Как оценить уровень удовлетворенности сотрудников

Уделяя внимание уровню удовлетворенности клиентов, компании порой забывают об уровне удовлетворенности сотрудников. Как оценить моральное состояние своей команды, знает бизнес-консультант Игорь Василевский.

Понятие «клиентоориентированность» прочно вошло в бизнес-словарь. Никого не надо убеждать, что уровень удовлетворенности клиентов компании определяет ее долгосрочные перспективы. Но, к сожалению, не все руководители уделяют внимание еще одной стратегически важной переменной — уровню удовлетворенности сотрудников. Низкая удовлетворенность персонала компании с высокой степенью вероятности приведет к низкому уровню удовлетворенности клиентов и партнеров. Но как и по каким критериям можно оценить моральное состояние своей команды? Это необходимо и для определения стартовых позиций, и для оценки динамики изменений.

Задачи оценки удовлетворенности сотрудников

«Найти недовольных» — неправильная задача. Оценка удовлетворенности сотрудников проводится с целью поиска возможностей развития компании. И хотя определение сильных сторон организации бизнеса — важное задание подобного проекта, наибольшую пользу принесет идентификация «зон недовольства» и желаний сотрудников (как бы это ни было неприятно для руководства и акционеров). Еще одна задача оценки — увидеть происходящие изменения, сравнивая текущие показатели с прошлогодними.
В конечном счете оценка удовлетворенности должна подсказать, как привлекать и удерживать наиболее ценных для компании сотрудников.

Шаг первый: определение драйверов

Было бы ошибкой начинать подготовку опроса с составления вопросов анкеты. У каждой компании своя специфика деятельности, собственная история, культура, стратегия и задачи. Прежде всего, необходимо определить, какие факторы (драйверы) являются ключевыми с точки зрения влияния на удовлетворенность сотрудников в конкретном бизнесе. Если бы Архимед был бизнес-консультантом, его известное высказывание могло бы звучать так: «Дайте мне список ключевых драйверов — и я переверну бизнес». Просматривая чужие опросники, всегда надо учитывать особенности компании, для которой они разрабатывались.

Для начала можно очертить области поиска драйверов, например:

1) условия работы,
2) характер работы,
3) менеджмент,
4) компенсация,
5) обучение и развитие,
6) карьера,
7) отношения в коллективе.

Далее в каждой из областей определяем ключевые условия достижения успеха (в нашем случае успех — стопроцентная удовлетворенность сотрудников работой в компании и их готовность продолжить свою деятельность на благо акционеров). В качестве примера и отправной точки предлагаю следующий список:

1. Условия работы

1.1. Удобное расположение офиса.
1.2. Комфортная обстановка внутри офиса.
1.3. Техническая оснащенность рабочего места.
1.4. Удобный график работы.

2. Характер работы

2.1. Гордость за работу в компании.
2.2. Возможность самовыражения.
2.3. Разнообразие выполняемых задач.

3. Менеджмент

3.1. Понятные, четкие, выполнимые цели.
3.2. Понятные задачи, обязанности и процедуры.
3.3. Справедливая оценка результатов работы.
3.4. Наличие необходимых полномочий.
3.5. Внимание руководства к идеям и мнениям сотрудников.
3.6. Уважительное отношение со стороны руководителей.

4. Компенсация

4.1. Соответствие системы мотивации ситуации на рынке труда.
4.2. Соответствие вознаграждения профессиональному уровню и результатам работы сотрудниками.
4.3. Соответствие нематериальных стимулов личным ценностям сотрудников.
4.4. Чувство безопасности и уверенности сотрудников в завтрашнем дне.

5. Обучение и развитие

5.1. Доступность обучающих программ.
5.2. Соответствие программ рабочим задачам.
5.3. Возможность получить поддержку наставника на рабочем месте.
5.4. Возможность получить доступ к учебным материалам и лучшим практикам.

6. Карьера

6.1. Возможность вертикальной карьеры.
6.2. Возможность горизонтальной карьеры.

7. Отношения в коллективе

7.1. Доброжелательная атмосфера в коллективе.
7.2. Возможность получить поддержку коллег.

Формулировки драйверов могут либо описывать желаемый результат, например, «уважительное отношение со стороны руководителей», либо определять направление действий, скажем, «четкие рабочие процедуры». Последний вариант предпочтительнее.

Составление списка ключевых драйверов — непростая, но важная задача. Решить ее можно, привлекая самих сотрудников, например, проводя интервью и фокус-группы. Не стоит полагаться исключительно на мнение представителей руководства компании.

Шаг второй: подготовка опросника

Имея на руках список драйверов, можно перейти к составлению списка вопросов. В зависимости от запрашиваемой информации выбирается тип вопроса. В некоторых случаях это может быть закрытый вопрос, предполагающий ответ «да» или «нет». Но большая часть вопросов, скорее всего, будет предлагать сделать выбор из имеющихся вариантов (5-балльная шкала будет лучшим выбором в силу своей простоты и очевидности). Каждый вопрос желательно снабдить полем для комментариев.

Ниже приведены вопросы, которые необходимо адаптировать и дополнить под свой список ключевых факторов успеха.

Общая оценка удовлетворенности
    — Как вы оцениваете компанию как место работы?
    — Посоветовали бы вы своему близкому другу работу в компании?
    — Как долго вы планируете работать в компании?
    — По каким причинам опытные сотрудники чаще всего увольняются из компании?
    — Какой одной фразой вы бы описали компанию как место работы?

Условия работы
    — Вам удобно добираться на работу и с работы?
    — У вас есть все необходимые материалы и оборудование для качественного выполнения своей работы?
    — Офисное пространство и интерьер располагает к продуктивной работе?
    — Рабочий график позволяет вам эффективно сбалансировать работу и личную жизнь?

Характер работы
    — Приятно ли вам рассказывать о своей работе своим близким и друзьям?
    — Позволяет ли ваша работа в полной мере реализовывать ваши способности?
    — Дает ли вам ваша текущая работа возможность развиваться как профессионалу?
    — Соответствуют ли поставленные перед вами задачи вашим интересам?
    — Есть ли у вас возможность проявлять инициативу и воплощать свои идеи?

Менеджмент
    — Вам известны и понятны стратегические цели компании?
    — Решения в компании принимаются оперативно и без лишних задержек?
    — Вы четко понимаете, каких результатов от вас ожидают?
    — Все поставленные перед вами задачи выполнимы?
    — Поставленные перед вами задачи соответствуют вашему уровню профессионализма?
    — Вы хорошо представляете свои обязанности и рабочие процедуры?
    — Взаимодействие сотрудников вашего отдела хорошо организовано?
    — Вы получаете регулярную оценку вашей работы от своего непосредственного руководителя?
    — Вы считаете, что оценка вашей работы объективна и справедлива?
    — У вас достаточно полномочий для выполнения поставленных перед вами задач?
    — При постановке задач ваш руководитель интересуется вашим мнением?
    — Вы получаете моральную поддержку со стороны вашего непосредственного руководителя?
    — Руководство компании относится к вам с уважением?
    — Руководство компании поощряет оправданный риск и терпимо относится к ошибкам?
    — Вам понятны решения, принятые руководством компании?

Компенсация
    — Вы считаете, что ваша заработная плата соответствует ситуации на рынке труда?
    — Вы считаете, что материальная и нематериальная компенсация соответствует уровню вашего профессионализма и результатам вашей работы?
    — Система нематериального стимулирования соответствует вашим ожиданиям?
    — Чувствуете ли вы уверенность в завтрашнем дне, работая в компании?
    — Приходится ли вам искать дополнительные источники дохода?

Обучение и развитие
    — Компания поощряет профессиональный рост своих сотрудников?
    — Компания предоставляет возможность получить знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач?
    — Вы можете получить поддержку более опытных товарищей, если таковая потребуется?
    — У вас есть доступ к информации, которая помогает вам лучше выполнять свою работу?

Карьерные возможности
    — Вы считаете, что ваша текущая должность соответствует вашему уровню профессионализма и заслугам перед компанией?
    — Вы видите реальную возможность сделать карьеру в компании?
    — Вы ощущаете заинтересованность руководства компании в вашей карьере?
    — Вы понимаете, как и по каким принципам компания дает повышение сотрудникам?
    — Вы знаете, что именно необходимо предпринять, чтобы получить повышение?
    — Ваш руководитель беседовал с вами относительно вашей карьеры?

Отношения в коллективе
    — Все подразделения компании работают на общий результат?
    — Вы оцениваете атмосферу в компании как доброжелательную и направленную на продуктивную работу?
    — В случае обращения за помощью к коллегам, вы, скорее всего, ее получите?
    — У вас есть коллеги, которых вы могли бы назвать своими друзьями?

Можно посоветовать готовить вопросы в три приема:

1. Составить «длинный список», не пытаясь фильтровать вопросы.
2. Обобрать наиболее точные и четкие вопросы, подготовив черновик анкеты.
3. Протестировать опросник на ограниченном круге сотрудников, выявляя непонятные представителям целевой аудитории вопросы или вопросы, продуцирующие неоднозначные ответы.Откорректировать форму на основании результатов теста.

Пример оформления опросника:
Пожалуйста, укажите, насколько вы согласны со следующими утверждениями. 1 — категорически не согласен; 2 — скорее не согласен; 3 — затрудняюсь ответить; 4 — скорее согласен; 5 — полностью согласен.

Вопрос

1 2 3 4 5

Ваши комментарии

1.1

□ □ □ □ □

 
1.2

□ □ □ □ □

 
1.3

□ □ □ □ □

 

В опроснике можно отвести место под идеи сотрудников, например, предложить ответить на вопрос: «Что, по вашему мнению, компания должна прекратить/продолжить/начать делать, чтобы ее привлекательность как места работы выросла?».

Для более глубокого анализа в анкету полезно внести несколько «социально-демографических» критериев, например, пол, возраст, семейное положение, образование, стаж работы в компании, стаж работы на текущей должности.

Шаг третий: проведение опроса

Первое требование к процедуре опроса — конфиденциальность. Если у сотрудника возникнет малейшее сомнение в безопасности своего участия, можно не рассчитывать на получение достоверных результатов.

Второе требование — техническая возможность быстро и без ошибок обработать полученные данные. Оптимальный вариант организации опроса — с помощью интернет-технологий. Заполнение и анализ бумажных бланков потребует значительного объема времени.

Очень важно «продать» сотрудникам идею исследования. Положительное восприятие опроса необходимо, чтобы не было формального отношения при ответах. Сотрудники должны поверить, что у них есть реальных шанс повлиять на работу компании.

Задачу презентации исследования берут на себя первое лицо компании и непосредственные руководители. Кроме того, сама опросная форма должна включать преамбулу с кратким описанием целей и задач исследования, а также простую и понятную инструкцию.

Пример инструкции:
Просим вас уделить время и ответить на ряд вопросов данной анкеты. Цель исследования — узнать ваше мнение и мнение ваших коллег об условиях работы в нашей компании. Ваши ответы помогут нам узнать, что вы считаете необходимым сохранить как сильные стороны нашей организации, а что необходимо изменить. Мы будем благодарны вам за искренние и точные ответы.
Опрос проводится анонимно и полученные данные будут использованы и представлены руководству компании в обобщенной форме.
Вопросы разделены на группы и относятся к нескольким аспектам вашей работы. Большая часть вопросов предполагает выбор ответа, максимально отражающего вашу точку зрения. Если у вас есть желание дать развернутый комментарий к своему ответу, пожалуйста, сделайте это в поле «Ваши комментарии». Просим вас ответить на все вопросы анкеты.
Заполненные анкеты принимаются до ХХ числа.
Мы благодарим вас за понимание важности для компании проводимого исследования и ваше участие в проекте. Большое спасибо за сотрудничество!

Шаг четвертый: подведение итогов

Лучше подводить итоги опроса не в баллах, а процентах, характеризующих число людей, ответивших положительно (поставивших 4 и 5 по 5-балльной системе). При этом можно будет оценить состояние дел по каждому из ключевых факторов:
    — выше 70% — все хорошо, требуется поддержание на данном уровне;
    — 30–70% — требуется работа над улучшением;
    — ниже 30% — необходимы срочные меры.

Результаты можно визуализировать с помощью цвета (подобно цветам светофора): зеленый, желтый, красный.

Если опрос проводится не в первый раз, открывается возможность сравнить ход и динамику развития организации по тому или иному показателю, а если опрос проводился в масштабах компании, то сопоставить между собой результаты по различным подразделениям — функциональным и территориальным.

Все драйверы важны, но некоторые более существенны. Имея соответствующую статистическую базу, можно оценить, как изменяется общий уровень удовлетворенности в связи с изменением того или иного показателя, иначе говоря, вычислить корреляцию ключевых факторов.

Понимая, какие именно аспекты в первую очередь определяют уровень удовлетворенности, можно будет более эффективно распределять ресурсы компании.

Более простой способ оценить значимость того или иного фактора — дать самим сотрудникам возможность расставить приоритеты.

Для уточнения картины стоит провести ряд фокус-групп и индивидуальных интервью с участниками опроса. По понятным причинам, в фокусе внимания должны быть наиболее ценные и наиболее перспективные сотрудники. Вопросы для обсуждения: выявленные сильные и слабые стороны деятельности компании, а также сам опрос (непосредственная реакция участников и их ожидания относительно использования результатов исследования).

И, конечно, стоит обратить внимание на процент сотрудников, принявших участие в опросе. Это красноречивый показатель вовлеченности людей и их доверия к инициативам руководства.

Шаг пятый: разработка плана развития

Осознание сильных и слабых сторон организации деятельности компании должно вылиться в план действий по устранению выявленных узких мест. Лучше сосредоточиться на 3–5 проблемах, чем рисовать масштабные, но невыполнимые прожекты. В первую очередь следует обратить внимание на переменные, имеющие наибольшее значение на конечный результат, но получившие самые низкие оценки.

Чем конкретнее план, тем больше вероятность увидеть его результат. Обязательные пункты:
    — выявленная проблема;
    — причины появления проблемы (узкие места в организации);
    — задачи, которые необходимо решить;
    — инициативы по устранению «узких мест»;
    — сроки реализации инициатив;
    — ответственный «спонсор» проекта и члены проектной группы.

Шаг шестой: Представление результатов исследования сотрудникам

Если участники не увидят результатов исследования, можно быть уверенным, что к следующему они отнесутся с прохладой. По этим же причинам не стоит затягивать с презентацией итогов опроса — чем раньше, тем выше интерес и вовлеченность, тем больше комментариев и идей можно будет получить.

Если руководство сомневается в том, что по итогам исследования сможет изменить к лучшему работу компании, лучше сразу отказаться от идеи опроса

Что надо презентовать сотрудникам? Во-первых, показать сильные стороны компании и «отпраздновать» вместе совместные же достижения. Во-вторых, представить те аспекты работы, которые требуют изменений и улучшений. При этом категорически нельзя оправдываться или кого-либо обвинять. В целом тональность презентации должна быть позитивной: сильные стороны говорят сами за себя, а недостатки являются возможностями сделать компании еще сильнее. Не забываем: никаких частных мнений — только обобщенные результаты (например, не надо уточнять у конкретного сотрудника, что он имел в виду, когда заполнял анкету).

Полученные данные — это уже вчерашний день, гораздо важнее, что будет завтра. Выводы важнее полученных цифр, поэтому завершить презентацию надо представлением и обсуждением разработанного плана дальнейших действий. Честное признание того, что осталось неясным, и искренняя готовность услышать сотрудников и вносить изменения в подготовленный план действий принесут ценные комментарии, идеи и поддержку тех, кому этот план предстоит реализовывать.

Шаг седьмой: реализация и мониторинг исполнения плана

Доверие и мотивацию сотрудников можно сохранить, только если они на регулярной основе будут получать информацию об актуальном состоянии проекта. Например, ежемесячный отчет с описанием текущих результатов, проблем и следующих шагов поможет увидеть прогресс и вовремя внести поправки.

Если руководство не готово или сомневается в том, что по итогам исследования сможет изменить к лучшему работу компании, лучше сразу отказаться от идеи опроса сотрудников. И заодно от идеи создания клиентоориентированной организации.

Источник: http://www.hrm.ua

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *