Тема социальных интранетов рука об руку идет с понятием вовлеченности. Собственно, одна из главных функций социальных интранетов – создавать вовлеченность.
Эксперт в области социальных технологий, аналитик GigaOM Pro Стоув Бойд, предлагает взглянуть на проблему вовлеченных и невовлеченных сотрудников с неожиданной стороны и описывает довольно оригинальный рецепт повышения вовлеченности.
В рамках своего исследования социальных инструментов, используемых в повседневной работе, Стоув Бойд выделил очень важный для бизнеса тренд. Этот тренд напрямую связан с принятием и освоением социальных инструментов и социальных интранетов.
Стоув Бойд назвал его 3D Workforce:
- Сотрудники становятся все более мобильными. Сегодня люди ожидают, что смогут работать в любом месте: дома, в электричке и поезде, в кафе и офисе. Растет самостоятельность сотрудников в выборе времени и места для выполнения работы.
- И для самих людей и для организаций все больше и больше стирается грань между рабочим и личным временем. В этом есть свои плюсы и минусы. Нарушение традиционного распорядка формирует специфический «рваный» ритм жизни, который влечет за собой определенные социальные последствия.
- Все чаще совместную работу выполняют люди или компании, которые географически удалены друг от друга. Растет число фрилансеров. По текущим оценкам, в США до 35% всей творческой работы и работы, требующей профессиональной подготовки, выполняется фрилансерами.
- Сами рабочие процессы становятся прерывистыми. Люди работают, переключаясь между разными проектами. Постепенно они привыкают работать в краткосрочных проектах, где нет жесткой координации. Работа идет исключительно на результат, снижается роль организационной инфраструктуры и надзора за подчиненными.
Однако, добавляет Стоув Бойд, у 3D Workforce есть и четвертое измерение, четвертое «D» — невовлеченность (disengagement). За последние 5 лет количество невовлеченных работников в США увеличилось примерно с 10 до 20% от общего числа. Цена невовлеченности крайне высока: на продуктивность таких работников рассчитывать не приходится. Больше того, они способствуют росту недовольства среди своих коллег.
Далее Стоув Бойд ссылается на Скотта Эдингера, основателя консалтинговой группы Edinger.
Скотт Эдингер нашел необычный фактор вовлеченности, которым, на первый взгляд, сравнительно легко управлять. В чем же заключается открытие? Удаленные работники – физически удаленные от своего руководителя – вовлеченнее своих коллег.
По наблюдениям Эдингера, члены команд, находящиеся отдельно от руководителей, сильнее вовлечены и более обязательны. Показательно, что они же дают своему руководителю более высокую оценку.
Ключевую роль здесь играет изменение в поведении руководителя, считает исследователь. Имея дело с удаленным работником, руководитель ведет себя по-другому.
Близость ведет к халатности. Руководители зачастую пренебрегают возможностью коммуникации с людьми, которых они видят каждый день. Это соответствует результатам других исследований, которые показывают, что работа в опенспейсе стимулирует коммуникации, но при этом делает их более поверхностными.
Расстояние заставляет взаимодействовать более четко. Руководителям приходится осознанно выделять время на общение и назначать звонки удаленным сотрудникам заранее. В итоге, совещания становятся более организованными и продуктивными.
Руководители виртуальных команд эффективнее используют инструменты для связи. Поскольку руководителям удаленных команд приходится пользоваться всем спектром средств связи – видеоконференциями, почтой, мгновенными сообщениями, голосовой почтой – они становятся в этом деле настоящими профессионалами и выбирают оптимальный вариант для каждого конкретного случая.
Руководители удаленных команд делают все возможное, чтобы встречи проходили с максимальной пользой. Если уж руководителю удается собрать команду вместе, он старается выжать из нее все возможное. Все стараются не отвлекаться на пустяки и общаться только по делу, заранее планируют встречу.
Вот так, за счет изменения в поведении руководителей, повышается вовлеченность удаленных сотрудников и виртуальных команд. Меняются только две вещи: мышление руководителя и подход к распределению времени. В итоге, все дело в эффективности коммуникаций и технологиях, которые обеспечивают требуемую эффективность.
Источник: http://pro.gigaom.com/blog/remote-workers/
