ИГРА ПРЕСТОЛОВ 14. СОФИЯ СЕМЁНОВА

14 выпуск авторской программы Анны Несмеевой «Игра Престолов». Гостем студии стала София Семенова, эксперт в области внутренних коммуникаций и продвижения бренда работодателей
Хотите знать, почему важно соблюдать баланс между собой как творцом и тем, что хочет компания? От чего «прет» настоящего внутреннего коммуникатора? Почему у российских профессионалов существует дихотомия сознания?
С 1996 года София Семенова работает в сфере коммуникаций в российских и западных компаниях (маркетинговых коммуникаций и связей с общественностью, внутренних коммуникаций), в том числе Luxoft, ColliersInt., «Вымпелком», Оргкомитет «Сочи 2014», МТС, VolvoGroup Россия. Человеку с таким опытом есть, что рассказать коллегам! Слушайте прямо сейчас!

СЛУШАТЬ АУДИО ЗАПИСЬ ПРОГРАММЫ

Добрый день, дорогие коллеги! Дорогие эйчары и коммуникаторы, пиарщики и все, кто слушает сегодня HR Radio. Сегодня четверг и снова с вами «Игра Престолов». Это я, Анна Несмеева, и в гостях у меня моя старинная подруга и коллега – София Семенова.

С.С. Добрый день всем, кто слушает нас!

А.Н. Соня, можно на «ты», потому что мы очень давно знакомы? Мне кажется, в эфире будет глупо претворяться, что мы посторонние друг другу люди. Сегодня у нас хороший повод поговорить, что происходит в эйчаре, пиаре, коммуникациях и вообще в бизнесе компаний. Наверно, начнем с традиционного вопроса, с которого мы всегда начинаем нашу программу. Скажи пожалуйста, в своей профессиональной жизни какое самое трудное, самое непростое решение тебе приходилось принимать?

С.С. Непростой вопрос про непростое решение. Даже не знаю. Часто бывает  непросто принимать решения, потому что зачастую в любой профессии, связанной с коммуникациями, ты должен понимать, какие ограничения есть. Поэтому иногда, допустим, ты готовишь хороший текст или пишешь в корпоративную газету и думаешь, что это будет круто, а человек, от имени которого ты это пишешь, видит это по-другому.  Это не самое сложное, что приходится делать, но сложно найти баланс между внутренним «я» и тем, что хочет компания, что считает генеральный директор или человек, которым подписана эта статья. Это одна часть непростых решений. Вторая связана с людьми. У меня как у любого руководителя был разный опыт работы с подчиненными, волонтерами, стажерами и их нужно как-то неденежно мотивировать. Это управленческие решения, когда ты понимаешь, что он неплох, но по показателям не соответствует тому, что ты от него хочешь. И вот эти вещи, связанные с управлением людьми, обычно бывают очень непростыми. Потому что за каждым человеком стоит конкретная человеческая история. У нас  всех есть обязательства, дети, и очень сложно бывает думать в категориях «только бизнес, ничего личного». Если говорить о непростых решениях, то это об этом. Баланс между творчеством и бизнесом, между личным и профессиональным. Но это нужно принимать, об этом много ходит шуток, особенно у рекламщиков.

А.Н. Слушай, у тебя за плечами многолетний разносторонний опыт, и компании такие брендовые. Вот, скажи, где было проще всего, а где было сложнее?

С.С. Мне кажется, все зависит не от бренда или отрасли, а от этапа, в котором компания находится. Бывает три составляющих, от которых тебя просто прет: когда рынок на подъеме и компания растет вместе с рынком; когда компания очень динамичная, нацелена на результат и все этим живут; и когда у тебя отличная команда и руководитель. Эти три составляющих – самые лучшие периоды в компаниях. Я в некоторых компаниях достаточно долго работала и были периоды драйва, кайфа, а бывали периоды, когда понимаешь, что твой жизненный цикл здесь завершен, потому что что-то одно из трех не существует. Это нужно принять и двигаться дальше в другую организацию.

А.Н. Понятно. Как тебе кажется, внутренние коммуникации – это история больше про нас или про проект?

С.С. И то, и другое: когда приходишь в компанию, в которой ничего нет, тебе нужно выстроить процессы. Как только ты выстраиваешь процессы, у тебя появляются классные проекты. Они как звездочки зажглись, ты получил от этого удовлетворение, люди в восторге. Например, мероприятие, годовщина чего-то, и ты проводишь это не в формате банальной пьянки, а мероприятие отвечает целям, сам проект очень классно сделан. А если мы говорим про процесс, то всегда должен быть налажен информационный поток, среда должна быть выстроена, каналы налажены, те, которые работают в этой компании. У тебя должны быть внутренние авторы, за которыми не ты гоняешься, а которые гоняются за тобой и участвуют в процессе. То есть и то и другое должно быть. Просто цели разные.

А.Н. Тут с тобой не поспоришь. Вспоминая свой корпоративный опыт, я для себя провела границу, что мне интересны проекты. И пока выстраивание внутренних коммуникаций  — это проект, который я создаю, мне это интересно. Как только он становится процессом и требует воспроизведения, интерес утрачивается. Как тебе кажется, кто будет более успешным коммуникатором: человек, ориентированный на процесс или проект?

С.С. Опять же, внутренний коммуникатор такое понятие размытое. Если зайти на сайт «hh.ru»  и посмотреть описание, мы найдем кучу разных характеристик. А есть люди, которые отвечают за конкретный проект. Поэтому если у вас проектное мышление и вообще вы стартапер, то почему бы нет? Вы приходите в какую-то компанию, где ничего нет в плане внутренних коммуникаций и вам раздолье: вы запускаете кучу проектов, которые потом станут процессами. Вы запустили и двигаетесь дальше: либо занимаетесь развитием корпоративных СМИ, или занимаетесь портальными проектами, соцсетями, или корпоративной ответственностью, потому что вам это интересно. Поэтому если вам интересно КСО, вы занимаетесь благотворительностью уже в других организациях или переходя проектно. Процесс бесконечен, мы можем его улучшать, да и компания не стоит на месте. Ты выпускаешь корпоративную газету и видишь, что некоторые рубрики уже устарели. Видишь классные рубрики в других журналах и пытаешься применить это к себе, своему изданию, например. Конечно, процессы в какой-то момент начинают повторяться, но тоже есть возможность попридумывать. Все зависит от того, насколько у тебя хватит терпения.  Я, например, знаю одного очень известного человека, который все придумывал в «ВымпелКоме» с точки зрения маркетинга: он пришел, все создал, через какое-то время заскучал и ушел в другую организацию. Кто-то до сих пор – у меня есть коллега, которая много-много лет работает в «ВымпелКоме» и занимается определенной темой в пиаре. Ей это очень нравится. Это как раз социальная ответственность, она в этом профи, но каждый раз находит какие-то новые решения, хотя много лет занимается этим. Каждый выбирает по себе.

А.Н. В одной из прошлых программ мы с коллегами (Настей Добровольской, Галей Паниной) говорили о том, что в России есть дуальное сознание: с одной стороны мы все тяготеем к семейному типу культуры и очень хорошо его воспринимаем. Когда мы рассказываем о хороших, по нашему представлению, компаниях – наша речь изобилует «семейными» цитатами о заботе, поддержке, семье. С другой стороны, когда я смотрю на людей, которые по-настоящему много работают, большинство  из них старается относиться к работе как к проекту: поделал что-то год-два-три и перешел в другое место. У нас история про то, чтобы вырасти в рамках одной компании, не очень популярна. Судя по тому, что у тебя за плечами «Luxoft», «СolliersInt.», «ВымпелКом», Сочи, «МТС», «Volvo», ты тоже делала «проекты». Как тебе кажется, почему мы не растим кадры, хотя вроде бы тяготеем к семейным ценностям? Почему не растим людей внутри компании, не удерживаем их?

С.С. Я бы разделяла мою личную историю с тем, как бывает.  Если на меня смотреть, у меня тоже есть этапы по пять-шесть лет в компании, это считается долго.

А.Н. Интересно то, что все говорят, что пришли надолго. А смотришь и уже через два-три года тот же человек  уже в другой компании.

С.С. До первого системного кризиса 2008 года каждый переход сопровождался системной прибавкой к зарплате. Я знаю кучу людей, которые, совершенно понятно, что если рынок растет и тебя переманивают, то почему бы и нет?! У каждого есть желание решить свои жизненные проблемы, это совершенно нормально. Я знаю множество таких людей, у которых год-полтора на одном месте, дальше переходили за зарплатой и  так они двигались до 2008 года. Дальше история изменилась. Был перекос в область рынка труда, сейчас уже больше рынок работодателя. Есть, конечно, классные специалисты, за которыми гоняются и в кризис они легко находят работу, но в целом сегодня рынок работодателя. Есть люди, которым удается это делать. У меня был пример по поводу коллеги из «ВымпелКом», которая занимается социальной ответственностью много лет и комфортно себя чувствует. Есть история, когда достигается «стеклянный потолок» внутри организации. Грубо говоря, тебе говорят: «Есть такая позиция, есть сякая позиция». И ты понимаешь, что уже делал это не раз, тебе это уже не интересно. Я просто человек, идущий не за деньгами, а за интересом и проектами.

А.Н. Получается, что компания теряет хороших сотрудников, потому что не дает им новые задачи? Не позволяет им расти?

С.С. Может быть, она не может дать им новые задачи. Не вина компании, она же не благотворительная организация по развитию каждого из сотрудников. У нее цель другая. Бывает, когда все совпадает, когда ты растешь вместе с компанией или переходишь в другую опцию. Хорошо для новичков, которые могут переходить внутри компании до определенного периода. Дальше наступает «потолок» и переходишь в другую организацию. Если ты ориентирован на задачи и проекты, ты выбираешь в пользу будущих компаний. Особенно, в кризис.

А.Н. Не боишься, что «снизу постучат»?

С.С. Я вообще на эту тему не думаю, я «работу работаю». Смысл в том, что компания сегодня не может себе позволить заботится о каждом сотруднике. Смысл в том, что ты либо находишь вдохновение в том, что делаешь, либо переходишь в другое место. Да, наверно, многим нашим организациям по двадцать лет, но это все-таки не сто. Одна из моих компаний шведская, в ней принято работать по восемь-десять лет и люди делают карьеру. Это, собственно, один из пунктов в HR-бренде. То есть стабильность доносится как преимущество. Может быть, нельзя сделать стремительную карьеру, но можно стабильно развиваться, расти  вширь в профессиональных проектах. Просто многим нашим компаниям лет немного и они еще находятся на этапе становления, поэтому и жизненный цикл в них не очень большой.

А.Н. Тут есть, над чем подумать. Скажи, ты специализируешься на корпоративной культуре и занималась этим во многих компаниях, в том числе международных. Есть какая-то специфика у российской культуры? Или, скорее, она связана с личностью основателя, с отраслью? Есть какой-то пресловутый российский менталитет?

С.С. Наверно, есть. Мы все-таки россияне, русские, живущие в России. У шведов – шведский менталитет, у россиян – российский, у японцев свой. Не зря же говорят, что есть разные типы культур. Но даже в рамках одной страны у вас может быть компания семейного типа, а может быть очень жесткая компания.

А.Н. Семьи тоже бывают разные…

С.С. Да, наверное. Хотя диктует профиль, но тоже не всегда. Я знаю два крупных ритейлера, они конкуренты. В одном российском очень жесткая культура, в другом – мягкая, домашняя. Хотя один менталитет, одна страна и культура.

А.Н. Значит все-таки проекция руководителя, проекция поведения первых лиц.

С.С. Да, проекция поведения руководителя и костяка компании, потому что, зачастую, руководитель бывает далеко. Позицию транслируют. Наверно, есть владелец, у него свое видение и если он в бизнесе, он его транслирует. А если это генеральный директор, то он может меняться, позиция транслируется по выбранному вектору. Зачастую топ-менеджмент формирует все.  Все транслируется от костяка.

А.Н. Я часто сталкиваюсь с тем, что основной трудностью в коммуникациях является не отсутствие портала или газеты, а то, что менеджмент не хочет в этом участвовать или активно этому препятствует. Можешь какой-нибудь совет дать, что делать в этой ситуации?

С.С. Тяжелая ситуация, но бывает часто: «Ну что такое пиарщица или внутренняя пиарщица? – Какая-то девочка, что-то там делает, за что мы ей деньги платим, непонятно». Как и много других девочек, которые непонятно чем занимаются. Если мы претендуем на серьезную историю в бизнесе, то имеет смысл на этапе входа понять, как они к этому относятся. Я как раз из тех лягушек, которые будут взбивать масло. Нужно продавать и показывать, что ты можешь сделать, что конкретно ты можешь сделать для пользы организации. Иначе это просто «какая-то девочка, которая что-то делает». Кстати, в условиях кризиса тебя это обезопасит, потому что если ты будешь показывать, чем ты можешь помочь, то уволят какую-то другую девочку, а не тебя. Поэтому надо понимать, что ты можешь делать для бизнеса. Понятно, что ты не продающая функция, не приносишь деньги, но с другой стороны эта функция внутреннего пиара существовала всегда, даже в эпоху капитализма.

А.Н. Да, «секс есть, а слова нет».

С.С. Да, это были политработники. У меня был коллега, у которого папа был политруком. Были профсоюзные работники, соцработа, радио, те же самые доски объявлений, многотиражка.

А.Н. Знаменитая газета «Гудок», где работали все наши писатели, начиная с Олеши, Катаева, Булгакова. Была многотиражка «РЖД».

С.С. Если мы говорим про войну: зачем снимать агитационные фильмы, театр устраивать —  нужно идти и воевать. Но если ты каждый день ты готов погибнуть, нужно во что-то верить: «За Родину!», «За мир!». И так далее.

А.Н. То есть создание позитивных смыслов?

С.С. В принципе смысла. Человек и отличается от многих других обитателей планеты тем, что ищет смысл. Особенно при русском менталитете: «Кто виноват и что делать?», «За что мне все это?», «В чем смысл жизни?», — любимые «русские» вопросы. На работе мы тоже люди, мы не отключаемся. Если заменить нас на роботов, тогда, наверно, не нужна будет никакая мотивация.

А.Н. Да, тогда сервисные инженеры будут править бал. Наверно, мы сервисные инженеры человеческих душ?

С.С. Наверно, да. Понятно, что мы тут все за деньги, и мы продаем свое время, и понятно, что это не наша компания. Но, с другой стороны, когда ты идешь на работу с отвращением  — у тебя один результат, когда с удовольствием – другой.

А.Н. Конечно, никто с этим не спорит. На этой позитивной ноте давай перейдем к нашей традиционной рубрике – «Вести семи королевств». В этой рубрике мы берем внешнюю новость и пытаемся ее «опрокинуть» на коммуникации и работу с персоналом, понять, что это могло бы значить для нас.  Для тебя я выбрала новость про «Красную машину». Пока идет запись программы, закончился Чемпионат по хоккею, а пиарщики называют команду  «красной машиной». «Красная машина» не одержала ту победу, на которую все рассчитывали.

С.С. К сожалению, да.

А.Н. И для меня как коммуникатора самой важной точкой стало выступление В.В. Путина, который на закрытии награждал победителей и поздравил лично канадцев, которые победили. Вручил им награду со словами, что «мы поздравляем основателей хоккея и гордимся тем, что вы приехали». Поздравил финнов, а затем доброжелательно поздравил нашу команду, занявшую третье место, с надеждой, что дальше будет еще что-то. Неожиданное выступление. Честно говоря, мы ожидали другой реакции. Как минимум, что на таком верхнем уровне это никак не будет прокомментировано, потому что мы знали, что Путин не любит комментировать негативные вещи. Как тебе кажется, когда подобные вещи происходят внутри компании, когда мы не достигаем заявленных результатов, как должен вести себя руководитель, коммуникатор? Насколько эта тактика применима?

С.С. Это к вопросу про «трудные решения». Мне кажется, что она может быть применима. В свое время в одной из компании у нас был тренинг по пиару, поднимали наши знания по внутреннему пиару. И была история, про то, как заместитель Лужкова сделал что-то такое вызывающее, по мнению европейской публике. Мы такие: «Однозначно, провал!». С точки зрения европейцев это был провал, а с точки зрения русского менталитета  — совсем нет.

А.Н. Здесь, скорее, для меня было важно, что он лично всех поздравил.

С.С. Если рассматривать этот кейс как кейс —  это хорошо, это работает. Хорошо быть честным. Вопрос неоднозначный. Это красиво и наши спортсмены тоже вкладывали в это силы. Если говорить с точки зрения компаний – может быть, не стоит орать на всех углах, но с другой стороны – мы все равно команда, и даже если мы не достигли того, о чем говорили, мы достигли этого, этого, этого и спасибо на этом. Это история про «спасибо». Ну, и к вопросу про менталитет: на кого ты работаешь? Если твоя внутренняя аудитория воспримет, что: «Ребята облажались! Какой же он лидер, зачем за ним идти?». Так что вопрос не простой, я дала три варианта ответа, которые для себя вижу.

А.Н. Как всегда важна целевая аудитория и язык, на котором она говорит. Скажи мне пожалуйста, ты помнишь нашу любимую фразу: «Целевая аудитория —  все сотрудники компании, а также партнеры и родственники».

С.С. Если глобально говорить, то целевая аудитория – это все-все-все. Но мы же не первый день этим занимаемся и понимаем, что у нас есть ключевые целевые аудитории. Мне нравится, когда мы обсуждаем газету или портал. Невозможно делать газету или портал для всех. Надо четко понимать, кто туда заходит. Ты не можешь говорить со всеми. Каждый продукт создается для кого-то. Ключевую аудиторию все же надо определять.

А.Н. Ну, что же. Давай сфокусируемся на еще одной рубрике. Она называется «Железный трон». Кого будем сегодня сажать на «Железный трон»? Мы туда обычно сажаем тех, кого надо ставить пример.

С.С. Вообще, у нас есть «слон, которого мы заставили танцевать». Если говорить про «Сбербанк», то его руководитель сказал, что мы «заставим слона танцевать». Звучит, как реклама «Сбербанка», но ушли эти злые тетеньки, можно платить кредит из любого места. Это, если просто говорить про удивительную компанию. Еще «РЖД» меня удивили. Я даже пост сделала в «Фейсбуке», что в моем детстве невозможно было представить идеально чистый вагон, где ничего не трясется, все аккуратно. И это, кстати, тоже «наследние» Сочи-2014. Но это достаточно долго все менялось.

А.Н. В свое время для меня стало переломным моментом, когда я поняла, что мы можем жить по-другому без принуждения. Я вообще очень цветочки люблю. И когда я увидела, что несколько сезонов подряд в городе сажают цветы, но их никто не рвет и не вытаптывает. Появились хорошие скамейки и зоны wifi  и никто ничего не портит —  я воспылала надеждой, что мы можем жить по-другому.

С.С.  Да, все это происходит не один сезон и не только в Москве. Есть организация под названием «ВДНХ», как чудно теперь там стало. Мы можем лежать на газонах, ездить на велосипедах. Все бегут, плывут.

А.Н. Да, да, мы можем жить по-другому. У нас такая позитивная программа получилась! Мне повезло, наверно —  теплый весенний воздух. На этой позитивной ноте задаю последний вопрос: чем занимаешься сейчас?

С.С. Моя коллега написала про нашу профессию, что это «магазин тысячи мелочей». Невозможно что-то выделить. Меня увлекает то, что я не могла делать раньше. Например, я собираюсь пройти курс столярки.

А.Н. Потрясающе! Самое необычное хобби – будем делать с тобой программу, как делать полочки.

С.С. Полочки, столы и стульчики. А вторая вещь – я сегодня прочитала, что на одной из лекций в американском институте отвечал профессор, который был создан искусственным интеллектом. Понятно, что все было на портале, но студенты не догадывались, что он искусственный. И разработчики говорят, что скоро такие роботы будут отвечать на постоянные вопросы аудитории.

А.Н. Нам бы такого в коммуникации!

С.С. На самом деле мы настолько далеки от всего.  А история про «летающие» автомобили и умные дома уже здесь. Это очень потрясает. Я тоже читала статью про робота, которого наняли в рекламное агентство. То есть уже даже в креативе могут работать роботы! Поэтому главный вопрос: «Заменит ли нас искусственный интеллект?»

А.Н. Да, будет ли у нас Skynet или добрые, ласковые андроиды?

С.С. Я даже знаю, что есть завод, на котором людей нет, все роботизировано.

А.Н. Я скажу, что мы не исчезнем, потому что кто-то должен покупать то, что заводы производят. Иначе это утрачивает смысл.

С.С. Да, но мы же где-то должны и деньги на продукцию зарабатывать!

А.Н. Вот, поэтому умные корпорации никогда не сократят сильно персонал, иначе они останутся без работы.

С.С. В любом случае, могу для души делать себе табуреточки. Ручной труд сейчас очень популярен, я даже помню девушку, которая за рулем вязала носочки. Возможно, она вяжет и «навязала» себе на BMW. Поэтому я в столярку.

А.Н. Хорошо, в следующей программе будем искать тебе партнера, который свяжет скатерть на твой столик. На этом наше время подошло к концу. Я рада, что сегодня были с нами наши слушатели. Это была «Игра Престолов», Анна Несмеева и София Семенова.

 

 

 

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *