ИГРА ПРЕСТОЛОВ 11. АНАСТАСИЯ ДОБРОВОЛЬСКАЯ. ИКЕА

Хотите знать как развивать таланты в компании? Как вовлекать сотрудников в развитие корпоративной культуры и внутренних коммуникаций? Что делаете в этом направлении шведская компания ИКЕА?
Тогда слушайте интервью с Анастасией Добровольской, менеджером по развитию бренда работодателя и рекрутменту в компании ИКЕА***
Гостем нового выпуска авторской программы Анны Несмеевой в этот раз стала Анастасия Добровольская — менеджер по развитию бренда работодателя и рекрутменту в компании ИКЕА.
Соавтор книги «Все о внутренних коммуникациях».
За плечами опыт работы в компаниях Grape, Pro-Vision, РБК, Белый Ветер ЦИФРОВОЙ, НПФ БЛАГОСОСТОЯНИЕ, ENTER Связной. Своими багажом знаний Анастасия делится с ведущей программы и слушателями HR Radio!

СЛУШАТЬ АУДИО-ЗАПИСЬ ПРОГРАММЫ

Добрый день, дорогие коллеги! Пиарщики, эйчары и коммуникаторы! Все, кто сегодня вместе с нами слушает «Игру Престолов» на HRRadio. Это я, Анна Несмеева. И сегодня у меня в гостях Анастасия Добровольская.

А.Д. Здравствуйте! Здравствуй, Аня! Здравствуйте, уважаемые интернет-слушатели, так правильно называть?

А.Н. Ну, да. Наши слушатели интернет, но и не только. Я даже слушала нашу программу в эфире. Настя, мы с тобой очень давно знакомы, можно я в эфире буду на «ты»?

А.Д. С удовольствием! А то придется притворяться, что мы на «Вы».

А.Н. Нет, притворяться мы не будем. У нас все будет честно. У меня такой вопрос, с которого мы традиционно начинаем. Какое самое трудное профессиональное решение тебе доводилось принимать?

А.Д. Самое трудное решение много раз приходилось принимать. И всегда это одна и та же история — расставание с компанией. Когда ты работаешь в эйчар-коммуникациях, когда ты работаешь в коммуникациях с сотрудниками – это очень благодарная работа, и ты прикипаешь душой к этим людям.

А.Н. Почти семья.

А.Д. Фактически. Не все любят это слово. Когда я привожу такую метафору, как семья или некоторые любовные отношения, некоторые очень возражают. Но для меня это очень похоже. Кроме того, когда рассказываешь о своей компании, это нужно делать с любовью. И вот эти расставания всегда очень болезненны. Непонятно, то ли ты можешь еще что-то изменить, то ли пора перелистнуть страничку. В общем, это всегда непросто.

А.Н. Скажи мне, а тебе часто тебе приходилось принимать такое решение? Ведь если эта метафора глубокая, то разорвать отношения с близким человеком очень сложно, непросто.

А.Д. Принимать такое решение, к сожалению, приходилось часто. Очень у меня разнообразный опыт: и рекламные агентства, и pr-агентства, и даже в медиа-холдинге я работала, в Негосударственном Пенсионном Фонде. В общем, все такое разное, но осела я в ритейле. Что подталкивало? – Да, не знаю. Когда-то дорастала до своего потолка и было понимание, что нужно идти дальше; когда-то менялась корпоративная культура на такую, в которой мне сложно, которая мне не близка, и я не могла рассказывать людям об этом. Сейчас, надеюсь, я надолго осела в той компании, где очень много людей долго остаются.

А.Н. Давай не будем делать секрет. Что это за компания?

А.Д. Это «Икея».

А.Н. Мы немного приоткроем завесу нашей внутренней кухни: перед записью мы с Настей говорили, что в апреле в «Икее» прошло совершенно уникальное мероприятие. Мне кажется, самое время о нем вспомнить и привести его как успешный кейс по внутренним коммуникациям, нематериальной мотивации и чего-то командообразующего. Потому что в основном мы видим внешние кейсы, а с внутренними историями гораздо сложнее. Расскажи нам про «Неделю талантов».

А.Д. С 4 по 10 апреля в «Икее» по всему миру (Россия тоже не стала исключением) проходила «Неделя талантов». Всю неделю мы разговаривали на три основные темы: как понять, в чем мой основной талант?; где я могу применить мой талант, где лучшее место работы для меня?; как я могу расти в компании, как я могу себя промотировать? Очень много мы придумали интересных, вдохновляющих форматов – это были и онлайн конференции, дважды в день мы проводили эфиры, куда от 130 до 400-т сотрудников из разных городов подключались, задавали вопросы. Мы сделали и карьерный квест, где на протяжении 300-т минут команды бегали по разным станциям, отделам и выполняли, приближенные к «боевым», задачи. Так они могли почувствовать новое место и подумать о смене работы. У нас был специальный гость из Швеции — Каторина Балин, она отвечает во всем мире за талант-менеджмент. Она встречалась с сотрудниками, отвечала на вопросы, рассказывала про возможности для международного развития карьеры. Мы сделали игры «Эки-воки», где в интересной форме, через профессиональный сленг можно было понять специфику работы в разных подразделениях «Икеа». Мы представили розницу, ресторан, кассовую линию, логистику. Помимо этого у нас есть внутренние службы, фабрики, дистрибуционные центры, шопинг-центр «Мега», который тоже принадлежит «Икеа». И у наших сотрудников была реальная возможность представить, что сегодня ты работаешь в рознице в магазине, а завтра можешь отвечать за взаимодействие с арендаторами. Вот такая история.

А.Н. Слушай, а как ты думаешь, зачем компаниям нужно развивать таланты сотрудников?

А.Д. У нас очень понятные цели. Один из KPI эйчар-подразделения – 100% преемственность. Надо, чтобы каждый менеджер в организации имел двух-трех преемников, поскольку как только менеджер делает следующий карьерный шаг, переходит в другое подразделение или переезжает в другую страну или город, на его место должен кто-то заступить. Как правило, «Икеа» не открывает вакансию, а проводит внутренний конкурс на эту вакансию. Соответственно, должен быть пул кандидатов, из кого выбирать. Вот таким образом мы растим кадры и говорим, что сотрудник должен развиваться. Мы хотим, чтобы он развивался, чтобы такая преемственность была, чтобы люди росли — это нужно и для текущих нужд, потому что «кровь обновляется». Это нужно и для регионального развития, потому что в России будут открываться новые магазины и фабрики, дистрибуция будет расширяться. Также мир тоже хочет получать наших талантливых людей. Буквально на прошлой неделе пришел запрос из Индии: «Мы изучили ваши таланты, и мы бы хотели женщину-директора в открывающийся магазин в Индии. Женщина должна быть из России».

А.Н. Теперь думаете, кем «пожертвовать»?

А.Д. Нет, не пожертвовать. Мы очень приветствуем, когда ребята уезжают за границу, как и мы принимаем иностранцев на три года. Это обогащает. Ты видишь, как бизнес по-другому работает. Нужно себя все время разбавлять «бизнесом по-индийски», «бизнесом по-шведски», чтобы приезжал разносторонний сотрудник, менеджер, чтобы он отличался.

А.Н. Ну, а если мы на секунду отвлечемся от этой прекрасной картины «Икеа», где мы все очень любим бывать и в качестве покупателей, и в качестве гостей, а кто-то в качестве сотрудников…

А.Д. Счастливчики!

А.Н. «Счастливчики» — сказала Настя. У тебя же достаточно разносторонний опыт работы и в российских, и в международных компаниях…

А.Д. В международных –мой первый опыт в «Икеа».

А.Н. У меня вопрос вот какой. Очень часто программы нематериальной мотивации, рост сотрудников и кадровый резерв натыкаются на две вещи, собственно, из-за чего начинают пробуксовывать. Первое – нежелание менеджера расставаться с успешным сотрудником, потому что растил-растил, или сам вырос – не суть важно, главное, он талантливый человек и хорошо справляется. Неизвестно, кто придет на его место. Вторая история – это боязнь эйчаров, особенно это касается людей постарше, которые говорят: «А что мы будем делать с теми, кто не получит повышение? Мы их вдохновим расти, а место директора одно, начальников управления – пять, начальников отделов – двадцать пять. А людей намного больше! Не приведет ли это еще к большей демотивации и опусканию рук?».

А.Д. Я даже не знаю, с какого вопроса начать. Много возражений и они действительно существуют. Наверно, в «Икеа» есть такая культура – развивать себе преемника.

А.Н. А кроме «Икеа»? У меня к тебе вопрос, как к специалисту. Как тебе кажется, что вообще делать с этими возражениями и нужно ли с ними что-то делать? Может быть, компания просто не готова так развивать своих сотрудников?

А.Д. Наверно, это зависит от стратегии компании. Ни разу ни в одной российской компании, кроме, пожалуй, одной, которая задумалась о том, что понадобятся новые кадры в связи с региональным развитием, и нужно их осознанно выращивать, но это были зачаточные мысли. В других компаниях такого никогда не было, я не знаю, как правильно ответить. У менеджеров действительно есть страх, что их подсидят. У сотрудников тоже есть нежелание расти, я с девяти до шести и пусть меня не трогают. Это частая проблема, когда программа развития есть, а претендентов на нее, как до дела доходит, нет.

А.Н. Как тебе кажется, не связано ли с это с тем, что большинство наших соотечественников (не только Россия, а все постсоветское пространство) испытывают ощущение постоянной фрустрации, что это все не по-настоящему, что все временно. Поэтому не имеет особого смысла вкладываться, привязываться. Что это все до поры до времени, понарошку?

А. Д. Не могу комментировать. Очень много в нашей истории было моментов, которые подтверждали, что ничто не вечно под луной и нужно жить здесь и сейчас. А если ты хочешь вырасти — надо перейти в другую компанию. Наверно, и я так же поступала, что дорастая до потолка, не пробивала его, а предпочитала сделать шаг в сторону и перейти в другую компанию, чтобы получить новую должность, полномочия, интересные задачи.

А.Н. На самом деле, если чуть-чуть раздвинуть рамки, мы увидим здесь противостояние двух подходов: подхода семейного, где идет трансляция семейных ценностей и клановости. С другой стороны — история про проектный подход к работе и жизни: все имеет начало и конец, мы пришли, это сделали, нам было хорошо вместе, теперь идем дальше. Хотя мне кажется, что наши сограждане до сих пор не определились, что им больше нравится.

А.Д. Я тоже думаю, что же больше про нас?

А.Н. Вот и я о том же. Все говорят о ценностях, все их хотят и вспоминают советские времена, но если мы посмотрим на реальные карьерные треки, то, пожалуй, у нас за десять программ был всего один человек, который проработал больше десяти лет на одном месте. При этом это люди, которые должны транслировать ценности, устойчивость, стабильность. Есть над чем задуматься.

А.Д. Точно. Я даже не знаю, как правильно ответить на этот вопрос. Может быть, это вообще связано с трансформацией работы и подхода к ней: гибкие условия труда, ты не привязан к своему месту, есть телефон и планшет, ноутбук, где сел — там и работник. Наверно, это все больше будет усугублять проектный подход: я поработал, я поделал и пришел в другое место или на другой проект.

А.Н. Ты специалист по эйчар-бренду. Как думаешь, как такая история в целом отразится на работе с эйчар-брендом? С ним будет проще или сложнее?

А.Д. С ним будет по-другому. Это уже ощущается на сближении внешних и внутренних коммуникаций. Уже очень сложно провести границу, что внешнее, а что внутреннее. Когда сотрудники общаются в соцсетях – это внешнее или внутреннее? Это построение какого бренда? Есть очень хороший кейс «М.Видео», которые сделали группу «ВКонтакте», где она вроде бы для сотрудников, но туда может любой прийти. Я думаю, таких примеров будет все больше и больше. Если мы на Запад посмотрим, там такая же история. Какие бы закрытые компании не были, и как бы не охраняли свои секреты, все приходят к выводу, что нужно развивать интегрированные коммуникации.

А.Н. Ясно. Ты пришла во внутриком из эйчара?

А.Д. Нет, из PR. Очень давно я училась в РГГУ на факультете социологии. Я выиграла стажировку в «ВымпелКом», поняла, что я все правильно выбрала. После этого пошла работать пиарщиком в рекламное агентство «Grape!», мне все нравилось, но я понимала, что корпоративный пиарщик – это хорошо, но где, как не в PR-агентстве ты сможешь увидеть весь спектр инструментов, подходов, бизнесов. И пришла в PR-агентство «ProvisionCommunications» на позицию «редактор портала». С тех пор и закрутилось. Так я осела во внутреннем пиаре. В 2012 году сделала небольшой вираж, виток в спирали, и я стала заниматься не только внутренними коммуникациями, но и коммуникацией с соискателями, то есть строить «employee-бренд».

А.Н. В таком случае я думаю, что тебе даже легче будет ответить на вопрос. Мы все-таки ведем свою программу на HRRadio, и нас очень часто случают эйчары. Скажи, как тебе кажется, чего не хватает сегодняшним эйчарам для того, чтобы быть успешными с сотрудниками, чтобы строить бренд работодателя, чтобы общаться внутри компании?

А.Д. Это еще один тренд, который нарастает. Коммуникации – уже не задача пиарщика или эйчара, это задача непосредственного менеджера. Если говорить про роль эйчара в этом – это «смочь помочь». Как консультанта, помощника для менеджера. Потому что менеджер будет набирать себе команду, будет транслировать вовне какие-то ценности бренда, менеджер будет транслировать ценности компании. Потому что коммуникатор может сказать, как угодно, нарисовать очень красивую картинку, но если она разобьётся о реалии тех принципов, которые проповедует менеджер, это будут пустые разговоры. Поэтому бизнес-партнерство – тесная связка с менеджерами, и надо, чтобы менеджеры правильно коммуницировали. В этом залог успеха.

А.Н.Ясно. Ну, что же. У нас подошло время нашей традиционной рубрики – «Вести семи королевств». В этой рубрике мы берем внешний информационный повод и пытаемся понять, как бы мы могли его транслировать и понять, что этот тренд означает во внутренних коммуникациях. И сегодня мне бы хотелось обсудить следующую историю – это история про знаменитый допинговый скандал. Сначала все думали, что это какой-то взрыв, скандал, но спустя полгода поняли, что это постоянная история. И вот сейчас, накануне оформления заявок в Рио, серьезно обсуждается история, что будут дисквалифицированы не отдельные спортсмены, а может быть дисквалифицирована сборная в целом в связи с этим пресловутым мельдонием. Скажи, вот как тебе кажется, история про ту тактику, которую сегодня избрал наш комитет и министр спорта, и которую мы транслируем с помощью свеженанятого американского агентства: «Признать, покаяться и предъявить новые успехи, показать себя со стороны», — насколько это применимо во внутренних коммуникациях? У нас, конечно, мельдония нет, но и у нас случаются разнообразные огрехи. Как нам в такой ситуации быть? Насколько эта тактика успешна?

А.Д. Это очень сложный вопрос.

А.Н. Посмотри, если мы «опрокинем»: например, мы говорим, что поддерживаем людей, мы развиваем таланты, а потом бац, и начинаем закрывать вакансии внешними кандидатами?

А.Д. Мой ответ такой. Любая честность – самая правильная стратегия. Потому что во лжи очень легко запутаться. Это мое личное глубокое убеждение: лучше никогда не врать.

А.Н. Ну можно ли никогда не врать во внутренних коммуникациях?

А.Д. Хороший вопрос. Если вспоминать историю моего предыдущего опыта, когда я была на развилке с совестью: врать или не врать – я всегда выбирала «не врать» и никогда не говорила то, что я не разделяю. Мне импонируют те компании, которые готовы честно разговаривать со своими сотрудниками, у которых слова не расходятся с делами. Я не слежу за допинговым скандалом (наверно, это особенность внутренних коммуникаторов, которые с головой ныряют в свой внутренний мир и очень мало следят за внешним миром и тем, что там происходит), но из того, что ты сейчас сказала, мне запомнилась фраза «решили честно рассказать, признать свои ошибки». Я думаю, что там очень много политики, все очень сложно. Там не только допинговый скандал, но и другие политические, экономические события и роль нашего лидера во всем этом на мировой арене. Но если вопрос поверят нам или нет, пустят или не пустят – Бог его знает.

А.Н. Скорее вопрос в том, что мы можем на меньшем уровне, но оказаться в этой ситуации. Стоит ли применять этот опыт – признать ошибки, покаяться, предъявить новые достижения?

А.Д. Мне кажется, да. Скрывать что-то, если это что-то имело место, бессмысленно. Ошибки совершают все. И целые страны, и маленькие организации, цена этих ошибок разная, но кто без греха – пусть бросят в меня камень.

А.Н. Тогда еще немножко поговорим об ошибках, тема очень интересная. Мы с тобой очень часто пересекаемся на разных мероприятиях, и как тебе кажется, было бы полезно, если бы компании рассказывали о своих ошибках? Я за свою десятилетнюю историю посещения профессиональных мероприятий могу вспомнить только два случая подобных кейсов. Как ты думаешь, с чем это связано?

А.Д. Никто не любит говорить о своих ошибках, провалах. Но, кстати, одним из твоих гостей была Аня Паршина, а мы когда-то работали вместе. У нас была идея собрать эйчар- сообщество, чтобы поговорить об ошибках. Не ошибается тот, кто ничего не делает. На конференциях, честно говоря, бывает скучно слушать: «у нас выросло то, у нас все так хорошо, глянцево». А давайте расскажем, что не получилось. Потому что не получалось у всех, но как выйти из истории красиво, как построить дальнейшую работу на этом — более ценно.

А.Н. Но этим опытом почему-то никто не хочет делиться.

А.Д. Я думаю, может мне о чем-то таком нужно вспомнит?

А.Н. Хорошо. Есть у нас еще один вопрос, который я всегда задаю нашим гостям, потому что мне кажется, что он будет очень полезен нашим слушателям. Это вопрос для тех, кто только приходит в профессию или тем, кто хочет ее сменить и стать внутренним коммуникатором. Как тебе кажется, в чем главная опасность и засада нашей профессии? К чему нужно готовиться?

А.Д. Есть два опасных момента, на которых люди срываются. Первое – коммуникации не про результат. Коммуникации – это всегда процесс, ты будешь коммуницировать и коммуницировать. Ты сделаешь хорошо и тебе поставят новые задачи, чтобы сделать еще лучше. Чтобы понять, какой результат от твоей работы, я не знаю, как нужно исхитриться. Потому что атмосфера, корпоративная культура строится очень долго. Корпоративная культура меняется в очень далекой перспективе, а понять, ты ли это сделал, очень сложно. Это испытание для человека – как понять, что сделал я, где мой вклад? Поэтому, наверно, эйчары и коммуникаторы тоже стараются какие-то такие wow — проекты запустить, чтобы понять, что «это мое». Вот я сделала «Неделю талантов», классно получилось, а теперь коммуницируем в обычном штатном режиме. А второй момент (это и плюс и минус работы) в том, что все время нужно коммуницировать с людьми. Они бывают и благодарны, а бывают и всякие другие эмоциональные, не такие как ты. Нужно уметь находить ключик к разным сердцам, умам, это тоже талант большой.

А.Н. О, да. Я помню, как с одним из коллег мы сидели в одном из фойе после конференции и дружно молчали. И когда у нас спросили: «А чего вы молчите?». Мы ответили: «Дайте нам отдохнуть от людей!». У нас профессия вызывает социопатию.

А. Д. Есть такое дело.

А.Н. Вот, дорогие мои. Если вы не хотите дома молчать часами, то, может быть, вам не стоит идти в коммуникаторы. Ну, что же. Настало время еще одной нашей традиционной рубрики – «Кто сидит на железном троне?». В этой рубрике мы кого-то награждаем, кого-то усаживаем на железный престол и говорим: «Вау!». Кто у тебя сегодня такой герой?

А.Д. В последнее время я слежу пристально за проект Дмитрия Волошина из
«Мейл.ру». Я не знаю, как это точно называется, потому что у него много ответвлений, но они сделали корпоративный Университет или кафедру, чтобы заполнить провал в знаниях айти – специалистов. Потому что для них это большая проблема – когда студентов чему-то учат-учат в ВУЗе, но это имеет мало отношений с реальностью. Чтобы этот разрыв сократить, «Мейл.ру» запустил систему дополнительного обучения. Они набирают замотивированных студентов. У этого проекта уже довольно продолжительная история. На кафедре преподают высококлассные профессионалы, которые в своей работе используют кейсы, работают со студентами – это очень интересно и здорово, когда работодатель идет на встречу государственной системе, дополняя или трансформируя ее.

А.Н. Ты уже не первая здесь говоришь о том, что современная российская система образования находится в страшном отрыве от практики. Как тебе кажется, здесь выход в какую сторону? Что будут приземляться программы ВУЗов или они останутся в академическом ключе, а люди будут добирать свое образование в бизнес-школах, на курсах, тренингах, семинарах, заниматься самообразованием?

А.Д. Да, нет. Ситуация меняется, просто очень медленно. Государство – это такая махина, которая очень медленно раскручивает свой моховик. Я вижу, что открываются практикоориентированные бакалавриаты. Академия имени Плеханова в сентябре откроет практикоориентированный бакалавриат, а когда 50% времени студент учится теории, а 50% времени он проводит на предприятии, где тоже включается в рабочий процесс. Таким образом он получает знания. К нам приходит дуальная система образования из Германии – здесь тот же самый принцип: 50% времени студент колледжа обучается у себя в учебном заведении, а 50% времени проводит на предприятии, где по такой средневековой системе «мастер-подмастерье» вместе они совершенствуются.

А.Н. Все это было. Я как бывший педагог сама работала и примерно так это образование и строилось. Конечно, были хорошие ПТУ, а были плохие. Но все это делалось. Почему наша страна потеряла сегмент среднего профессионального образования? Почему у нас образовались люди без образования или без образования, но с дипломом?

А.Д. Не знаю. Я родилась в то время, когда уже так было. Есть теория, а есть жизнь.

А.Н. Ясно. Ну, что же. Пусть это будет еще одним неразрешим вопросом, который «подвесила» наша программа. А мы приближаемся к концу. У нас остался один вопрос, который всем нравится (в отличие, от первого вопроса) – какой самый интересный проект в работе сейчас? Что тебе хотелось в ближайшее время сделать хорошего, нового?

А.Д. Про «Неделю талантов» я уже рассказала, он отгремел. Я в некоторой эйфории от того, что он успешно прошел. У меня в работе сейчас больше проекты в области построения бренда работодателя, разрабатываем креативную концепцию для того, чтобы показывать и рассказывать, что такое «Икеа» как работодатель. Мне очень нравится этот проект, просто он проект долго продолжается, и я надеюсь, что весь мир в этом году увидит, что такое «Икеа» как работодатель. У нас будет новая реклама, новое описание вакансий, новый сайт – это то, что мне очень хочется сделать. Мы работаем над проектами по автоматизации рекрутмента, потому что, чтобы быть бизнес-партнерами, нужно снять в себя груз транзакционных задач, перестать заносить анкетные данные в программки, нужно перестать бегать, суетиться, звонить, а отдать это на откуп машинам, программам. Вот сейчас этот проект в рекрутменте. Как-то вот так получается.

А.Н. Ну а в личной жизни?

А.Д. В личной жизни сын заканчивает второй класс, очень горжусь им.

А.Н. Думала уже, куда будешь отдавать, раз уж мы заговорили об образовании?

А.Д. Он уже сейчас учится в классной школе. И это, пожалуй, лучшее решение в моей жизни было. Там такая атмосфера (все, наверно, смотрели «Приключения Электроника» или «Гостья из будущего»), так вот там такая атмосфера, что это «школа мечты»: и по атмосфере, и по образованию, и по учителям. Если заглядывать в более отдаленное будущее (как любят в «Икеа» заглядывать вперед на десятилетие), — он у меня инженер, предприниматель. Может быть, будет проектировать машины или выберет что-то в области промышленного дизайна, инженерии.

А.Н. Круто! Ну, что же, на этой оптимистичной солнечной ноте, которая говорит нам, что у нас все будет хорошо, мы заканчиваем нашу программу. С вами была «Игра Престолов» и я, Анна Несмеева. А в гостях у меня была Настя Добровольская, employer branding & рекрутмент компании «Икеа». До встречи в следующий четверг! Всего хорошего, счастливо!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *