связь не работает не по причине технической, а по причине интеллектуальной. Если руководство не готово выслушивать обратную связь, то, несмотря на высокие лозунги, все гораздо быстрее поймут внутренний запрет и ничего никому говорить не будут. Будут решать все свои проблемы внутри. Другое дело, что с помощью цифровых медиа можно сделать вид, что это вы всё внутри обсуждаете, а не с руководством. А они могут при необходимости туда посматривать. Всё у человека в голове, и наша задача — попасть именно туда.
А. Н. Действительно, всё в голове. Слушай, у нас «Игра престолов». А ты, кстати, фанат сериала «Игра Престолов»?
Е. Г. Нет, я не смотрю его. К счастью или несчастью, я успел прочитать все книжки Джордана. Мне мало того что этого хватило — я считаю, что в них принципиальным образом нарушен принцип художественного произведения. Я, кстати, очень люблю Майкла Джордана, я очень много читал и знаю много разных его произведений, многие из них мне нравятся. А вот «Игра Престолов», я считаю, — это преступление против литературы.
А. Н. Ну хорошо! Тем не менее это история про интриги. Это история про борьбу, подковёрную или открытую. Это история про кланы. Ты сегодня стоишь у руля, один из лидеров издательского дома, и общаешься с массой людей; кроме того, у тебя свой коллектив. Насколько часто тебе приходится окунаться в мир корпоративных интриг?
Е. Г. Будем честными, я стою рядом с рулем. У руля стоит Лариса Анатольевна Рудакова. Я штурман. В мир интриг, честно говоря, я стараюсь погружаться минимально. И для позиции аутсорсера, которую занимает наше издательство, это скорее вред, чем польза. Когда ты позволяешь чрезмерно увлечься всеми этими историями — это сильно вредит бизнесу.
А. Н. Все говорят, что не хотят. Но тем не менее кто-то же в них участвует. Вообще, интриги сильно влияют на наши коммуникации или нет?
Е. Г. Ну, не мне тебе говорить, что речь в этом смысле идет просто о типе корпоративной культуры. Я единственный раз в жизни — мне посчастливилось или не посчастливилось работать в компании, название которой, естественно, не скажу, так вот вся ее корпоративная культура состояла из интриг. Просто на сто пятьдесят процентов. Вплоть до того, что на обеде все люди — шесть человек — сидят за одним столом, где первый доел и ушел. И в ту же секунду, как он покидает свое место, все люди, сидящие за столом, начинают говорить о нем что-нибудь нехорошее, точно зная, что, когда уходит второй, то же самое скажут о тебе.
А. Н. Не возникает искушение досидеть до конца?
Е. Г. Я встал со словами: «Обсудите меня, я новенький! Все равно многого не скажете». Я и поработал в этой компании не очень много.
А. Н. У меня такой вопрос, раз уж мы сегодня такие темы затрагиваем. Насколько национальный характер и культура, тот стиль коммуникаций, который принят в государстве, реплицируется и воспроизводится в компаниях?
Е. Г. Ань, это всегда кривое зеркало. Он не может не действовать, потому что государство, внутри которого мы живем, — самый мощный медийный источник и это глобальный источник смыслов. Соответственно, чем он ярче, тем ярче на поляне смыслов, которые определяет государство, у нас будет яркий источник: ярко-черное или ярко-белое, что-то такое. В действительности, когда ты опускаешься в корпоративную культуру — это субкультура. Субкультура — набор зеркал и линз, которые вот то национальное внутри и снаружи могут по- другому повернуть. Все связано с типом людей, которые собрались. И типом деятельности, который их объединяет. Есть, условно говоря, вещи, где необходимы дисциплина воинского типа, жесткая и вертикально организованная. Есть компании, где только приказ, только строем, только по команде. Это не плохо и не хорошо, а такой тип бизнеса. Человек, который не может жить в этой среде, не будет там жить. Есть экстремальные типы бизнесов и человеческих занятий — условно говоря, шахтеры или сталевары. Это особенные люди, которые работают в постоянных стрессовых условиях, и у них свои внутренние законы. По сути, социума, который построен на коллективном выживании. Такие типы социума известны исторически — целые страны так жили. Они сопровождаются определенным типом коммуникаций, распределением ролей, ресурсов, экономпринципов поддержки.
А. Н. Сразу нам средневековая Япония вспомнилась.
Е. Г. Да, конечно, средневековая Япония вообще в этом смысле вспоминается, причем какие-то локальные истории. Но не о Японии речь. Речь о том, что когда ты спускаешься на уровень коммуникаций с людьми, то оказывается, что корпоративная культура, которая есть в голове эйчар- и пиар-департамента, в действительности не имеет ничего общего с той культурой, которая действительно работает.
А. Н. Что возвращает нас к вопросу об исследованиях.
Е. Г. Да, разумеется.
А. Н. Люди, исследуйтесь чаще!
Е. Г. Да, конечно. Тут какая история: сам по себе художественный факт — это уже сложившаяся история, сложившаяся культурная ситуация. По большому счету это вход в круг задач художника — увидеть жизнь лучше, чем она есть. И таким образом, сделать ее лучше. Не в том смысле, чтобы не рисовать какашки у крыльца, а в том, чтобы показать ориентиры, куда мы идем. Соответственно, внутренний коммуникатор найдет какие-то слова. Но если человек, который занимается коммуникациями в компании, не любит сотрудников и ничего не понимает в бизнесе компании, то какой он, к дьяволу, коммуникатор?
А. Н. Хреновый он коммуникатор.
Е. Г. Вот он да, малокачественный человек. Правда, невозможно искренне хвалить человека, если ты на самом деле так не думаешь. Невозможно искренне сопереживать бизнесу, если ты абсолютно далек от, не знаю, плавки стали или того, чем занимаешься.
А. Н. Вот на ноте переживания перейдем к нашей традиционной рубрике, есть у нас такая, «Вести семи королевств». В этой рубрике я всегда выбираю какой-то новостной повод, который происходит на рынке, и прошу гостя его прокомментировать, с тем чтобы понять, как это отражается на нашем рынке. Как это связано. Влияет или не влияет. Смотри, у нас практически последний месяц все ленты забиты сообщениями про теракты. Они происходят везде, они происходят там, где их никогда не было. И мы сейчас живем под жутким прессом. Жутким прессом негатива. И он касается всех, хотим мы этого или нет. Как тебе кажется, как на такой негативный фон должны реагировать корпоративные издания?
Е. Г. Если честно, я не думаю, что они должны на него реагировать.
А. Н. Я говорю про эмоциональную среду. Потому что люди приходят с улицы и мозги у них остаются там.
Е. Г. Что касается того, как к этому в принципе надо относиться, я вижу гораздо большую ценность дома и семьи, чем это было лет десять назад. Отчасти это связано с тем, что я стал на десять лет старше. Но и отчасти связано с тем, что в ситуации внешней угрозы человек сосредотачивается на том хорошем, что есть и так. И вот это хорошее, что уже есть и так, является защитой: я знаю, что везде все плохо, но хотя бы здесь и сейчас у меня все хорошо. В этом смысле создание «здесь и сейчас» — то, на что стоило бы обратить внимание корпоративной, да и любой, прессе.
А. Н. То есть конструирование или поиски очага безопасности, зоны комфорта?
Е. Г. Да, я бы сказал: островков спокойствия.
А. Н. Хорошо. Мы уже перевалили далеко за середину передачи. Хочу тебе задать традиционный вопрос в рубрике «Железный трон». Скажи, как тебе кажется, кто сегодня на рынке коммуникаций — ну, естественно, исключая присутствующих, — лидер, кого можно посадить на трон, с кого можно брать пример?
Е. Г. Это сложный вопрос. Потому что примеры здесь не очень работают: все компании и аутсорсеры разные. Я не готов здесь говорить про лучшее, и вообще против таблетки счастья. Я в принципе противник того, что мы вот сейчас устроим детское образование, и оно будет «самым лучшим». Такого не бывает. Есть хорошие компании с блестящими коммуникациями, которые я очень люблю и ставлю в пример для подражания в смысле: думайте так же. Это, конечно, компания «РусГидро». У них прекрасные газета и журнал, работающие много-много лет. Это компания «ЕвроХим», в которой очень сложные коммуникации, и они этим занимаются. Это, конечно, компания «Балтика», где очень внимательно относятся к исследованиям, подходят к этому системно и делятся с нами, это очень хорошо. Но это один тип подхода. Есть противоположные вещи. Например, блестящий журнал The Troiker, который делала «Афиша» или Independent. Но точно не для подражания, потому что таких компаний, как «Тройка Диалог» (а сейчас — «Sberbank CIB»), на рынке больше нет. И изданий таких больше не может быть.
А. Н. Но король тоже всегда один.
Е. Г. Да, мне это нравится, потому что блестяще сделано. Я долго могу перечислять.
А. Н. То есть очередь к престолу у тебя большая?
Е. Г. Нет, понимаешь, новости же семи королевств. У меня феодальная раздробленность…
А. Н. Время наше близится к концу. Я не могу не задать вопрос, который всегда задаю нашим гостям. Ты уже в области корпоративных коммуникаций варишься одиннадцать лет, да?
Е. Г. Да.
А. Н. Какой бы совет ты дал тогдашнему себе? Какой совет ты дашь тем, кто сегодня приходит в профессию? В чем главная засада, главная опасность, что надо знать, что надо помнить?
Е. Г. Тогдашнему себе — нет, я так не люблю. А вот сегодняшнему: ребят, наберитесь мужества и постарайтесь избавиться от иллюзий на старте. У нас довольно сложная работа, довольно сложно чувствовать себя на своем месте и понимать, что твой труд благородный и служит на пользу людям. Но если эту идею потерять, то работать будет совсем нельзя. Сосредоточиться, понять, что это будет нелегкий путь, но он достоин того, чтобы пройти его до конца.
А. Н. Хороший совет! И последний вопрос: над чем ты сейчас работаешь, самый интересный проект в работе?
Е. Г. Сейчас самый интересный проект, которым занимаемся, связан не с изданиями и уважаемыми заказчиками, а связан с внутренним устройством нашей компании. Мы совершенствуемся, постоянно улучшаемся и сейчас выходим на новый организационный уровень отношения к нашему труду, к нашему творчеству, к нашим бизнес-задачам. И мне больше всего сейчас интересно заниматься нашей собственной компанией.
А. Н. Хорошее дело — ждать, когда из куколки вырастет бабочка.
Е. Г. Штук шесть сразу.
А. Н. На этой позитивной ноте прощаемся с вами. С вами были Анна Несмеева и Евгений Григорьев в «Игре Престолов» на НR Radio. Слушайте нас каждый четверг.
