Нестандартные мотивационные акции и инструменты, их позитивная роль в HR-брендинге.

Нестандартное мотивирование хорошо тем, что оно не вызывает привыкания (а значит, эффект от его применения выше, чем от классических методов мотивирования). Если продавец из месяца в месяц получает процент от суммы личных продаж, он начинает относиться к этому, как к данности, как к части зарплаты. Нельзя, конечно, недооценивать этот метод, но его обратная сторона — привыкание.

Теперь представьте: директор магазина назначает незапланированное собрание, на котором объявляет, что Вася Пятачков награждается сертификатом на романтический ужин на двоих в Swiss Hotel за то, что он лучше всех выполнил ассортиментный план. В следующем месяце, скорее всего, ассортиментный план хорошо выполнят и другие продавцы тоже. А директор, к всеобщему удивлению, даст «морковку» уже за какой-то другой показатель. Таким образом, сотрудники не знают, за что именно будет назначено поощрение. Такой метод приведет к тому, что работники будут стараться лучше выполнять все категории задач.

Вероника Гедгафова, HR-директор Mail.Ru:

Какие в мировой практике встречаются нестандартные инструменты мотивации?

Перечислю некоторые из них:

• участие всех работников компании в прибыли или приобретение ее акций по номинальной цене,
• бесплатные перелеты для сотрудника и его семьи к месту отдыха один раз в год,
• «завтрак с CEO»,
• собственный детский сад (рядом с офисом),
• корпоративный доступ к Интернету из дома,
• обучение сотрудника за счет компании по престижным программам MBA и т. д.

К каждому конкретному сезону (времени года) можно придумывать много разовых нестандартных акций. Например, в некоторых компаниях летом сдвигают рабочий график, чтобы сотрудники могли спокойно уходить домой пораньше или делают график гибким.

Безусловно, из одних только нестандартных методов система мотивации состоять не может. Стоит отметить, что при относительной неизменности базовых мотивов, набор стимулов, влияющих на сотрудников, подвержен постоянным изменениям. Это происходит в силу изменения окружающего работника социума, его статуса, возраста, жизненного опыта, привыкания к стимулам, предоставляемым компанией. Поэтому ключевым фактором успеха в поддержании продолжительной по времени лояльности к HR-бренду как у действующих сотрудников, так и кандидатов, выступает гибкость и адаптивность предоставляемого комплекса стимулов, способность компании менять свое отношение к работникам и соискателям, сохраняя при этом целостность подхода к мотивации на уровне ценностей.

Предложенный подход только на первый взгляд выглядит парадоксальным. Каким образом возможно, постоянно адаптируясь, оставаться тождественным самому себе, сохранять собственную идентичность?

Как и многое в нашей жизни, парадокс снимается на уровне каждодневной деятельности за счет соблюдения четкого баланса между изменениями и постоянством. На первый план здесь выдвигается органичное сочетание процессов, закрепленных в практике деятельности компании, четко отлаженных и выполняемых постоянно, таких, например, как направление Comp&Ben (компенсации и льготы), и разовых, уникальных акций, к которым могут быть отнесены T&D (обучение и развитие) и внутренний PR. Такой подход имеет и еще один важный плюс, заключающийся в возможности включения удачных акций в постоянную практику работы компании, решая таким образом задачу обновления внутренних процессов компании, постоянного поддержания их в актуальном состоянии.

В Mail.Ru представленная выше схема работы реализуется следующим образом. С одной стороны, есть привычная система мотивации — социальный пакет, корпоративные праздники, удобный офис с хорошими возможностями отдыха. А с другой стороны, мы постоянно придумываем новые методы мотивации, которые со временем приживаются. Например, так была создана библиотека обмена художественной литературой и велостоянка.

Работа в Mail.Ru выдвигает достаточно жесткие требования к сотрудникам. Причиной тому является проектный характер выполняемых работ. Четко определенные сроки, высокие требования к качеству выполняемых работ и их уникальное содержание делают абсолютно необходимой слаженную работу каждой проектной команды как единого организма. Мы не живем застывшими, раз и навсегда формализованными процессами. Каждый шаг вперед вносит в нашу работу перемены.

Рост производительности в этих условиях достигается за счет высокой слаженности работы отдельных людей, объединенных в команду, их движения в едином ритме. В этом случае объектом приложения усилий в области мотивации является уже не отдельный сотрудник, фокусирующийся на выполнении только собственных, четко определенных обязанностей, а вся команда проекта.

Поэтому мы делаем акцент, в частности, на проведении различных мероприятий, направленных на сплоченность сотрудников — Новый год, День рождения, 23 февраля, 8 марта, корпоративных турниров по бильярду, теннису и т. д.

Напоследок хотела бы сказать о том, что необычные, нестандартные мотивационные методы не только мотивируют существующих сотрудников, но и создают некий резонанс, «запускают» волну позитивных слухов на рынок. Например, я нередко слышу от кандидатов: «Говорят, у Вас здесь очень крутые корпоративные вечеринки и еще дают бесплатно билеты на концерты, это правда?». Возможно, кто-то скажет, что это мелочи, не играющие большого значения. Но мы так не считаем — в деле мотивации сотрудников и создания для них комфортной рабочей обстановки (а ведь именно на работе любой человек проводит большую часть своей жизни) мелочей не бывает. 

Юрий Ефросинин, коммерческий директор Kelly Services:

Перечень мотивационных акций и инструментов, используемых компаниями для поощрения и удержания своих сотрудников, довольно широк. Разбить их можно на три основные группы:

• адаптационные и обучающие программы,
• программы, нацеленные на создание общего корпоративного климата в коллективе,
• программы поощрения лучших сотрудников.
• Особняком стоят всевозможные льготы, которые компании предлагают своим сотрудникам, и которые также, безусловно, работают на мотивацию.

Адаптационные программы дают сотруднику возможность изучить структуру и бизнес-процессы с первого дня работы в компании. В наиболее «продвинутых» компаниях новичок получает личного «коучера», упрощенный вариант такой программы — вместо того, чтобы бросать вас «в топку» ежедневного бизнеса, вам придется провести несколько дней «за партой», изучая внутренние политики, процедуры и правила. Наиболее дотошные работодатели проводят экзамен после такой программы либо по истечении первых 3-х месяцев. Нужны эти программы в первую очередь, самому работодателю, бизнес которого построен на постоянном привлечении кадров с рынка. Компании, понимающие необходимость не только «входного» тренинга, но и постоянного повышения уровня знаний сотрудников, зачастую тратятся и на различные системы внутренних тренингов и корпоративные университеты.

Программы корпоративных мероприятий нацелены на коллективную мотивацию, и здесь фантазии HR-ов поистине нет границ. Выезды на природу, за границу, корпоративные праздники, отмечания дней рождения и профессиональных праздников — всё, чем раньше занимались массовики-затейники, теперь перешло в обойму мотивационных инструментов HR-команды. Особенно изощренные научились сочетать отдых с заучиванием корпоративных правил, проводя тим-билдинги, в ходе которых от несчастных сотрудников требуется преодолевать созданные специально обученными людьми препятствия, делая при этом требуемые для компании выводы и узнавая коллег из соседних отделов с неожиданной стороны.

Программы поощрения лучших сотрудников — это игрушка для «продвинутых» пользователей HR-брендинга. Помимо стандартного бонусирования, работодатели используют награждения, номинации, именные награды и доски почета, а также пакеты акций. Системы такого поощрения, конечно, лучше всего работают там, где выстроена прозрачная структура выявления лучших, и награды должны быть доступными для каждого, кто добивается установленных показателей. Эффективность использования этих форм мотивации измерить легче всего — растут показатели у команды или нет.

Рассказывать про льготы — все равно, что говорить с голодным про ресторан. Былые перечни льгот включали в себя от 2—3 до 10—12 льгот в компании. Это и офисные врачи, и бесплатные консультации всевозможных специалистов, гибкий график работы, массажи и йога, фитнес-карты и горячие обеды, фрукты и офисные кафе.

Нацелены все эти меры были, прежде всего, на решение главной задачи — удержать сотрудников без повышения зарплаты и повысить их желание с рвением относиться к работе. HR-брендинг являлся высокохудожественным оформлением путей решения этой задачи.

Кризис снял с работодателя часть головной боли за уход сотрудника. Открытым остается вопрос — надолго ли, ведь вместе с головной болью кризис отобрал и возможности для финансирования большинства этих решений.

Елена Семенихина, директор московского представительства консалтинговой группы «Альфа Персонал»:

Нестандартное мотивирование хорошо тем, что оно не вызывает привыкания (а значит, эффект от его применения выше, чем от классических методов мотивирования). Если продавец из месяца в месяц получает процент от суммы личных продаж, он начинает относиться к этому, как к данности, как к части зарплаты. Нельзя, конечно, недооценивать этот метод, но его обратная сторона — привыкание.

Теперь представьте: директор магазина назначает незапланированное собрание, на котором объявляет, что Вася Пятачков награждается сертификатом на романтический ужин на двоих в Swiss Hotel за то, что он лучше всех выполнил ассортиментный план. В следующем месяце, скорее всего, ассортиментный план хорошо выполнят и другие продавцы тоже. А директор, к всеобщему удивлению, даст «морковку» уже за какой-то другой показатель. Таким образом, сотрудники не знают, за что именно будет назначено поощрение. Такой метод приведет к тому, что работники будут стараться лучше выполнять все категории задач.

Вот несколько известных нам нераспространенных методов поощрения сотрудников:

• Незапланированная выдача сертификатов (в парфюмерные магазины, в магазины товаров для дома, в салоны красоты, в рестораны).
• Награждение сотрудников поездками (туристические путевки за границу, выходные в спа-отеле, день в аквапарке и т. д.).
• Предоставление дополнительных days off (отгулов) за достижение каких-либо целей.
• Выделение бюджета на улучшение рабочего места по вкусу отличившегося сотрудника (например, на покупку нового компьютерного оборудования, мебели, украшений).
• Фотосессия с семьей у профессионального фотографа.
• Подарки для детей сотрудников, в том числе поездки и экскурсии.

При правильном использовании нестандартных мотивирующих акций и инструментов компания создает себе репутацию организации, в которой к людям относятся как к личностям, а не как к «серой массе». В такой компании хочется работать и достигать все новых целей.

Поэтому для создания позитивного HR-бренда любой компании стоит внедрить пару-тройку нестандартных мотивирующих инструментов.

Гульшат Садыкова, начальник отдела подбора, коммуникаций и мотивации персонала Евразийского банка развития:

HR-деятельность сложно загнать в жесткие рамки и лимиты, так как работа с персоналом — это работа с индивидуальностями. В этой сфере более чем где-либо требуются нестандартные решения и подходы. Поэтому эффективность тех или иных HR-систем зависит, в том числе, и от возможности и применяемости нестандартных инструментов.

Как известно, лучшим мотиватором в сфере нематериальной мотивации является признание опыта, квалификации, экспертных знаний работника. В связи с этим, наиболее квалифицированным сотрудникам нашего банка предоставляется возможность проводить внутреннее обучение своих коллег. Эта возможность, с одной стороны, является признанием высокого уровня квалификации сотрудника-тренера, с другой стороны — позволяет оптимизировать затраты на обучение и распространить лучший опыт, сохранить уникальные знания сотрудников-экспертов внутри банка, повышая таким образом эффективность организации в целом.

В качестве примера еще одного оригинального решения, можно упомянуть создание неформального знака отличия «Евразийский барс». Идея этой номинации возникла в процессе подготовки последнего корпоративного мероприятия, где наиболее инициативные и смелые сотрудники, прошедшие предложенные испытания были отмечены специальными знаками отличия — беретами с изображением снежного барса — от имени председателя Правления банка.

В настоящее время мы объявляем конкурс по созданию статута для этого отличительного знака и планируем развитие этой традиции, как одного из дополнительных элементов нашей складывающейся корпоративной культуры. При этом мы учитываем, что корпоративная культура, в свою очередь, оказывает весомое влияние на HR-бренд любой организации.

Елена Харитонова, к. ф. н., пресс-секретарь Арбат Капитал:

Про тимбилдинги уже написано столько, что, кажется, тема потеряла свою значимость. Дайвинг, пейнтбол, боулинг и так далее — способны создать у сотрудников позитивный настрой и сплотить их в едином корпоративном порыве, но, к сожалению, кризис диктует сегодня свои условия. Поэтому нестандартные ходы в мотивации как никогда актуальны, особенно, если они не требуют больших финансовых затрат. Это может быть и возможность постановки творческой задачи, и создание таких условий работы для сотрудников, когда общая рабочая атмосфера будет положительно влиять на результаты деятельности компании в целом, это и предоставление различных возможностей наиболее ценным специалистам для дальнейшего профессионального развития и пр.