Удовлетворенность сотрудников: опрос — анализ — реакция

Сегодня эксперты портала planetahr.ru ответят на вопрос:  «Какие шаги необходимо предпринять для эффективного продолжения работы, после проведения исследования удовлетворенности сотрудников?»

Условие задачи: Банк ZX успешно провел исследование среди персонала. По итогам опроса, в котором приняли участие более 60% работников, были выявлены основные факторы удовлетворенности и главные проблемные зоны.
Вопрос: Какие шаги необходимо предпринять для эффективного продолжения работы над этим проектом?

Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, президент Service Quality Institute, практик-партнер EXECT Business Training:

Проведение опроса – это только первый шаг, на котором, к сожалению, многие и останавливаются. После обработки анкет начинается основная работа, ради которой и проводился опрос. Результаты часто бывают совершенно неожиданными для руководства, однако в данном примере мне интересна валидность данных: 60% – неплохой показатель, но нужно также знать, насколько грамотно была составлена анкета, как проводился опрос, насколько честно и открыто сотрудники отвечали на вопросы. Эти факторы имеют огромное значение.

После проведения опроса переходим к следующим этапам.

  • Обработка данных – технический этап, но крайне важный. Его успехи во многом будут зависеть от качества предварительной работы, однако, даже если анкета была составлена грамотно, всегда есть вероятность того, что данные будут обработаны поверхностно. Я не большой поклонник системы NetScore, но уверен, что количественные показатели необходимы. Если вам нужны не только комментарии («Хотелось бы зарплату повыше», «Расширить соцпакет», «Сделать парковку для сотрудников» и т.д.), но и цифры, подсчитывайте общей индекс удовлетворенности, уровень лояльности и т.д. Существует множество систем, позволяющих подсчитать удовлетворенность и лояльность сотрудников, однако помните, что делать это нужно на этапе разработки анкеты, а не после опроса.
  • Анализ полученных результатов – ключевой этап проекта. На основе полученных данных формулируются выводы, которые лягут в основу плана дальнейших действий. Допустим, вы узнали, что 65% опрошенных сотрудников довольны работой в компании на 72%. Сами по себе эти данные мало о чем говорят: нужно провести бенчмаркинг и сравнить результаты с другими компаниями на рынке (если вы работаете с внешними независимыми консультантами, то эта опция, скорее всего, будет вам предложена), с результатами предыдущих опросов в вашей компании (если таковые проводились), а также желаемыми результатами. Иногда компании допускают ошибку, сравнивая себя только с конкурентами: если результаты окажутся выше, чем у других, менеджмент успокаивается и не предпринимает никаких действий – это в корне неверно. В компаниях среднего и малого бизнеса имеет смысл провести сравнение между различными отделами, подразделениями и филиалами и таким образом выявить разницу в управленческом подходе на местах.
  • Разработка плана действий. На этом этапе нужно еще раз проанализировать и решить, какие действия положительно скажутся на повышении удовлетворенности сотрудников. Меры стоит рассортировать: срочные/несрочные, дорогостоящие/бюджетные, глобальные/точечные, управленческие/технические и т.д. Затем составить план тех мер, которые можно предпринять в ближайшую неделю, месяц, год и и.д., с обязательным указанием целей, ключевых показателей эффективности и ответственных за проект.
  • Обратная связь. Этот этап работодатели часто пропускают – а зря. Представим, что компания провела акцию по привлечению сотрудников к участию в опросе, результаты были получены, но персоналу об этом никто не сказал. Такой подход сильно подорвет авторитет менеджмента и окажется мощным демотиватором. Такой же эффект будет иметь и искажение результатов опроса: если в коллективе низкая степень удовлетворенности работой в компании, а менеджмент заявляет, что все хорошо, сотрудники поймут, что им врут, и будут ставить под сомнение любую другую информацию от руководства. Кроме того, обратная связь должна включать не только результаты опроса, но и планы компании по решению выявленных проблем. В зависимости от размера и структуры компании обратную связь и информирование о ходе проекта можно осуществлять лично или с помощью Интернета и досок объявлений. Однако ничто не заменит живого общения, поэтому даже в крупных организациях возможно личное общение на уровне отдела или команды.
  • Внедрение изменений – суть проекта. Если изменения не происходят, то проведение опроса было впустую потраченным временем и деньгами. Обязательно оценивайте результаты.
  • Повторный опрос. Через 6-12 месяцев опрос стоит повторить, чтобы сравнить результаты и увидеть, есть ли изменения. Процесс цикличен.

Анастасия Цымбал, директор по развитию Advanced Management Institute, бизнес-консультант, тренер:

Поскольку условия задачи приведены в весьма произвольной форме, то позволю себе ответить на поставленный вопрос в виде ироничных допущений. Поэтому все, что написано ниже, следует воспринимать с известной долей юмора.
Итак, допустим, что среднестатистический сотрудник банка (30-50 лет, женат/замужем, имеет 1-3 детей, живет в небольшой, но отдельной квартире и ездит на автомобиле среднего класса, купленном в кредит, и т.п.) приходит на работу каждый будний день: все по регламенту, без опозданий, уходит каждый вечер не раньше и не позже обычного, нормально выполняет свою работу согласно должностной инструкции, за что ежемесячно банк переводит ему среднюю зарплату, которой хватает на содержание вышеперечисленных благ цивилизации, а при условии некоторой экономии можно позволить себе раз в год милый семейный отпуск. Ежедневная рутина, рабочий стол с фотографиями, компьютер, обеденный перерыв, не очень раздражающие коллеги, не очень требовательные клиенты, вполне адекватный начальник, зарплата выплачивается вовремя, медицинская страховка (возможно, даже расширенная) и т.д. Словом, сотрудник вполне удовлетворен своей работой. И вдруг, как гром среди ясного неба, в рабочем «инбоксе» появляется странное сообщение от HR-отдела (а это он зарплатой и премией заведует), что, мол, пора повышать удовлетворенность сотрудников, потому что она в свою очередь повышает удовлетворенность клиентов… А к этому сообщению еще и анкета прикреплена с очень (на взгляд среднестатистического работника) каверзными вопросами. Поставит ли подобная ситуация сотрудника в тупик? Да, поставит, и вот по каким причинам.

  • Во-первых, никто не любит неожиданных сюрпризов, тем более от начальства (HR-отдел – тот еще «серый кардинал»).
  • Во-вторых, зачем среднестатистическому сотруднику банка нужна эта пресловутая «удовлетворенность клиентов»? Ему-то какая от этого радость? Зарплату бы повысили…
  • В-третьих, все знают системного администратора, который по ночам перечитывает переписку сотрудников банка, а потом в «тесном» кругу обсуждает ее с сотоварищами.

И вот наш среднестатистический сотрудник пребывает в ступоре, а в голове гамлетовский вопрос «Быть или не быть?» острым сверлом уже проделывает дыру в панцире спокойствия. Мозг лихорадочно соображает, каких «правильных» ответов ждет руководство? Что станет с «нормальной» жизнью после нажатия кнопки «отправить»? Уволят? Оштрафуют? Или, не дай Бог, повесят дополнительную нагрузку?.. Зарплату все равно не повысят… Тогда зачем все это? В таком напряжении человек проводит не одну неделю (срок отправки анкеты или не указан, или закончится через месяц), а поскольку ответы на вопросы так и не приходят в голову, обсуждения с коллегами приводят только к общей истерии, работа встает, дома скандалы, к начальнику идти страшно, остается единственный способ избавиться от этого кошмара – тихо удалить раздражающее сообщение в корзину. Работников в банке много – глядишь, и не заметят.

Отсюда выводы:

  •     Любое исследование должно быть не только инициировано, а еще и «продано» всем без исключения сотрудникам: каждый должен понимать, какие задачи решает компания, как будет проводиться исследование, каким образом его результаты повлияют на него лично. Это длительный и скрупулезный процесс, но при этом самая важная часть любого исследования мнений среди персонала.
  •     Организаторы исследования должны обеспечить конфиденциальность информации, поступающей от респондентов. Процесс ее поступления должен быть абсолютно прозрачным и понятным. Хотя, как ни странно, если соблюдать условия предыдущего пункта, то у сотрудников снижается барьер недоверия к руководству, и они становятся менее зацикленными на засекречивании своего мнения. По опыту, некоторые даже подписывают свои анкеты.
  •     Любое исследование, точнее его часть, касающаяся сбора информации, должна быть жестко ограничена во времени (в идеале – 5-7 дней), в противном случае через две недели мы получаем коллективное мнение в каждой анкете. А оно нам надо?

Но вернемся к допущениям. Предположим, что… HR-отдел банка успешно провел собственное исследование, которое показало определенный уровень удовлетворенности. Что дальше? Как, удовлетворяя потребности сотрудников, повлиять на удовлетворенность клиентов? С самого начала я набросала приблизительный портрет вполне удовлетворенного сотрудника. Какую ценность он представляет для клиента? Каков его вклад в успешное развитие компании? Очевидно, он привносит некую стабильность, что в общем-то неплохо, но не достаточно для формирования группы лояльных клиентов. Я говорю про лояльность, потому что удовлетворенный клиент не всегда лоялен, а именно лояльные клиенты (и это непреложная, всем известная истина) приносят стабильный доход компании. Если же вернуться к разговору об удовлетворенности сотрудников, то, на мой взгляд, ею нужно заниматься только как частью более глобальной программы повышения вовлеченности персонала в деятельность компании. Но это уже совсем другая история.

Алина Зеликсон, генеральный директор ООО «ТопПерсонал»:

Нельзя оставлять без внимания мнения сотрудников, и будь я неопытным специалистом в HR-области, я бы сказала: конечно, кидайте все ресурсы на удовлетворение потребностей. Но прежде всего компания должна просчитать экономическую составляющую неудовлетворенности персонала.
Если вопрос стоит о нематериальной стимуляции – это один способ решения, и отдел кадров может самостоятельно и быстро отреагировать: например, организовать обучение иностранному языку в офисе, наняв репетитора 2 раза в неделю, или корпоративный выход в караоке. Если же речь идет о материальной неудовлетворенности, то без экономиста и бизнес-аналитика этот вопрос решать опасно. Задача компании – развиваться и зарабатывать деньги. Будет развиваться компания – будет расти доход сотрудников.
В любом случае необходимо всех известить о результатах опроса, предпринятых шагах и сроках реагирования.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Мне представляется, что «шаги» прежде всего должны быть конгруэнтны, то есть соответствовать выявленным в ходе исследования базовым ценностям корпоративной культуры. Об этих ценностях будут свидетельствовать как факторы удовлетворенности, так и проблемные зоны, что, скорее всего, является полюсами одной и той же сферы. Сложно давать рекомендации в отсутствие итоговых материалов исследования, но попробуем предположить.

Например, опрос показал, что серьезным фактором удовлетворенности является возможность открытого диалога с руководством в ситуациях конфликта, а острая проблемная зона – авторитарный стиль управления. Таким образом, базовая ценность, или потребность, не находящая отклика в культуре, – открытость, доверие, прозрачность. Очевидно, что в этом случае стоит предпринять шаги к созданию открытых рабочих групп, в которых представители разных подразделений и должностных уровней смогут открыто обсуждать рабочие вопросы. Следует обратить внимание руководителей, применяющих в качестве основного авторитарный стиль управления, на возможность более активного использования, скажем, обратной связи и эффективность этого инструмента с примерами из практики других коллег-руководителей. Другими словами, стоит подумать о том, как выявленная потребность в открытости и прозрачности может быть удовлетворена в процессах, действиях, традициях компании.

Возможно, в ходе опроса выяснилось, что сотрудники выражают удовлетворенность справедливыми принципами оплаты труда, но их беспокоит «разношерстность» других стандартов (к примеру, ценообразования для разных групп клиентов). Такая информация сигнализирует о потребности в удовлетворении ценностей из ряда – стандарты, порядок, предсказуемость. Здесь стоит обратить внимание на вопрос регламентирования всех сфер жизни, бизнес-процессов, введения понятных правил и т.д.

В целом речь идет о ценностях лидерства в организации и соответствии инструментов, применяемых для их развития. Этой теме посвящена одна из книг, которая произвела лично на меня самое большое впечатление за последние 2 года. Это «Спиральная динамика» Д. Бека и К. Кована, а также лежащая в основе данного подхода теория их учителя, профессора Клера Грейвза о циклических трансформациях людей и организаций. Настоятельно рекомендую всем, кто руководит компаниями, занимается развитием и обучение людей, эту работу.

Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала, Банк топ-20:

Удовлетворенность работой связана с преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. Адекватная оценка удовлетворенности персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных и обоснованных решений, но возможна она только при наличии полной, своевременной и достоверной информации.

Существуют следующие показатели удовлетворенности:

  •     содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);
  •     условия работы;
  •     оплата труда, материальное вознаграждение;
  •     степень престижности работы;
  •     руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);
  •     карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т.п.;
  •     окружение, психологический климат в коллективе.

На выявленные у сотрудников компании факторы неудовлетворенности HR-менеджер должен обращать первостепенное внимание и делать все возможное для того, чтобы эту неудовлетворенность устранить. К примеру, HR-служба обнаружила резюме одного из весьма успешных сотрудников на сайте по поиску работы, а при изучении результатов опроса была выявлена неудовлетворенная потребность в признании – руководство практически не замечало его хороших результатов. Непосредственному руководителю были даны рекомендации относительно необходимости признания качественно выполненной работы, высказывания устной благодарности, и этого оказалось достаточно, чтобы повысить у сотрудника удовлетворенность и удержать его в компании.

После устраненния состояния неудовлетворенности HR-менеджеру следует сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом и уже через них добиваться высоких результатов труда. Эффективное управление человеком связано с его мотивацией, поскольку именно она выступает непосредственной причиной его поведения.

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»:

Полученные данные можно использовать для планирования и внедрения изменений, корректировки кадровой политики компании, разработки программы развития и мотивации персонала. Для начала можно провести диагностику корпоративной культуры организации в целом, и интерпретировать полученные результаты должен профессионал, который хорошо знаком с ее повседневными реалиями.
Кроме того, результаты проведенного среди персонала опроса должны быть в каком-либо виде озвучены и презентованы всему коллективу компании, иначе может последовать негативный эффект: сотрудники вполне могут подумать, что их мнение просто проигнорировали.
План мероприятий по результатам исследования должен содержать конкретные сроки реализации и ответственных лиц за их исполнение. Опрос ни в коем случае не должен быть разовым проектом: такие мероприятия должны проводиться на регулярной основе и обязательно приводить к изменениям в компании.

Источник http://planetahr.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *