Новый выпуск авторского проекта Анны Несмеевой! Сегодня в гостях Анна Паршина, Сбербанк России.
Как принимать вызов?
Помогает ли психология в развитии коммуникаций?
Почему важно принимать участие в премиях?
Что ждет внутренние коммуникации завтра?
Слушайте прямо сейчас!
А. П. Здравствуйте, Аня! Здравствуйте, эйчары, пиарщики и внутренние коммуникаторы!
А. Н. Ну что же, мы начнем с традиционного вопроса. Какое самое сложное профессиональное решение вам доводилось принимать?
А. П. Самое сложное решение, которое приходилось принимать, — это закрыть свою компанию, которой я занималась в 2007–2009 годах. Эта компания называлась «Агентство кадровых решений». Собственно, мы находились в славном городе Хабаровск на Дальнем Востоке, и в кризисные времена нужно было принимать решение: оставаться или закрываться. Это было действительно очень болезненно.
А. Н. Ага! На «ты» можно, да, Ань?
А. П. Да!
А. Н. То есть ты не просто у нас кардинально сменила работу, но ты еще и десантировалась на другой конец страны? Получается, так?
А. П. Да, у меня очень интересная биография со сменами профессий, дислокаций и постоянными вызовами, которые я сама себе ставлю, принимаю, и двигаюсь вперед и вперед!
А. Н. А пару слов, как пришло решение закрыть свою компанию и так далеко уехать?
А. П. Это два разных решения. Первое — о закрытии компании. Не секрет, наверно, нашим эйчарам, что в момент, когда наступает кризис, первое, что делают компании, — начинают «резать косты». И в первую очередь это маркетинговые, пиар- и HR-бюджеты. Все бюджеты урезались, и мы долго пытались придумать разные интересные предложения, антикризисные. Но в какой-то момент стало ясно, что окупаться и существовать без денег, без работы и без прибыли совершенно невозможно. В общем, мы приняли такое решение. Это что касается первой истории. Что касается переезда — я, наверно, в целом патриот. Это заключается в одной установке: «Там, где ты находишься, — то место и пространство нужно улучшать». Поэтому после института я не переезжала сразу в Москву, не поступала сразу в университет, а осталась улучшать Дальний Восток. Но в какой-то момент мне стало крайне тесно, и те идеи, мысли, проекты, которые мы делали, стали не очень востребованы. Не с той точки зрения, что они были не интересны, а просто, например, рекламодателю было важно, чтобы стоял щит на дороге, на котором написано «Щебень» и номер телефона. А нам хотелось сделать что-то более клевое, более качественное. Но это было не востребовано. Поэтому, собственно, на этой волне созрело решение — в тридцать лет взять и перебраться в Москву.
А. Н. А как же знаменитая фраза Цезаря: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в Риме»?
А. П. Я, наверно, не тот человек, чтобы сидеть на диване, попивать пиво, смотреть телевизор и довольствоваться тем, что есть. Потому что это просто скучно. Это можно делать один раз в месяц или квартал, а потом ты встаешь, бежишь и что-то совершаешь: подвиги, делаешь что-то, и это гораздо более важно и интересно.
А. Н. Ну, на самом деле для слушателей Анна скромничает. Потому что ей удалось практически стать первой если не в Риме, то в Москве. У тебя сколько уже, больше тринадцати профессиональных наград за твоими плечами?
А. П. Я их не считаю. Я их собираю для резюме. Потому что, если начинать заниматься новым проектом, нужно это показывать. А так я не считала. Наверно, да, их больше десятка точно. Я надеюсь, что в ближайшее время еще пополнится копилка. Но, наверно, сами награды — это не то, что тешит самолюбие. Во-первых, это гордость для команды и большая мотивация. Когда твоя команда берет какую-то премию — это очень радостное событие. И это одна из причин, по которой мы подаемся на них с разными проектами. Чтобы команда просто собралась и порадовалась друг другу, подумала, что не зря какие-то вещи делаются. Вторая история — это, когда ты выходишь на премию, ты понимаешь, в каком контексте ты существуешь, что люди вокруг делают, чем они гордятся, куда движется страна, в которой ты работаешь, и сфера. Поэтому мотивация у нас такая.
А. Н. Надо сказать, что в рамках нашей премии внутрикорпоративных коммуникаций — Intercomm, ваши проекты: и сбербанковские, и до этого проекты в Enter’e — по-моему, суммарно уже четыре раза завоевывали Intercomm. Есть «Best Intranet», есть «НR-бренд», есть всякие международные награды. Для чего ты их коллекционируешь, собираешь? Когда ты их поднимаешь, как оружие на щит?
А. П. Честно? Вот не было такой истории, чтобы я их поднимала. Я даже вспомнить не могу. У нас есть в Сбербанке, например, стена, где все награды, которые разные подразделения завоевывают, — они там висят. Выглядит, конечно, красиво. Один раз посмотрел на звездочку, сфотографировал ее, вывесил — и она собрала сто лайков, например. Ты посмотрел на активность, вышел и пошел дальше. В общем, это не то, с чем спишь, вспоминаешь об этом, — это что-то разовое, как конфета, которая радует в какой-то момент времени.
А. Н. Ясно, для мотивации команды — хорошо. Если мы уже затронули тему мотивации команды, то хотелось бы оглянуться чуть-чуть назад, допустим, на два-три года, когда ты еще работала в Enter’e и была директором департамента счастья. Понятно, корпоративная культура гремела на весь рынок. Что помогало мотивировать команду? Потому что работа была мегаинтенсивная и очень трудная.
А. П. Я недавно про это писала в «Фейсбуке». Конечно, «ногами меня запинали» и часть бывших сотрудников, да и людей с рынка, которые как не верили в такие бизнес-модели, так и не верят, но, в целом, мне кажется, немного сейчас отвлекусь, но концептуально скажу. В целом, во всем мире модель управления сейчас переходит к горизонтальным историям, когда у людей, работающих вместе, нет иерархии и они равны не только по должностям, но и по тому, какой вклад они вносят в общее дело. Первое, что помогало работать в команде, — это то, что все были равны. Человек мог делать что-то не в рамках своих обязанностей, если ему это нравилось или хотелось, и он мог это сделать. Но каждый выкладывался на своем месте и при этом видел, что можно где-то что-то улучшить. И вот такое равенство в получении результата просто замечательно. Вторая история — про то, что мотивирует команду, на мой взгляд. Вчера мы рассуждали о роли лидера. Мне кажется, что лидер — это человек, который команду все время подталкивает к чему-то новому. И вот такое стремление к новым горизонтам, может быть, сделать что-то новое, прорывное для рынка, что-то необычное, что не принято, но вот у людей, которые собираются вместе в едином драйве и получается мотивация. Ну и третье, чтобы команда собиралась вместе и им было хорошо, команда должна подбираться. Люди должны быть похожие, должны быть одинаковые ценности. Например, муж и жена, где он любит собак, а она ненавидит, — им будет достаточно сложно найти общий язык. Я утрированно говорю, но в работе то же самое. Если все заточены на то, чтобы получать результат, а не работать с девяти до шести и возвращаться домой — сидеть на диване, то эта команда будет эффективна. Мне кажется, что эти три вещи очень важны.
А. Н. Я хочу зацепиться за твою фразу по поводу того, что люди в команде должны быть похожи. Они должны быть нацелены на общий результат или должны быть похожи между собой? Все-таки в Enter’е и Cбербанке работают разные люди…
А. П. Люди должны быть похожи. Должна быть идея, которая всех объединяет. Например: «Все для клиента», как в Сбербанке. Вся команда на это заточена, и коммуникации вокруг этого строятся. Или это могут быть общие ценности, базовые, человеческие. Например, стремление к постоянному саморазвитию. И это людей объединяет. Но нет такого, на мой взгляд, универсального набора инструментов, ценностей, качеств для профессиональных историй. Это может быть, ты правильно говоришь, в Enter’e одно, в Cбербанке — другое.
А. Н. Мне всегда казалось, что корпоративная культура, а особенно яркая культура, зависит от лидера. Она лидером проецируется и лидером закладывается. Мы все знаем лидера Сбербанка, Германа Оскаровича Грефа. И мы всегда с большим интересом следим за его выступлениями. Какой он изнутри? Насколько он вообще влияет на корпоративную культуру, на коммуникации?
А. П. Герман Оскарович — личность публичная. Определенное собственное мнение о том, какой он, каждый может составить сам. Вопрос про культуру и про коммуникации, и я уверена, что какой лидер — такая и компания. С этим не то что надо смириться, но это нужно принимать. А на примере Enter’a и «Связного» видно, что все меняется, когда меняется команда сверху. Если через какое-то время такое же изменение произойдет в Сбербанке — это будет другой Сбербанк. Безусловно, тональность задает лидер. Особенно если ему доверяют, если он авторитетен и влияет на команду, то все вокруг строится по образу и подобию. Безусловно.
А. Н. Хорошо. Тогда у меня вопрос, который мне, например, не дает покоя с момента подготовки к нашей передаче. Я, читая твое резюме, выяснила, что ты у нас по профессии, как это правильно, врач-психотерапевт, психолог?
А. П. Врач-психиатр, психолог.
А. Н. О, все-таки врач! Скажи, пожалуйста, это помогает в нашей работе или вообще никак? Вот такая необычная специализация?
А. П. Это так давно было в моей жизни, что уже сложно провести какие-то взаимосвязи. Но, в принципе, человек, который занимается людьми в компании, должен как минимум понимать, что такое люди, какие они бывают, как с ними взаимодействовать. И, в принципе, лет с восьми я этой темой увлекаюсь: я изучила все что можно по нумерологии, астрологии и прочее-прочее. Дошла, собственно, до психологии и психиатрии. И с этой точки зрения это помогает выстраивать взаимодействие с людьми, придумывать какие-то вещи, которые людям на пользу, могут их мотивировать, драйвить и так далее. Но, наверно, не более того.
А. Н. То есть не возникает искушение поставить диагноз немедленно?
А. П. Это очень распространенный вопрос. Это как вопрос, который задают в институте: «Ели ли мы пирожки там, где разделывают трупы?», извиняюсь.
А. Н. А вас туда водили?
А. П. Мы очень много работали там.
А. Н. Вы же чистым умом занимались?
А. П. Я, как врач, который получает базовое образование шесть лет, ну и врачи в принципе, очень много учатся в России и во всем мире. Поэтому все дисциплины базовые мы проходили очень хардкорно. И там тоже мы были. И пирожки тоже ели, чтобы снять вопрос сразу.
А. Н. Ну хорошо-хорошо, тему пирожков будем считать раскрытой!
А. П. Отлично.
А. Н. И тогда мы переходим к нашей традиционной рубрике, которая называется «Вести семи королевств». В этой рубрике мы отталкиваемся от новостей, которые происходят на рынке, и обсуждаем, как они могут повлиять на внутренние коммуникации. Ну раз у нас сегодня человек из банковской сферы, то я выбрала следующую тему. «Центробанк отозвал лицензии у восьмидесяти семи банков». За январь-февраль идут отзывы. Наверно, уже семь или восемь отзывов прошло, из которых крупнейшие — Внешпромбанк, Интеркоммерц. У меня вопрос следующий. Вы, как подразделение, делаете коммуникации внутри крупнейшего банка России. Как работать с негативом внутри? Как его коммуницировать, как снимать тревожность, как такой негатив по рынку влияет на выстраивание внутренних коммуникаций?
А. П. Я бы не брала эту новость как пример негатива. Я бы взяла историю в целом, что ситуация в стране тревожная, и в мире тоже. Происходит очень много событий, которые эту тревожность повышают. Безусловно, задача внутренних коммуникаций и пиара в том числе — снимать эту тревожность. Это не такая утилизованная и утрированная задача. Наша задача — повышать вовлеченность, делать так, чтобы сотрудники Сбербанка, приходя на работу, думали, что они работают в лучшем банке страны, Европы и так далее. И повышать некий градус позитива. То есть мы идем не от того, как бы нам погасить негатив. Мы идем с другой стороны: как нам создать в головах наших сотрудников ощущение, что есть выход, можно саморазвиваться, все зависит от тебя и так далее. Кризисы были, но каждый человек может сделать свой вклад. То есть некие посылы, которые ты даешь системе и команде, которые настраивают на нужный президенту и правлению лад. В зависимости от того, чего ожидает банк от команды. Поэтому все проекты и коммуникации строятся в первую очередь вокруг этого. Если говорить о конкретных кризисных ситуациях, которые происходят или непосредственно на банк влияют, то мы за контекст открытости: если что-то действительно важное происходит, то это либо устами руководства, либо с поддержкой каналов внутренних коммуникаций достаточно откровенно транслируется.
А. Н. Ну а как, например, сейчас без конца обсуждается, и по рынку ходят слухи: «Давайте приватизируем Сбербанк»? Сбербанк стоит в очереди на приватизацию, да? Это же вроде не официальное заявление, это слух, но тем не менее он взволнует людей, которые работают в Сбербанке. Вы как-то реагируете на него?
А. П. Скажу крамольную вещь, но сотрудников внутри банка слухи и вся неподтвержденная информация давным-давно не волнуют. Потому что благодаря работе пресс-службы, в том числе, выстроен определенный информационный контекст, в котором сотрудники привыкли верить только официальной информации. А слухи не колышут атмосферу, если честно.
А. Н. То есть рецепт простой. Надо, чтобы хорошо работала пресс-служба и создавала правильный контекст?
А. П. В том числе пресс-служба. Плюс в сложных ситуациях, безусловно, велика роль руководителя и того, что он говорит. Поэтому у нас, по разным исследованиям президенту доверяют более восьмидесяти процентов сотрудников. Поэтому если что-то важное нужно рассказать, то это делает Герман Оскарович.
А. Н. Насколько мне известно, в Сбербанке регулярно происходят сессии, на которых выступает и сам Герман Оскарович, и другие руководители перед сотрудниками. И они идут и вживую, и в трансляции. Какой опыт можно вынести из организации таких сессий? С одной стороны, есть их воздействие на людей, и хорошо бы понять, как это происходит? С другой стороны, есть большой опыт для нас как организаторов. Потому что это очень большой челлендж, вызов, такие вещи трудно делать. Я думаю, что трудно.
А. П. Это разговор часа на три, наверно.
А. Н. Давай попробуем в пять минут уложиться.
А. П. Мой последний пример такой очень значительный и большой. Мы делали прямую линию с Германом Оскаровичем и сотрудниками. Это такое масштабное ежегодное мероприятие, когда каждый сотрудник, если хочет, может задать вопрос, и по результатам всего мероприятия или некоторое время после него, каждый получает ответ. Мы в этом году сосредоточились на нескольких вещах. Во-первых, снять в головах такую мысль, что все это моделируется и нечестно. Поэтому процедуру сбора вопросов мы сделали максимально открытой, она была на нашей краудсорсинговой площадке, сотрудники могли сами голосовать за вопросы, а самые топовые задавались президенту. Это было сделано, чтобы люди видели, что результаты не фальсифицируются. Вот, поэтому первый принцип — это открытость. Второе — это, безусловно, откровенность и готовность лидера брать самые острые вопросы. То есть невозможно за твоего лидера написать или подкинуть ему какие-то тезисы. Он должен быть в теме, подготовлен с точки зрения фактов и каких-то ключевых моментов, которые важно сказать. Но он должен абсолютно честно свою позицию высказывать. Поэтому второе — это открытость со стороны лидера и готовность разговаривать на острые темы. А третье — нужно понимать, что, если за организацию такой конференции вы беретесь, понимать, что это очень сложно технически сделать. И нюансов там будет масса. Будь то онлайн-трансляция, будь то организация в зале каких-то вещей. Все детали крайне важны. Вплоть до того, на каком расстоянии находится ваш лидер от команды, которая сидит. Сидит он там, на троне, за президиумом, или он сидит рядом с ними на стульчике. Каким образом человек одет, какую атмосферу он создает. Просите ли вы убирать телефоны мобильные или люди могут спокойно выходить — это тоже влияет на атмосферу свободы. В целом, наверно, главная рекомендация — понять, зачем вы это делаете, или лучше не выводить лидера к команде, если нечего сказать. Второе — серьезная история, в которой вы работаете на имидж и репутацию руководителя. И ключевая задача внутренних коммуникаций — повышать, поддерживать имидж, делать так, чтобы команда доверяла своему руководителю. Это такая достаточно тревожная и дотошная история в целом. Но, кстати, если у кого-то будут вопросы — на «Фейсбуке», в личных сообщениях или по почте я могу выслать презентацию или ответить. Это не секретная информация. Важно, чтобы каждый мог это делать.
А. Н. Здорово. Тогда у меня вопрос. Ты упомянула, что одна из важнейших задач внутренних коммуникаций — работа на репутацию руководителя. Какие бы ты еще цели назвала? Что еще важно, приоритетно?
А. П. Мы сейчас в команде, последние месяца три изучаем тренды мировые в коммуникациях. Много всего переводим. Я надеюсь, в понедельник выложу новый перевод — интересное исследование Европейского института внутренних коммуникаций. По нашим ощущениям, сейчас роль в целом коммуникаций в компании — происходит некий shift. Она трансформируется и меняется. Поэтому я, наверно, скажу не о понятных вещах, а о том, что важно для нас и куда мы смотрим, куда мы стремимся. Во-первых, безусловно, это разговоры руководителей со своими командами. Соответственно, внутренние коммуникации должны рассказывать руководителям, как это делать, наделять их инструментарием, обучать их, помогать им, «коучить» и так далее. Это первое, не факт, что самое важное, но раз мы уже об этом заговорили. Далее, принято, что внутренний коммуникатор — это человек, который контент создает в компании, информирует и так далее. Мне кажется, что в ближайшем будущем роль изменится от создателя контента к куратору создателей контента.
А. Н. То есть распределенный контент?
А. П. Абсолютно. То есть каждый человек в команде может и, кстати, хочет создавать контент: фото, видео, тексты, блоги, мероприятия делать и прочее. Поэтому мы для себя поставили цель — стать «витриной инструментов». Мы хотим, чтобы команда сама научилась делать клевые презентации, видео, и все это сейчас можно делать с помощью различных приложений и программ очень просто. В общем, мы на 2016–2017 год себе такую задачу ставим. Пункт номер три — никуда не уйти от того, что все mobify, все переходит в мобильную и в онлайн-историю. Поэтому внутренние коммуникации должны развивать каналы коммуникаций, чтобы в компании были площадки, одна или несколько, где эти, собственно, создатели контента и сотрудники — в зависимости от целей компании — могли бы что-то читать, или общаться, или использовать это для продвижения себя, либо пользоваться какими-то сервисами. И пункт номер четыре — две вещи базовые, не сильно новые, но все-таки. С учетом кризиса и различных изменений роль внутренних коммуникаций в чендж-менеджменте колоссальна. Это может быть все что угодно: поддержка руководителей, снятие стресса у коллектива, антикризисные коммуникации, очень грамотные, структурированно выстроенные. Это очень сложно, особенно если компания большая, географически распределенная. И, безусловно, это трансформация или поддержка корпоративной культуры. Это могут быть очень тонкие моменты. Например, создать культуру обратной связи или небоязни задавать вопросы. Это просто звучит, но, если это сто, двести или триста и более человек, это тот еще квест. Мне кажется, что четыре такие направления — это то, чем следует заниматься внутренним коммуникациям.
А. Н. Ну хорошо. Тогда еще один традиционный вопрос, которым я всех наших гостей пытаю. В чем, с твоей точки зрения, главная засада нашей профессии?
А. П. Скажу страшную вещь. Мне кажется, что этой профессии скоро не станет. Скоро — это не шесть месяцев, в России будет подольше. Но надо понимать, что всё вокруг сейчас действительно трансформируется, и модель управления бизнесами и компаниями приходит к тому, что они строятся как раз на основе внутренних коммуникаций. Они подразумевают, что люди этими коммуникациями занимаются сами и им не нужен дополнительный инструментарий, не нужны специальные люди, которые будут драйвить и мотивировать. Тот же Jail на этом весь и построен. В этом главная засада. Это не значит, что нужно срочно бежать в другую профессию. Нужно понимать, что ты идешь вслед за технологиями, впереди этих технологий, и подумать, как ты можешь быть полезен бизнесу, компании с точки зрения коммуникаций в другой какой-то роли. Например, поддержке руководства по внедрению этих моделей. Ну это я уже фантазирую, но я про это размышляю много сейчас.
А. Н. Интересный взгляд. А, как тебе кажется, во внутренних коммуникациях что важнее — технологии или люди?
А. П. Невозможно сказать, что важнее. Потому что общение между людьми живое — оно в цене, важно и никуда не денется. Над этим нужно работать. И компетенция коммуникативности коммуникатора, креативность — она не уйдет и к 2020 году станет номер три или номер два среди основных компетенций профессионалов. Поэтому это останется, будет, и важно этим заниматься. Ну и технологии бегут впереди нас. Поэтому нам, к сожалению, приходится постоянно догонять, изучать, что происходит и как можно это использовать. Поэтому и то, и другое важно безусловно.
А. Н. Если к вопросу про «изучать». Как тебе кажется, на конференциях это относят к best practices или все-таки имеет смысл попробовать «вырастить бабу-ягу в своем коллективе»? То есть насколько эти успешные практики, лучшие кейсы тиражируемы? Ведь я помню, когда ты работала в Enter’e, ты без конца выступала с докладами и рассказывала, как мы добились такого эффекта, такой культуры, такого вау-результата. Вот, по твоим ощущениям, насколько чужие кейсы применимы, или лучше делать самому?
А. П. Я думаю, что чужие кейсы и то, что происходит, крайне важно изучать и быть в этом контексте. Для меня лично это прежде всего атмосфера, которая помогает мне что-то придумывать, которая помогает мне взять идею и трансформировать ее по-своему. Либо удостовериться в том, что то, что ты делаешь, находится на острие или, наоборот, то, что ты делаешь, уже давно все проехали и это бессмысленно. Недавно, кстати, с Ильей Красильщиком из Meduza на эту тему говорили: «Если ты не знаешь, как какой-то тренд применить у себя в компании, а просто слепо берешь и копируешь, то наверняка это работать не будет». Поэтому важно понять не что люди делают, а понять, почему они это стали делать. Вот если ты понимаешь почему и можешь эту историю раскрутить, внедрить у себя — это круто. Если нет, то стоит задать этот вопрос: почему?
А. Н. Ну что же. Вполне исчерпывающий ответ. Не могу с тобой спорить. Мы в школе внутреннего коммуникатора регулярно начинаем занятия с того, что говорим людям: «Мы вам будем показывать кейсы. Но главное — мы вас будем учить понимать, для чего это делалось». И тем не менее. Может быть, этим и вызван мой такой настойчивый вопрос. Как мне кажется, сегодня среди коммуникаторов есть одна глобальная проблема. Возможно, и среди эйчар тоже. Я просто меньше с ними общаюсь. Люди не могут сформулировать цели своей деятельности. Они не могут сказать, для чего они вообще это делают. Приходилось ли тебе с этим сталкиваться и как ты с этим борешься?
А. П. Я хуже скажу. Недавно при изучении трендов и переводе исследований, график попался такой интересный. Был вопрос: «Как вы измеряете эффективность своей работы?» — и, собственно, несколько вариантов ответов. Сорок семь процентов внутренних коммуникаторов, не российских, а европейских и американских, ответили, что никак. Мне кажется, что после этого говорить особо нечего. Второе, это, как у нас любят говорить в Сбербанке, очень много пик сломали, но внутренние коммуникации — это обо всем. В принципе, все, что по outlook отправлено, можно назвать внутренней коммуникацией. Поэтому постоянно тебе пытаются отдать задачи, которые не являются твоими, либо наоборот. Соответственно, занимаются сами теми вещами, которые входят в функционал внутренних коммуникаций. Я думаю, это будет бесконечно продолжаться и бороться с этим бессмысленно, но просто нужно в рамках того бизнеса, в котором ты находишься, понять, что от тебя ожидают. С одной стороны — руководители, которые дают какие-то месседжи и информацию своим сотрудникам, а с другой стороны — сотрудники, которые работают и тоже хотят находиться в каком-то информационном пространстве. Когда ты это все соединишь, твоя роль в конкретной компании будет более или менее понятна. Причем постоянно нужно проводить сверку. В этом плюсы и минусы этой профессии. С одной стороны, жутко интересно лавировать и быть гибким, с другой — не каждый с этим может справиться, есть много людей, прекрасных профессионалов, которые хотят большей определенности. Здесь к этому надо быть готовым. Ничего стабильного нет.
А. Н. Ну что же, спасибо за совет! И последний вопрос. Время наше стремительно приближается к концу. Над каким проектом ты сейчас работаешь? Что самое интересное сейчас в работе?
А. П. Я думала над этим вопросом, смотрела на него очень долго. Невозможно выделить какой-то один проект. Их много в Сбербанке. Наверное, самое главное, поднимаясь к предыдущим вопросам — я сейчас пытаюсь вместе с командой трансформировать роль внутренних коммуникаций, и мы занимаемся глобальным придумыванием. Как мы будем поддерживать заново репутацию руководителя, как мы будем помогать другим руководителям, каким образом мы будем создавать «витрину инструментов», как мы будем внедрять Jail у себя в команде и так далее. Самое интересное — пересмотр роли своей и наметки стратегии на 2016–2017 год. Ну а так параллельно, конечно, и конференции, и Сбербанкиада, письма, портал мы сейчас выводим в интернет, и мобильное приложение делаем, мобильное приложение для телевидения сделали и еще через запятую много всего.
А. Н. Ну что же. Спасибо! Сегодня у нас в «Игре престолов» была Анна Паршина, Сбербанк. До встречи!
