Долой культуру и мотивацию. Просто — платите больше!

Сегодня я хочу поделиться с вами парадоксальным интервью Никиты Соболева, технического директора компании wemake.services.

По его мнению компании для успеха не нужна корпоративная культура, офис и системы мотивации. А коммуникации между сотрудниками нужно вообще свести к нулю.

Главное — создать автоматизированную систему постановки задач и контроля исполнения, и — платить больше. Что это? Хайп или осозданная позиция?

Читаем, спорим, комментируем.

Никита Соболев: «У нас нет привычной системы мотивации, мы просто хорошо платим»

У нас в компании нет системы мотивации, и я считаю, что если нужно людей каким‑то образом мотивировать, то что‑то работает не так.

Когда я работаю с другими компаниями в качестве консультанта или подрядчика, я всё глубже убеждаюсь в тезисе «стандартная система организации процессов не даёт стабильного результата». Мы все знаем вытекающие проблемы: сроки часто затягиваются, проекты проваливаются, появляются бюрократия и нескончаемая рутина.

Корень проблемы в неумении делегировать и плохой организации процессов.

Руководитель должен поставить задачу и установить срок. Может ли руководитель точно определить срок? Конечно нет. Чаще всего дедлайн ставят на глаз, умножают на десять и прибавляют две недели. Руководители не умеют оценивать сроки. Но и исполнители не могут нормально оценить свою задачу.

В программировании это может привести к тому, что человек затянет выполнение или отложит задачу в долгий ящик. Люди не смогут написать хороший код и соблюсти дедлайн, если не создать условия.

В программировании есть такая особенность: простая задача может выявить большую проблему, и человек надолго закопается в попытках её решить, либо он просто тянет время и ничего не делает. А чтобы отличить одно от другого, руководителю надо самому глубоко во всём разбираться. То есть иметь компетенции и тратить время.

В результате продуктивности начинают требовать не от всего процесса, а от отдельных исполнителей. Обычно это делают угрозами и манипулированием по принципу «не сделаешь — уволим» или «сделаешь — похвалим». Туда же закидываем переработки, высокий уровень навязчивого контроля и давление. В итоге получаем продукты низкого качества, сделанные с опозданием демотивированными людьми.

Мы пошли другим путём и полностью отказались от такой сломанной системы.

Формат микротасков

В компании мы оттолкнулись от того, чего хотим мы, чего хотят заказчики и чего хотят программисты. В результате получилась система, где мы не тратим время на мотивацию и платим только за результат.

Мы продаём воспроизводимый процесс разработки. На выходе получаются разные продукты, которые нужны нашим заказчикам. Чаще всего это автоматизация бизнес-процессов и производства.

Людям сложно адекватно оценивать большие задачи. Например, на практике оказалось, что я не умею оценивать задачи, на выполнение которых потребуется более четырёх часов. Поэтому я внедрил практику микротасков: от 30 минут до четырёх часов. Все задачи в компании мы стали бить на маленькие части и платить за каждую отдельно. Сотрудник сделал задачу — получил деньги.

Как всё устроено

Сотрудник регистрируется в нашей системе. Потом к нему автоматически попадает первая задачка из приоритезированной очереди, она назначается на аккаунт человека в GitLab, ему на почту приходит уведомление. Сотрудник может взять задачу в работу или отказаться от неё, тогда она отправится к следующему программисту.

Если человек берёт задачу, то ему надо решить её за чётко отведённое время и прислать решение. После чего задача проходит все стадии контроля качества, и только тогда сотрудник получает деньги. Если задача выполнена некачественно, то он ничего не получает. Это ключевой момент, который позволяет нам контролировать качество и платить только за сделанные задачи.

Я часто слышу от своих клиентов фразу: «Наши разработчики не хотят писать тесты или документацию». Как вы понимаете, такой проблемы у нас нет. Люди понимают, что им не заплатят, пока они не сделают так, как нам нужно. И они будут тратить своё время на исправление решения. Все быстро приходят к мысли: лучше сразу делать хорошо.

На задачу выделяется от 30 минут до четырёх часов в зависимости от её сложности. Время фиксируется. На задачу не нужно тратить больше времени, ведь дополнительно оно не оплачивается.

Если человек взял задачу, а потом отвлёкся и не выполнил, то после дедлайна бот пришлёт ему напоминание и задаст вопрос с такими вариантами ответа:

  • Что происходит?
  • Ты отошёл?
  • Задача сложная?
  • Или ты доделываешь и пришлёшь в ближайшее время?

Если не отреагировать на запрос бота, то через три часа бот пришлёт ещё одно уведомление: «Ситуация накаляется, что происходит?». Последнее напоминание от бота приходит через четыре часа после просрочки дедлайна, и если сотрудник никак не отреагировал, то бот снимает с него задачу и передаёт её другому человеку.

Цель бота не угнетение сотрудника, а решение поставленной задачи. Главное — отреагировать на его запрос и дать фидбек о состоянии задачи, это тоже важный момент коммуникации. Мы моментально узнаём о возникших технических трудностях. Или, например, если задача сложная и ты понимаешь, что не справишься за четыре часа и потребуется гораздо больше времени.

Какие есть форматы решения задачи:

Срезать угол. Человек понимает, что не успеет сделать всю задачу полностью за отведённое время и делает её в ограниченном варианте. После этого он создаёт следующую задачу: описывает, что он не успел сделать, предлагает своё видение — куда двигать проект, какие будут сложности и почему это сложно. Таким образом, он создаёт цепочку микрозадач, мы называем их task chains.

Решение о нерешаемости задачи — это тоже решение. Но тут должны быть не просто слова о том, что задачу решить нельзя, а объяснение и исследование задачи. И кусочек документации, который зафиксирует это исследование.

Выполнить задачу полностью или запросить помощь, если нужна дополнительная информация. Как? Конечно, через pull request. Присылаешь свой код — другие получают задачу сделать код-ревью. Твой коллега проведёт ревью, поможет советом, за что тоже получит деньги.

Отказ от задачи. От любой задачи можно отказаться без объяснений, никаких штрафов и наказаний за это не будет.

Про грейды и стоимость задач

Ключевой показатель эффективности человека — количество заработанных денег за решенные задачи. Мы оцениваем сложность задачи по времени, которое требуется, чтобы её выполнить. Изначально у всех сотрудников один грейд — 3000 рублей в час, но если в процессе человек показывает, что он может решать задачи быстро и эффективно, то у него повышается грейд.

Сейчас максимальный грейд — 5000 рублей в час. Мы хотим автоматизировать изменение грейда, чтобы он рос или падал в зависимости от результативности программистов. Единственная сложность — придумать оптимальную формулу для вычисления.

Как мы управляем коммуникациями в команде

Мы создали сервис или биржу, а не компанию в привычном понимании. Все работают удалённо и не могут общаться друг с другом, потому что у нас нет ни Slack, ни созвонов. Только сервис, который присылает тебе задачи. То есть сотрудникам физически некуда написать, кроме багтрекера.

По статистике, 80% проектов проваливаются из‑за проблем в коммуникациях. Если уменьшить количество коммуникаций до минимума, то ими гораздо проще управлять. Многие люди говорят нам: «Если я не буду общаться по работе, то буду скучать!». Мы отвечаем: «На работе занимайся работой, общайся с друзьями и семьёй в свободное время». Нажал кнопку — ушёл общаться.

Хотите знать больше о формах корпоративной культуры и форматах взаимодействия с сотрудниками? Курс КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА — РАБОТАЕТ

Если кто‑то в команде хочет уйти в отпуск, он нажимает в программе кнопку «Не работаю» и со спокойной совестью едет отдыхать. Вернулся из отпуска — нажал кнопку «Работаю», и тебе прилетает ближайшая свободная задача. Согласовывать отпуск ни с кем не надо.

Из‑за того что коммуникация полностью управляема, её можно легко увидеть. Вся информация по проекту хранится в багтрекере. Поэтому, если один из сотрудников решит уйти, мы ничего не потеряем, вся история останется в проекте.

Люди вообще не должны накапливать знания о проекте в своей голове. Знания должны сохраняться в самом проекте. Чтобы что‑то узнать, не придётся никому звонить или писать на электронную почту и просить рассказать, что было полгода назад. Достаточно сделать поисковый запрос и получить информацию.

У нас запрещено общаться через чатики, потому что вся коммуникация должна оставаться в проекте, чтобы её можно было быстро найти:

  • В комментариях к задачам. Вопросы по делу, обратная связь, ревью и обсуждения.
  • Через код. Пишешь понятный и читабельный код — люди тебя понимают.
  • Через документацию. Принял решение? Расписал его. Упал прод? Написал, что сделал, чтобы такого больше не произошло. Придумал хитрую архитектуру — сделал диаграмму.

У нас есть правило, которое значительно снижает необходимость лишней коммуникации: «Один человек — одна задача в момент времени». Не нужно переключаться между тремя сложными задачами для разных заказчиков, которые тебя всё время дергают и спрашивают статус.

Как начать работать с нами

У нас на сайте висит ссылка на публичную форму, в ней есть вопросы об опыте кандидата, теоретические вопросы о программировании, которые он должен знать (например, «Назови команды в Linux из трёх букв»), и ссылка на тестовое задание. Кандидат заполняет форму, делает тестовое задание, и после этого мы с ним связываемся.

Тестовое задание — входной барьер, чтобы отсеять тех, кто точно не справится с нашими задачами. Оно простое и занимает от одного до четырёх часов. Нужно сделать веб-страничку с кнопкой, по которой можно перейти на GitHub кандидата.

Мы считаем, что ни одна работа не должна быть бесплатной, поэтому делаем код-ревью всем, кто заполнит форму и пришлёт тестовое. Так оплачиваем человеку потраченное время. В код-ревью я подробно расписываю, что не так в коде и что можно исправить. По тестовому легко понять, подходит ли нам человек или нет.

Нам совершенно плевать на резюме человека, мы не смотрим на пол, возраст, опыт, софт-скиллз. Нас интересует только его способность выполнять задачи.

Когда сотрудник к нам приходит, я вижу только его код и email. И больше для принятия решения о том, будет ли он с нами работать, мне ничего не нужно. Тех, кто прошёл, я приглашаю в GitLab и сервис, который распределяет задачи. Программист подписывает публичную оферту, NDA и начинает работать.

Когда мы создали эту систему, я протестировал её на небольшом проекте, а потом опубликовал несколько статей про наш подход на англоязычных сайтах. Они очень хорошо разошлись, через них к нам пришли первые сотрудники. В отличие от других компаний, мы не тратили время на ресерч, хантинг, собеседования и онбординг, а сразу получили готовых сотрудников.

Желающих у нас работать очень много, даже больше, чем нужно нам на текущие проекты, поэтому сейчас мы не ищем новых людей. Но я все равно делаю код-ревью всем, кто заполняет форму, потому что мне это нравится. Многие даже специально отправляют тестовое не для того, чтобы найти работу, а чтобы получить код-ревью и вырасти. Так я знакомлюсь с новыми программистами.

Про борьбу с выгоранием и отсутствие ограничений

Выгорание связано с тем, что человек замыкается на узкой области и не может влиять на весь продукт. Я знаю много программистов, которые интересуются разными технологиями, а на работе занимаются, например, только тестированием. Просто потому, что начальник не хочет переводить на другие задачи или тестировщикам здесь платят больше.

Это проблема: когда в компании много похожих специалистов, которые могут быть заменяемыми, делать другие задачи и расти, а ты искусственно создаешь им преграды.

У нас в компании все универсальные бойцы, и мы не делим задачи по технологиям. Если неделю идёт большой проект по фронтенду, то все делают фронтенд. Да, ты можешь отказаться от фронтенда, но тебе присылают задачу и дают документацию, ты можешь быстро научиться и хотя бы попробовать.

В итоге люди пробуют себя в том, чего боялись или от чего отказывались. Отсутствие денег за невыполненные задачи тоже мотивирует пробовать новое.

Мы снимаем эти искусственные ограничения с помощью бота, который просто присылает задачи. Например, человек думает, что он не девопс, но ему прилетает задача поправить настройки сервера, он её берет и делает. Если он чего‑то не знает, то учится в процессе. Сам. Без принуждения.

Кто контролирует качество

Казалось бы, если человек только вчера научился писать на Python, как же он напишет хороший код? Качество сначала контролирует автоматика. Если один из тестов, линтеров или тайпчекеров провалится, то нужно переделывать.

Нематериальная мотивация не нужна

Мы не публичная компания, мы скорее сервис или биржа. Мы не тратим деньги клиентов на обучение сотрудников, не отправляем никого на конференции, не проводим корпоративы, не поздравляем с днём рождения.

Не согласны с автором? Интересно узнать больше про нематериальную мотивацию и вовлечение сотрудников? Курс КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА — РАБОТАЕТ

Вместо этого мы берём с клиента достаточно денег, чтобы хорошо заплатить сотруднику за качественную работу, а он сам решит, как их потратить. Захочет — сам пойдёт на конференцию.

Когда я вижу компании с красивым офисом в центре Москвы, тренажёрным залом, смузи и всеми другими прелестями корпоративной жизни, меня это сильно раздражает. Просто я понимаю, что за всё это платят клиенты. Но как это коррелирует с качеством услуг и продуктом? Обычно слабо.

Как клиент я бы никогда не обратился к такой компании, потому что я лучше возьму тех, кто стоит дешевле и платит эти деньги сотрудникам, но предлагает мне понятные и прозрачные процессы.

Про открытость

Наша задача — рассказать людям о другом способе работы, который может значительно повысить продуктивность и качество. Мы стараемся публиковать все материалы в открытом доступе, делать все продукты open source по умолчанию.

Релиз нашего бота для публичного использования тоже не за горами. Я очень хочу, чтобы подобный формат работы стал распространён. Ведь он делает жизнь заказчика и разработчика лучше.

Исходный материал опубликован на VC.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *