ИГРА ПРЕСТОЛОВ 15. МАРИЯ АВЕРЧЕНКО

Слушайте 15 выпуск программы «ИГРА ПРЕСТОЛОВ». Сегодня гостем студии стала Мария Аверченко, Директор по массовому рынку Московского региона ПАО «ВымпелКом».
Хотите узнать как работается женщинам в большом бизнесе? Что такое эмоциональный интеллект и нужен ли он?
Что дисбалансирует женщину на работе и как компенсировать этот дисбаланс?
Почему адаптивность и гибкость — основа успеха современного бизнеса, и где должны проходить их границы?
Как измерять уровень вовлеченности сотрудников и как применять эти знания? Как «жужжит» «УЛЕЙ» Вымпелкома? 
Слушайте интервью с Марией Аверченко на волнах HR-radio
Мария много лет успешно занималась развитием рынка в компаниях большой тройки мобильных операторов. За эти годы она стала настоящим экспертом по созданию и развитию команд. И конечно — настоящим экспертом-практиком в области внутренних коммуникаций.

СЛУШАТЬ АУДИО ЗАПИСЬ ПРОГРАММЫ

Здравствуйте, дорогие коллеги! Эйчары и коммуникаторы, а также все, кто присоединяется к нам в эфире или будет слушать эту программу в записи. Это программа «Игра Престолов» о людях, которые создают связи внутри компании и о том, как эти связи работают. С вами я, Анна Несмеева. Сегодня у меня в гостях Мария Аверченко, Директор по массовому рынку московского региона компании «ВымпелКом». Я знаю много лет Марию как эксперта по созданию эффективных команд и в этом качестве мы, конечно, будем ее пытать и допрашивать.

М.А. Отлично! Расскажу все, что знаю.

А.Н. По традиции у нас первый вопрос. Мария, у Вас наверно будет нестандартный ответ, потому что Вы у нас первый представитель бизнеса-бизнеса. Не эйчар, коммуникатор или консалтер. Прямо живой человек из бизнеса. Скажите, какое самое сложное решение Вам доводилось принимать?

М.А. Решений сложных была масса. Первое, что вспоминается: я работала в крупной компании, у меня была коллега, занимавшая аналогичную моей должность. Через какое-то время я стала ее руководителем. А потом мне нужно было ее уволить, но у нас были прекрасные отношения. Это была сложная ситуация, потому что сложно психологически и мой сотрудник являлся мамой-одиночкой. Это достаточно тяжелый болезненный процесс, когда нужно было отступиться от своих эмоций и связей с этим человеком и хладнокровно договориться. Плюс, остаться после этого в нормальных человеческих взаимоотношениях.

А.Н. Да, непростая ситуация. После этого Вы возглавляли ряд крупных компаний. Насколько женщине тяжело в бизнесе?

М.А. Нелегко. Наверно, те женщины, которые продвигаются по карьере, им приходится  больше отделять свою гендерную принадлежность: «быть своей», меньше говорить про семью и личное. Я вижу, что мужчинам больше позволено говорить «про свое», а женщины в бизнесе больше абстрагируются в такой ситуации, может быть, потому, что она более эмоциональна. Был такой  пример в моей карьере, когда мы организовывали  тренинг, связанный с развитием профессиональных брендов. В нем  было упражнение, когда нужно было каждому участнику сделать коллаж. Эти коллажи были развешены и остальные участники должны были угадать, кто автор. Так вот в команде было две женщины и пятнадцать мужчин. Мужчины много внимания уделили в коллажах семье и личным интересам, ни одна женщина не сделала акцента на семье – все было про бизнес. Меня это сильно поразило и бросилось в глаза.

А.Н. Это было вынуждено или естественно? В последнее время такая тема, как эмоциональный интеллект, ценности, интегрирующие личное и корпоративное, очень популярны.  Получается, что женщина отрешается от эмоционального, когда Вам пришлось близкую знакомую мать-одиночку увольнять. Мужчине она бы пришла-поплакалась, к Вам она с этим не пришла. Насколько это российская специфика?

М.А. Мне сложно сказать как с этой темой за рубежом, но точно это дисбалансирует человека, в частности женщину. Потому что приходится эмоциональной составляющей жертвовать, а позже этот баланс восстанавливать в нерабочее время. Приведу пример: на текущей моей работе подобралась команда из руководителей-женщин, мы себе наняли коуча, который как раз балансировал нам то, чего очень сильно не хватало в рабочей среде. На сегодняшний день я делаю вывод, что такая ситуация у всех женщин. Лидерство отражается и на семье. Очень часто много лидеров-женщин, которые одиноки или разведены. У меня, слава Богу, все в порядке, но дисбаланс приходится компенсировать.

А.Н. В общем, быть женщиной-лидером не легко и в бизнесе, и вообще. А какие есть преимущества у женщин-руководителей?

М.А. Я думаю, что есть. Есть эмпатия, она более развита у женщины-руководителя. У меня такой коллектив сейчас, где достаточно демократичные отношения, и одна из подчиненных говорит мне, что у меня эмпатия убита и неразвита. Женщина более адаптивна к сегодняшней среде. Сегодняшние тренды говорят о том, что выживают руководители, которые быстрее адаптируются к среде, к изменениям на рынке. Адаптивность у женщин гораздо выше, поэтому делаю вывод, что женщинам в сегодняшней среде выжить легче.

А.Н. Вообще, адаптивность и гибкость стали для меня очень актуальными. Мы в последнее время очень много пишем об этом на нашем портале. Блестящий пример адаптивности нам показал В.В. Путин, который признал, что Америка —  единственная сверхдержава, а мы «так, погулять вышли». Скажите, где границы адаптивности? Насколько сильно должен меняться человек в бизнесе, чтобы с одной стороны выжить, с другой – не потерять какие-то принципы?

М.А. Сложный вопрос. Наверно, правильный ответ мы узнаем спустя годы, когда узнаем, где эта граница. Это важно «не заиграться в донастройку», а держать некий мейнстрим, который есть у человека.  Где границы?  — Наверно, границы определяются моим «внутренним я», которое должно меня направлять. Адаптивность – это некий инструмент, который позволяет принять и разложить существующую действительность. Близко это тебе или нет – надо двигаться в своей системе ценностей к своей цели.

А.Н. Раз уж мы Вас представляли как эксперта по созданию команд, тогда у меня вопрос будет такой. Человеческие, личные ценности мы все более или менее себе представляем. А командные ценности насколько должны меняться в соответствии с требованиями текущего момента? Или важно за них держаться и ни в коем случае не менять?

М.А. Ценности меняются в зависимости от задач компании и ее определения во времени и пространстве. Могу сказать, что у «ВымпелКома» тоже ценности менялись: базовые ценности не менялись, что-то расширялось или добавлялось. В принципе считаю, что это нормальная практика. Что такое ценности?  Это отражение того фильтра, через который мы берем к себе людей и говорим, что мы с ними в одной упряжке для того, чтобы достигать бизнес-задачи. Бизнес и время меняются, поэтому может меняться набор. А сами ценности и их определения, конечно, меняться не могут.

А.Н. Что должно быть маркером к тому, чтобы понять, что ценности надо менять? Я знаю компании, которые на своих ценностях сидят много-много лет – в итоге ценности одни, а реальность совершенно другая.

М.А. Маркер номер один — измерение уровня вовлеченности персонала, если вообще компания измеряет и понимает этот параметр. Более наглядный маркер – это отток персонала, нужно понимать, почему люди уходят, что их «не драйвит». Это две разных стороны. А самое главное эффективность в бизнесе, потом уже раскладываем на человеческую составляющую.

А.Н. Ну, что же. Раз мы заговорили о вовлеченности и эффективности, нам пора переходить к нашей рубрике «Вести семи королевств». И сегодня я специально для Марии выбрала чудесную новость. Только что закончился Чемпионат по футболу для нашей команды, и сегодня главная новость по всем соцсетям и лентам стала петиция болельщиков, которые предлагают расформировать сборную, не платить им ни копейки. И эта петиция набирает огромное количество голосов в интернете. Я хотела спросить, если мы говорим о вовлеченности и эффективности и о том, насколько наши люди в команде участвуют в процессе, как Вам кажется, насколько в «ВымпелКоме» или других компаниях была такая практика? Насколько команды удачно вовлекались? Где граница между публичным, коллективным принятием решения и мнением лидера?

М.А. Это хороший вопрос. Были истории, когда о вовлеченности говорили, ее измеряли, давали людям поиграться, но решения принимались директивно. Это сразу считывалось любым сотрудником, это диссонанс который очень негативно влияет на вовлечение и последующее доверие руководству. Хорошие кейсы были в «МТС». Мне вспоминается, как неплохо решали задачу по вовлеченности, когда раскладывали изменение на практические составляющие. То есть служба персонала работала потом с каждым подразделением и давали инструменты по тому, что нужно делать следующие полгода-год, чтобы поднять этот уровень. Создавалось ощущение, что эта история действительно для того, чтобы удержать персонал, поднять потенциал компании. Это было неплохо. В «ВымпелКоме» хорошая практика, когда с каждым подразделением разбирается уровень вовлеченности. Просто сейчас у нас очень большие трансформационные процессы, которые идут во всех компаниях. В любом случае, это не очень хорошо скажется на вовлеченности, потому что это изменение. А изменение всегда воспринимается персоналом со страхом.

А.Н. Дам маленькую подсказку. Сегодня на конференции «Best Intranet Russia» мы слушали доклад Вашей коллеги, посвященной Улею, и насколько люди вовлечены в этот процесс. Давайте нам сейчас инсайт, как там «жужжит Улей» в «ВымпелКоме»?

М.А. Улей «жужжит», иногда много и не всегда по делу. Наверно, как в любой корпоративной социальной сети. Я просто сторонник не корпоративных, а социальных сетей. И мне сложно, когда с сотрудниками много точек взаимодействия. Большую популярность имеет портал. У нас есть главный «рупор»  — «Боевой листок», который выходит в воскресенье и в понедельник его читают все сотрудники. На самом деле это тоже мерило вовлеченности людей, потому что компания смотрит, насколько интересен контент. Для меня как человека, хоть и отдаленно, но все-таки связанного с коммуникациями, я считаю, что это отличный «лайфхак», потому что любой сотрудник может читать и понимать, какой фокус у компании, куда мы движемся и что было на прошлой неделе. Когда я пришла в компанию,  для меня это было «вау». Самое главное —  это было регулярно, ни одного пропуска, ни одного выходного дня. Это инструмент, который работает. Все это дублируется в «Улей». И, тем не менее, есть возможность получить информацию, а потом ее обсудить в «Улее». Это живой организм и отрабатываются комментарии сотрудников. Что мне еще нравится в «Улее» — это то, что регулярно через него собираются вопросы для топ-менеджмента компании, а потом проходят онлайн ответы. Все это обсуждается, трансляции ведутся. Идет интегрированная коммуникация.

А.Н. Мария, дайте нам инсайт как руководитель. Мы поняли уже на всех конференциях, что «Улей» — это круто. Вы как менеджер получаете что-то для себя? Для себя как руководителя вы что-то ценное оттуда вынесли?

М.А. У меня, наверно, ответ такой же, как в предыдущие опыты использования социальной сети: это площадка, которая позволяет получить самую многогранную и честную обратную связь от людей, которые на самой «передовой», где-то далеко, через несколько позиционных уровней от руководителя. Что там происходит, что видят сотрудники, и что говорят клиенты. Это самое ценное.

А.Н. Отлично! Тогда перейдем к следующей рубрике, это у нас будет «Железный трон». У нас «Игра Престолов» и есть один из наших коллег, которого мы сейчас считаем молодцом, кто самый лучший сейчас на нашем рынке. Кого хочется похвалить?

М.А. Я сейчас сделаю вступительную часть. Скажу, что меня беспокоит или куда я сейчас смотрю. Я уже вскользь говорила, что кто-то встраивается, кто-то летит вниз, кто-то создает то, чтобы не падать. Наверно, сейчас фокус мой личный связан с людьми, которые легко адаптируются в среде. Я уважаю тот шаг, который был сделан Максимом Ноготковым после потери компании: он уехал в Америку, сейчас работает над проектами и мне понравилось, что он нашел в себе силы заговорить, что его «детище» от него отошло. Я уважаю его за эту способность спокойно говорить, за отсутствие снобизма, за способность поговорить с людьми, признать ошибки и пойти дальше. Это круто, потому что таких историй не может быть много.

А.Н. Конечно, нам всегда интересно посмотреть не на истории побед, а на истории ошибок, чтобы сделать выводы. Что же, Максим сегодня у нас на престоле. Тогда такой вопрос, который не могу не задать. В коммуникации, эйчар, пиар сейчас идет довольно много людей. Как бизнес-руководитель видит основные «грабли» этой профессии, в чем основные проблемы у людей в бизнесе?

М.А. Могу сказать следующее: самое главное не отрываться от бизнеса. Потому что сама на эти «грабли» наступала. Нужно генерить очень много контента, идей, но если они никак не трансформируются в бизнес, это все остается шумом. Это раз. Второе — это вовлечение руководства самого главного звена, потому что «шумом номер два» становится деятельность, не поддерживаемая руководством. Как раз на примере внедрения социальных сетей – когда топ-менеджменту не нужен результат или контент, который там генерится, сеть начинает умирать. Нет понимания целей, ценностей этой среды. Ценны будут те сотрудники, которые умеют преломлять, привносить в компанию идеи и представлять их как ценность. Внедрять их таким образом, чтобы сотрудники понимали ее ценность.

А.Н. Хорошо! А какую главную ошибку делают сегодняшние эйчары? Такой коварный вопрос.

М.А. Коварный вопрос.

А.Н. Нас слушают эйчары. Я думаю, мы должны попробовать дать им подсказку.

М.А. Попробую ответить: на мой взгляд, ошибки могут быть связаны с тем, что эйчар в своих целях может быть направлен только на топ-менеджмент, не обращая внимания на персонал, который находится внизу. Я имею в виду, когда мы начинаем играть в политику двойных стандартов: понимаем одно, транслируем другое. Ложь легко считывается, и сотрудник воспринимает конкретную политику эйчара как позицию руководства. Надо быть честным в вопросах, отвечать на них. Например, вопрос сокращения персонала – сейчас этого много везде.

А.Н. Итак, будьте честными, открытыми, смотрите вглубь себя. Совет, который не теряет актуальности в любое время. Хорошо! Завершая нашу программу, еще один традиционный вопрос. Над каким проектом Вы сейчас работаете, что больше всего беспокоит, волнует, занимает время?

М.А. Больше всего волнует, и это правда, наша глобальная трансформация компаний. Это связано с тем, что многие функции сокращаем, часть выводим на аутсорс. В общем-то, пытаемся меньшими ресурсами выполнить бизнес-задачи. С интересом наблюдаю, что люди отказываются. На мой взгляд я вроде бы оставляю лучших, а они совершенно не способны выживать ввиду ограниченности ресурсов и не способны принимать изменения, быстро реагировать на них. Получается так, что я признаю, что приходит время новых людей в бизнесе, даже с отсутствующей экспертизой. Приходит время людей, готовых очень быстро меняться, принимать большой объем информации и легко реагировать на «неуспехи». То есть это люди с сильной внутренней системой, без демотивации. Я смотрю на людей, которые пять лет отработали в компании, но они настолько с атавизмом, что дальше нам с ними точно не по пути – они не готовы  меняться. Наверно, мой совет радиослушателям – начать принимать изменения времени, быть открытыми и готовыми к изменениям.

А.Н. На этой захватывающей ноте мы завершаем программу. С вами была Анна Несмеева, «Игра Престолов» и Мария Аверченко. До следующего четверга, удачи всем! 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *