Если продажи падают, грозит вынужденное слияние или полное прекращение деятельности компании, как управлять людьми, которые беспокоятся за свое будущее? Сможете ли вы поддержать мотивацию и эффективность вашей команды? Да, сможете. Даже в сильный шторм есть способы сделать так, чтобы люди усердно работали, выполняли поставленные задачи и пережили бурю.

Что говорят эксперты

Может показаться, что в кризисной ситуации от менеджера требуется особый набор навыков и подходов к персоналу. Но погодите отбрасывать в сторону обычный Справочник менеджера. Ким Кэмерон, профессор Мичиганской школы бизнеса им. Стивена Росса, автор книги «Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance», изучил организации в стадии сокращения или ликвидации и увидел, что лучшие руководители не отказываются от традиционных надежных стратегий и активно используют их. «Достойно обращаться с сотрудниками, помочь им раскрыться, выявить потенциал каждого — это всегда удачная стратегия, независимо от обстоятельств», — говорит он. 

Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской бизнес-школы, автор книги «Strategies for Learning from Failure», признает, что «сохранить энтузиазм, занять людей делом и поддержать в них желание работать, когда они понимают, что компания может закрыться», — очень нелегко. Но нелегко не значит невозможно. Вот шесть принципов, которые нужно включить, оказавшись за штурвалом тонущего корабля.

Узнайте, как составить собственный план действий в рамках трехдневного Очного интенсива Школы внутреннего коммуникатора.

Ищите возможности переломить процесс.

Порой ничего нельзя сделать. Уже назначен день, когда завод закроется. Или вашу скромную фирму поглотила большая компания. Но чаще проблеск надежды все же остается. «Небольшая отсрочка, когда еще можно что-то исправить», — утверждает Эдмондсон. Если такой шанс у вас есть, нацеливайте команду на две задачи: во-первых, просите советов у тех сотрудников, которые имеют дело непосредственно с клиентами. Ваш авангард подскажет, что нужно изменить в работе компании. Во-вторых, экспериментируйте с бизнес-моделями. Эдмондсон советует спрашивать: «Какие продукты и услуги мы могли бы предложить нашим клиентам?» Главное — увести компанию с того курса, что приведет к гибели.

Поставьте перед командой главную цель.

Чтобы отдавать все силы работе, людям нужна цель. «Найдите достойную цель, которая покажется сотрудникам важнее личной выгоды», — советует Кэмерон. Человеку в любой ситуации нужно верить в то, что его работа имеет смысл. И трудно верить, когда в качестве цели уже не фигурирует успех компании на рынке. Но всегда можно найти что-то важное для личного самоощущения людей: оставить о себе добрую память или доказать, что критика команды была несправедлива. Кэмерон присмотрелся к тому, как работал директор завода GM, обреченного в ближайшее время закрыться: он сумел вдохновить сотрудников, хотя те и понимали, как мало отведено им времени. Он просил подчиненных работать как можно лучше, чтобы топ-менеджмент пожалел о том, что решил закрыть предприятие!

Найдите адекватные стимулы.

Хорошую работу следует вознаграждать. Компания терпит крах, люди скоро окажутся без работы. Почему они должны просидеть последний и, по сути, бессмысленный квартал, зависая в социальных сетях и ничего не производя? «Лидер должен ответить каждому на вопрос «зачем что-то делать?» — утверждает Эдмондсон. Нужно объяснить людям, для чего нужно лезть из кожи вон в это и без того невеселое время. Может быть, они приобретут навыки, которые пригодятся на новой работе? Или компания, с которой происходит слияние, оставит лучших у себя? Не поспособствует ли этот опыт профессиональному росту? «Но если вы не сможете честно ответить на эти вопросы, то вам не повезло», — говорит Эдмондсон.

Соблюдайте индивидуальный подход.

Нельзя всех стимулировать одинаково. Даже перед закрытием фирмы люди хотят, чтобы в них видели личность. Ваше обращение и стимулы должны соответствовать потребностям разных членов команды. Постарайтесь уделить каждому особое внимание. Получив неприятное известие, приглашайте сотрудников к себе по одному для обсуждения надвигающегося кризиса. Кэмерон предлагает сказать им примерно следующее: «Мы хотим для наших сотрудников всего самого лучшего и постараемся обеспечить ваше будущее даже в том случае, если нам предстоит закрыться». Подумайте, что наиболее важно для каждого из них в отдельности и поговорите именно об этом. Некоторые люди не выносят неопределенности: пойдите им навстречу и помогите устроиться на другое место.

Честность и верность себе — всегда

И Кэмерон, и Эдмондсон решительно настаивают: в подобных обстоятельствах необходимо быть честными. «Всем, что вам стало известно, делитесь с сотрудниками, — говорит Эдмондсон. — Будьте предельно честны». Не нужно скрывать от людей истину и замалчивать происходящее. «Нельзя не обсуждать печальные события», — убеждена Эдмондсон. И говорить обо всем нужно предельно искренне. В острых ситуациях восприимчивость обостряется, люди сразу различают ложь и неискренность.

Не подавляйте эмоции

Из-за дурных новостей люди огорчаются, пугаются, сердятся. Не делайте вид, будто не замечаете этих переживаний — напротив, позвольте им их выплескивать. «Не нужно отмахиваться от эмоций — так вы просто загоните себя в тупик, и будет еще хуже. Эмоции, особенно негативные нужно выпускать на волю», — советует Эдмондсон. Скажите всем, что вы в любой момент готовы обсудить любые вопросы. Пусть сотрудники общаются также без вашего участия: без босса они смогут высказать то, о чем не решаются говорить при вас. «Я видел, что несчастье сближало людей, когда они обсуждали происходящее», — отмечает Кэмерон. Но не разыгрывайте из себя психолога. Если кому-то нужна помощь специалиста, порекомендуйте надежного консультанта по увольнениям и поиску работы.

Основные принципы

Что делать:

• Указать сотрудникам осмысленную цель.
• На все 100% делиться любой информацией.
• Предоставить команде возможность обсуждать ситуацию и без вашего участия.

Чего не стоит делать:

• Рассчитывать на усердие сотрудников, если вы не посулили им ничего, кроме выходного пособия. Ищите стимулы, такие как возможность профессионального роста.
• Обращаться со всеми одинаково: каждый ваш сотрудник — личность с особыми желаниями и потребностями.
• Притворяться, будто ничего плохого не случилось. Нужна искренность и свободное выражение чувств.

Случай № 1: забота о команде

Майкл Фили тринадцать лет проработал рекрутером в нью-йоркской компании, занимавшейся подбором персонала. Он руководил небольшим отделом временного найма и очень любил свою работу. «Компания была для меня на первом месте. Я был ей предан». Однако после кризиса 2008 года компания вынуждена была сокращать расценки и боролась за старых клиентов. Руководство решило также урезать и зарплаты, чтобы удержаться на плаву, и стало подыскивать компанию, которая согласилась бы приобрести ее.

В этот трудный период Майкл был абсолютно честен со своей командой и старался поддержать каждого. «Только искренность могла помочь нам пройти через это», — вспоминает он. Он делился с сотрудниками всей информацией и всячески их поддерживал. Он выслушивал их опасения, старался вернуть им уверенность в себе и в будущем. «Я хотел, чтобы они охотно и со смыслом выполняли повседневную работу», — поясняет он. Чтобы сохранить мотивацию, Майкл не скрывал от сотрудников свои переживания. «Мы все были в одной лодке, и моим людям нужно было видеть, что я разделяю все — и страхи, и переживания», — говорит Майкл.

Он считал своим долгом позаботиться о членах команды. «Я глубоко и искренне верил, что должен быть им полезен, должен знать, что они думают, что переживают и что хотели бы сделать в этой трудной ситуации», — рассказывает Майкл. И он говорил с сотрудниками о том, что, как ему казалось, помогало им сохранять интерес к работе: о том, что компания всегда предоставляла продукт, который пользовался спросом на рынке, что владелец этой фирмы всегда заботился о сотрудниках, что этой организации не впервой преодолевать трудности.

Но вопреки всем стараниям компанию, в которой работал Майкл, пришлось ликвидировать. Тем не менее он и его коллеги не остались без работы. «Нам повезло: даже при такой неблагоприятной ситуации на рынке мы быстро нашли новые места», — говорит Майкл. И многие получили работу, которая нравилась им больше прежней. «Отчасти это произошло и благодаря кризису: люди разобрались, чего они хотят, а чего не станут делать», — говорит Майкл.

Случай № 2: «Один за всех и все за одного»

Марк Лоун руководил командой из ста человек, разбросанных по всему миру. Уровень продаж в компании упал. По мнению Марка, компания, продававшая свои продукты клиентам из сферы технологий и медиа, утратила связь с потребителями и перестала понимать, что реально влияет на продажи. Когда стало ясно, что компания в беде, Марк каждому члену своей команды лично объяснил ситуацию и выяснил, кому под силу это вынести, а кому нет. «Некоторые люди не терпят неопределенности», — говорит он. Таким сотрудникам (всего их набралось 12 человек) он помог найти другую работу.

Тем же, кто остался, он предложил увлекательную игру под названием «один за всех и все за одного». «Компании, — сказал он. — предстоит тяжелая борьба за выживание, и каждый должен сделать все, что сможет». 

«Мы поставили себе задачу: доказать всем критикам, что мы сумеем спасти нашу фирму», — говорит Марк. Он формулировал сотрудникам цели, разделял сложные задания на простые элементы, отмечал каждую удачу и награждал за каждое хорошо выполненное поручение. Разговаривая с членами команды, он старался им внушить: «Все в наших силах. Ситуация сложная, однако люди могут все, если они обладают нужными навыками и стоят друг за друга».

И компания выжила — от одного своего подразделения она избавилась, зато приобрела другое. «В прошлом году мы поставили рекорд продаж. Выходит, «беспощадный режим» дает свои плоды», — подытоживает Марк.

Источник: Сайт hbr-russia.ru