Финансовый кризис и экономическая рецессия, стартовавшие в мире в 2007 году и пришедшие в Россию к осени 2008 года выявили степень уязвимости компенсационного пакета для работника. Я неоднократно отмечаю в любых своих публикациях, что при всей технологичности процессов управления, многое здесь строится на отношениях между людьми.

Менеджмент – это, в первую очередь, искусство, а уже во-вторую – управление.

Чем отличается искусство от ремесла? В первую очередь, уникальностью результата. Поэтому я уверена, что каждый менеджер — уникален в роли управленца. Поэтому бенчмаркинг в менеджменте — бессмысленное занятие.

В управлении людьми нет объективности, есть субъективизм. Это можно оценивать как «плохо» или «хорошо», но от этого не меняется суть явления. Победы в менеджементе носят выраженный личностный оттенок. Поэтому же никогда и ничему не учат базовые ошибки управленцев, сколько бы трудов — в том числе, покаянных — на эту тему не было написано!

Именно кризисы, стрессы быстро сдирают с нас шкурку наносных правил и оставляют то, что является неотъемлемой частью ценностной системы индивида. Коварство — агрессия хорошо воспитанных людей, — горько пошутил кто-то в свое время, и с этим сложно не согласиться.

Кризис всем нам устроил тест на человеческую устойчивость — в лучшем смысле этого понятия. Мы сейчас все в одной лодке — и работники и работодатели, а вовсе не по разные стороны баррикад, как вещают аналитики от рынка труда, объявляя коренной поворот от интересов наемника к интересам нанимателя.

Многие работодатели период кризиса восприняли как хороший повод для сведения счетов с теми менеджерами, которых они сами же задорого наняли для решения своих многочисленных проблем.

Относительно долгое время экономического роста наемный персонал мог диктовать правила игры работодателю, поскольку был в большом дефиците. И «передавил» уровень терпения работодателей.

По биологическим законам стресс сытой жизни не менее разрушителен для живого существа, чем стресс голода. Даже более, ибо система борьбы с голодом в нас встроена, а система борьбы с сытостью — нет. Рост зарплат в три-четыре раза быстрей, чем рост производительности труда, на мой взгляд, был одним из явных симптомов неизбежности кризиса.

С приходом кризиса не исчез дефицит на профессиональные кадры (как я отмечала ранее, он даже обострился), но возник забавный эффект мгновенного слета тонкого налета прозападной цивилизованности с иных отечественных работодателей.

Некоторые работодатели пришли в мстительное состояние: «Ну, вы у меня теперь попляшете!» по отношению к своему персоналу. В особенности – по отношению к самым дорогостоящим и независимым специалистам, которых еще недавно с трудом вытащили из конкурирующих компаний.

Россия управляется не по закону, а по любви. Следствие отсюда простое: нет любви – нет закона. Инакомыслящего дорогостоящего пришлого специалиста в компании часто не любит никто.

Собственник за то, что траты уже сделаны, а результатов еще нет (средний срок для получения видимых позитивных результатов от работы нового топ-менеджера при условии, что ему будут не мешать, а помогать в компании – 1 год), другие менеджеры – за то, что «новичкам» обычно сразу дают существенно бОльший «оклад жалованья», чем старым сотрудникам, Рынку тоже нужно время, чтобы привыкнуть к новой ипостаси известного по прежним проектам Иваниваныча…

И вот – кризис. Что делает обычный работодатель в этом случае?

Он отнюдь не склонен проанализировать бизнес процессы и их стоимость и разработать действия по удешевлению своей продукции при неснижении качества. Он просто начинает резко сокращать затраты.

Прекращает договоры со всеми подрядчиками, услуги которых не являются жизненно необходимыми, не дает денег на чаи-плюшки-туалетную бумагу в офисах, режет ФОТ — увольняет почти весь бэкофис, и увольняет свеженабранных топов, особенно тех, которые приглашались под венчурные проекты или организационную оптимизацию компании. Действует принцип: последним пришел – первым ушел.

В результате работодатель становится ярким примером поговорки «Скупой платит дважды» потому, что теряет безвозвратно те средства, которые тратил еще недавно на привлечение специалистов, потом тратит немало денег на то, чтобы расстаться неконфликтно по трудовому кодексу, а потом – будет платить еще раз за привлечение этих людей, если бизнес выживет в кризисе.

При этом, чтобы бизнес в кризисе выжил, нужны две вещи: на оперативном горизонте действительно оптимизация трат (за счет удешевления основного бизнес процесса, а не волюнтаристского обнуления бюджета), а на стратегическом – развитие новых направлений, которые смогут вытащить компанию из стагнации за счет предложения рынку чего-то действительно необходимого, нового, отсутствующего у конкурентов.

В кризисное время потребитель склонен очень аккуратно расставаться с деньгами, поэтому покупать будет либо то, без чего не сможет выжить, либо то, что поразит его воображение и осчастливит.

Продукцию из серии «чтобы выжить» будут производить ВСЕ компании, поэтому тут никакого конкурентного преимущества у нашего работодателя не будет. Особенно в сервисных делах, где сложно бороться за себестоимость.

Я постоянно напоминаю, что никакая работа не оптимизируется сразу по трем параметрам: стоимость-качество-время. Можно либо хорошо и быстро, но подороже, либо хорошо и недорого, но очень долго, либо плохо, но дешево и быстро. К сожалению, абсолютное большинство компании выбирает именно третью схему «оптимизации» — плохо, но дешево и относительно быстро. В результате на рынке будет отсутствовать качественный продукт, а потребитель будет выбирать между одинаково плохими услугами. И, скорей всего, откажется от всего, от чего сможет отказаться.

Именно поэтому наш «скупой работодатель», убравший под флагом кризиса всех инакомыслящих из своей компании, оставшийся с кучкой лояльных, не нужных никому ни в кризисе, ни на подъеме работников, практически не имеет шансов выиграть в жесткой конкурентной борьбе эпохи кризиса.

А значит – если он не совсем глуп – снова позовет к себе дорогих профи, способных вытащить его бизнес из провала. И опять заплатит за это.

Истерика, присутствующая на рынке труда РФ осенью 2008 года — зимой 2009 года, вынуждает компании вести себя совсем уж неподобающим образом. Мы знаем о ситуации, когда собственник одной крупной консалтинговой компании, расставаясь со своими топ-менеджерами, требовал у них возврата страховки, в то время как до естественного истечения ее срока оставалось меньше двух месяцев. Чего он тут больше хотел – отомстить тем, кто мог бы его спасти при ином раскладе, или действительно сэкономить 50 долларов для компании с оборотом в сотни миллионов долларов – кто знает?…

Ясно одно: даже купленное место в рейтинге «Лучший работодатель» никогда не поможет этой компании сформировать у себя достойную команду профессиональных людей. Примеров таких много — у каждого читателя их сейчас уже не менее десятка, наверное.

Поэтому основой кризисного мотивирования можно считать две вещи:
— дать возможность людям зарабатывать (т.е. привязать бОльшую часть дохода к переменным костам);
— сохранять лицо — как работникам, так и работодателям.

Короткое эмоциональное решение почти всегда означает длинные большие финансовые потери.

Марина Вишнякова, RB.ru