Соратник наш в бою, в Криспинов день

 Дай Бог здоровья и дальнейшего процветания компаниям, которые тщательно работали с вопросами мотивации / вовлеченности сотрудников в «тучные» времена!

Коль суждено погибнуть нам,— довольно

Потерь для родины; абудем живы, —

Чем меньшенас, тем больше будет славы…

Янехотелбы смерти рядом стем,

Кто умереть боится вместе снами.

Сегодня день святого Криспиана;

Кто невредим домой вернется, тот

Воспрянет духом, станет выше ростом

При имени святого Криспиана.

Кто, битву пережив, увидит старость,

Тот каждый год иканун, собрав друзей.

Имскажет; «Завтра праздник Криспиана»,

Рукав засучит ипокажет шрамы:

«Яполучилих вКриспианов день»…

Тот, кто сегодня кровь сомной прольет,

Мне станет братом: какбы нибыл низок,

Его облагородит этот день;

Ипроклянут свою судьбу дворяне,

Что вэтот день неснами, авкровати:

Язык прикусят, лишь заговорит

Соратник наш вбою вКриспинов день.

У. Шекспир, «Генрих V»

huge948694Нет, речь вовсе не идет о тех компаниях, которые внедрили у себя систему вознаграждения по результату и/или управления по целям, или сформировали кадровый резерв на руководящие должности из числа заместителей соответствующих руководителей. Речь идет о тех компаниях и их руководителях, кто в работе с персоналом действительно исходил из предпосылки, что правильное отношение сотрудников к выполняемой работе и к компании как таковой является залогом финансово-экономических результатов. И которые отдавали себе безусловный отчет в том, что это отношение невозможно купить за деньги. Таких, как показала суровая реальность наступивших «тощих» времен, оказалось не так уж много на российском рынке.

Берусь утверждать это по той причине, что в странствие по бурным водам кризиса большинство компаний отправилось, если судить по сокращениям бюджетов на расходы, связанные с персоналом, сокращению штатов и прочим аналогичным действиям, считая персонал скорее расходной, нежели инвестиционной статьей. Можно ли предположить, что это кризис на них так повлиял, а до него они смотрели на деньги, затрачиваемые на работу с сотрудниками исключительно как на инвестиции? Маловероятно. Скорее можно предположить, что кризис помог увидеть реальное отношение к этим статьям бюджета.

Оказались ли эти компании правы? Удалось ли им выиграть борьбу за сокращающийся рынок? Удалось ли повысить эффективность своей деятельности и показать финансово-экономический успех? Нет, не удалось. Может быть, столкнувшись с последствиями инстинктивных действий по сокращению всего и вся, имеет смысл все-таки пересмотреть свое отношение к кадровому ресурсу? Посмотреть на него как на инвестиционный объект? Построить систему его использования на благо компании, основываясь на тех же принципах, что по отношению к другим инвестициям?

Станет ли первым приоритетом в подготовке к напророченной осенней волне кризиса, непритворная и вдумчивая забота о вопросах квалификации и вовлеченности персонала как о наилучшем способе для выживания в кризисе и завоевания хорошей позиции по его окончанию? К сожалению, это тоже маловероятно. Приходится считаться с укоренившимися стереотипами по отношению к персоналу как к банде тунеядцев, состоящих на прокорме у компании и ее владельцев. Недаром же появился на рынке такой афоризм, что «лучший бонус по итогам 2009 года — сохранение рабочего места на 2010». Этот афоризм наглядно показывает, что компания рассматривает сотрудников не как средство получения результата, а как расходную статью, по которой было бы вернее принять решение о сокращении.

Для ломки стереотипов требуется сначала тщательно и много думать, и лишь потом быстро действовать. Большинство компаний, благодаря растущему рынку, привыкли делать наоборот, поскольку именно скорость действий решала многое. Если же есть желание задуматься над привычной практикой сейчас, то нижеприведенные соображения и рекомендации могут, я надеюсь, помочь в принятии правильных решений.

«Сегодня день Святого Криспиана!»

Почему многие компании не выработали правильных привычек в использовании своего кадрового ресурса (или капитала, как предпочитали с пафосом говорить на HR-конференциях, забывая хорошую пословицу о том, что «хоть горшком назови, только в печку не ставь!») в «тучные» годы? Да просто повода не было! До кризиса, если HR-главный пытался обратить внимание Самого Главного на проблемы с лояльностью и мотивацией (об этих терминах чуть позже!) персонала, у собственника, зачастую, были все поводы и возможности отмахнуться. Рынок рос сам по себе, объемы продаж и прочих финансовых показателей, которые обычно отслеживаются, росли. Благополучие всегда притупляет бдительность.

Даже если в компании что-то делалось не так, даже если допускались явные ошибки в работе с персоналом, то показатели роста эти ошибки маскировали. Потратились на бестолковую и безрезультатную учебную программу? Не проблема, показатели же растут! Провели, не пойми с какого перепуга, оценку персонала, переименовав таким образом «аттестацию» (а еще лучше использовать заморское слово «ассессмент»), и выбросили полученные результаты в корзину, потому как они были без надобности? Не страшно, мы же имеем прибыль! Да и понятие «мотивация» в умах многих руководителей компаний вообще прочно срослось с понятием «оплата труда, премии и компенсационный пакет», и демарши HR-главного по поводу «низкой мотивации» могли даже восприниматься с обидой, мол, «им все мало, этим ненасытным сотрудникам!»

Проблема также усугублялась тем, что многие HR-главные (да и не главные тоже, включая, к сожалению, и консультантов) то ли по незнанию, то ли отчаявшись переломить ситуацию, плыли по течению достаточно солидных бюджетов, отпущенных на «работу с персоналом» щедрой рукой Самого Главного. Щедрость объяснялась, во-первых, внушением по ходу посещаемой им программы MBA, что «люди — это главный капитал компании». И, во-вторых, тем, что «я вообще мужик не жадный!»

Полагаю, со своей стороны, что чаще это было незнание и отчаяние, нежели нерадение. С вопросами «как убедить в необходимости работы с персоналом?», «как стать стратегическим партнером?», «как достучаться до владельца и объяснить ему важность нашей работы?» и аналогичным приходилось сталкиваться достаточно часто. Ситуация же «мы все это знаем и так, но не видим смысла тратить силы, и так все хорошо!» встречалась, напротив, крайне редко. Мысль же о том, что мои собратья по HR-цеху могли сознательно не радеть за интересы Самого Главного, пользуясь ситуацией в своих корыстных интересах, отвергаю с негодованием в принципе!

Сейчас, в момент падения рынка, наступает время HR-Главных, если только они сохранили свою готовность выступить в защиту интересов дела. Реальность такова, что других недоиспользованных ресурсов и резервов, кроме кадрового, который был недоиспользован в «тучные» годы, у компании может и не быть. Именно кадровый потенциал может быть усилен без существенных дополнительных затрат, что даст компании шанс не только выжить в кризис, но и преуспеть после его завершения, набрав хороший темп. Речь ни в коем случае не идет о воплощении в жизнь появившейся на рынке «мудрости», что «на рынке сейчас много хороших кандидатов, и их надо брать!» Это из серии «хватай вагон, чемоданы отходят!» Сначала надо разобраться с тем, что имеем.

Под усилением, т. е. «сохранением и приумножением», кадрового капитала подразумевается, прежде всего, работа с двумя основными характеристиками кадрового благополучия компании: квалификацией / компетентностью и мотивацией / вовлеченностью. Причем, как показывает мировой опыт, решение задачи «сохранения и приумножения» кадрового капитала, зачастую, не требует финансовых вложений как таковых, если только не пребывать в заблуждении относительно того, что «мотивировать» и «дать денег» — это синонимы.

Предполагая, что вопросы усиления квалификации особых проблем не вызывают, рассмотрим в данной статье вопросы именно вовлеченности. Тем более, что сегодня, в «тяжелые кризисные времена» именно вовлеченность сотрудников нуждается в пристальном внимании и тщательном отношении. И пусть это будет лишний аргумент в пользу того, что кризис — это время расцвета HR-главного, сохранившего желание внести свой вклад в достижение общих целей и знающего, как это сделать.

Тяжелые времена требуют решительных действий! В качестве альтернативы, впрочем, можно предложить закрыть глаза, расслабиться, сказать самому себе «пусть все идет, как идет» и подождать, пока тяжелые времена пройдут и трудности рассосутся сами собой.

«Коль мы готовы духом, — все готово!»

Питер Сенге, в своей книге «Пятая дисциплина» описывает 7 уровней отношения персонала к целям и задачам компании: от несогласия (noncompliance), т. е. саботажа, до приверженности (commitment), т. е. заинтересованного радения за интересы компании. Сегодня в мировой практике для описания такого отношения широко используется термин «вовлеченность» (engagement). Под вовлеченностью понимается такое отношение сотрудника к делу, когда он воспринимает поставленные перед ним задачи и цели компании как важные, интересные и значимые лично для себя.

Примеров того, чего можно достичь, опираясь на вовлеченность, силу духа людей, в истории человечества скопилось немало. И, как правило, кстати, все эти примеры связаны с кризисными ситуациями. Одним из ярких примеров, является битва при Азенкуре в день Святого Криспиана, а точнее даже ее описание в пьесе Уильяма Шекспира «Генрих V» (строки из которой использованы для иллюстрации этой статьи в качестве некоторых подзаголовков).

В этой битве, вдохновленные своим военачальником, 12 тысяч уставших, голодных, оборванных англичан, практически уверенных в своем поражении, организовали форменную катастрофу для 60 тысяч свежих, тяжеловооруженных, уверенных в своем превосходстве и победе французов (т. е. при соотношении сил 1 к 5 в пользу последних, если считать только численность). Разумеется, необходимо учитывать и другие факторы, такие как организованность и выучка англичан, умелое использование местности, качество всемирно известных английских луков, но без воодушевления, без готовности отдать свою жизнь ради общего дела (и ради короля, конечно же!), без вовлеченности на победу вряд ли можно было бы рассчитывать. Организованность и выучку, кстати, также нельзя считать факторами далекими от вовлеченности. Откуда еще взяться квалификации, как не от желания эту квалификацию приобрести?


Если отойти от примеров эпических, и говорить об отношении вовлеченности сотрудников к более прозаическим и понятным с точки зрения бизнеса вещам как, например, удовлетворенность клиентов, качество сервиса, объем продаж, прибыль, EBITDA, ROA, ROI, EVA, TSR и других, как правило используемых компаниями для оценки собственных успехов, то и здесь есть интересные для Самого Главного данные. Исследования, проведенные компаниями The Gallup Organization, Hewitt Associates, Towers Perrin и других убедительно доказывают, что забота о вовлеченности окупается более чем сторицей!

Единственный вопрос, на который остается ответить, «что надо сделать, чтобы добиться от сотрудников вовлеченности?» Уверяю, это не намного сложнее, чем добиться взаимности в любви! Но и, к сожалению, не намного проще.

Вовлеченность нельзя купить, это факт уже известный. Насчет людей, чью вовлеченность, или то, что они за нее выдают, можно купить, есть уверенность, что ни один мало-мальски здравомыслящий Самый Главный не захочет иметь с такими ничего общего.

Разумеется, вовлеченность можно внушить, например, загипнотизировав сотрудника или попросту его обманув. Только надо помнить, что эффект будет краткосрочным. Стоит только отвлечься на что-то более существенное, чем гипнотизирование сотрудника, как вовлеченность не просто сойдет на нет, но и может превратиться в прямо противоположное состояние, до которого, как известно, один шаг. Про долгосрочную надежность и последствия использования обмана, полагаю, также можно особо не распространяться.

На сегодняшний день наилучшим способом получить вовлеченных сотрудников считается предоставить им самим возможность решать достойна ли компания и Самый Главный того, чтобы считать те задачи, которые они ставят, интересными лично для себя. Чтобы сотрудники пришли к этому единственно верному решению, также есть проверенный способ. Необходимо разобраться и понять, что сотрудники хотят увидеть в компании, и сделать так, чтобы они это увидели! Ну, если конечно нет желания во всем полагаться исключительно на вовлеченность с первого взгляда. Или на вымученную с помощью консультантов исключительно социально-ответственную и благостную миссию компании, не имеющую никакого отношения к реальным интересам Самого Главного.

Что необходимо учесть и принять во внимание, чтобы укрепить колеблющийся дух и собрать в кулак оставшиеся силы? Как поднять вовлеченность сотрудников на принципиально другой уровень? Как заразить их на подвиги во имя финансово-экономического процветания компании?

«Тот, кто сегодня кровь со мной прольет, Мне станет братом».

Возьмем пирамиду потребностей Абрахама Маслоу, от которой так кривятся руководители и (даже!) HR-главные, благодаря усилиям многих тренеров и консультантов. Рассмотрим с ее помощью возможности и резервы компании с точки зрения получения вовлеченности сотрудников. На физиологическом уровне в условиях кризиса компания вряд ли может что-то предпринять. Скорее наоборот, приходится идти на определенные сокращения в этой части. Тем не менее, поскольку вовлеченность не покупается и не продается за деньги или другие блага, в этом нет ничего особенно страшного до тех пор, пока сотрудник сможет сохранять привычный уровень потребления.

Сотрудник пойдет на это, добровольно и сознательно отказавшись от каких-то милых сердцу финтифлюшек, потеря которых не угрожает его физиологическому благополучию, если будет видеть в этом смысл. Иными словами, если испытывает по отношению к компании вовлеченность. До определенной грани, разумеется. Работать «за бесплатно» никакая вовлеченность не может обеспечить!

Хотя… Истории известны примеры, когда ради идеи люди шли не просто на суровые лишения, но и на смерть лютую, мученическую. Искренне надеюсь, что Самый Главный далек от идеи потребовать от сотрудников компании таких жертв.

Посмотрим, что с уровнем безопасности / гарантий. Универсальным рецептом работы с сотрудниками на этом уровне является открытый диалог с ними. Понимание будущего, владение полной информацией у большинства людей ассоциируется с чувством уверенности. В отсутствие же информации люди, как известно, имеют склонность предполагать самое худшее. А еще сплетни и слухи, которые заполняют любой информационный вакуум. Мне очень нравится фраза: «Лучше ужасный конец, чем бесконечный ужас!» — которая хорошо описывает эту человеческую потребность даже в том случае, если дело дрянь.

Людям нужна информация, никуда от этого не уйти, потому что это их будущее, их жизнь. Информация есть у Самого Главного, и он должен ее предоставить, сказав всю правду, одну только правду и ничего кроме правды.

Помимо информации о текущей ситуации, людям нужна информация о том, что будет дальше. Эту информацию также, честно и открыто, должен дать Самый Главный, поскольку только он знает, что он хочет от компании и от людей. Врать нельзя, будет хуже!

Выступления «все хорошо, надо только поднапрячься!» — это от неразумения. Любой нормальный человек задастся вопросом: «А зачем же поднапрячься, если все хорошо?!» Поэтому, еще раз, имеет смысл говорить только правду: «Если не удвоить усилия, если не работать с полной отдачей, до кровавого пота…, по 10 часов в день…, если не шерстить снова и снова клиентскую базу…, если не лезть в окно, когда нас в дверь…, то нам конец! Если вы не готовы — скажите мне прямо и сейчас. Я буду думать, как спасать компанию без вас. Если вы со мной — я собираюсь привести эту компанию к успеху с вашей помощью и вместе с вами!» Следуя словам Генриха V в изложении Уильяма Шекспира: «Я не хотел бы смерти рядом с тем, Кто умереть боится вместе с нами… Тот, кто сегодня кровь со мной прольет, Мне станет братом: как бы ни был низок, Его облагородит этот день». Не забывайте о том, что люди должны не только понимать, какое будущее их ожидает, но и видеть в нем смысл для себя. Тогда и только тогда Самый Главный может рассчитывать на вовлеченность тех, кто решит, что это им подходит. Всю правду, и ничего, кроме правды. Ложь, даже маленькая, рождает большое недоверие.

Конечно, выбор за сотрудником. Конечно, так можно потерять часть людей. Например, расплодившийся «офисный планктон», от которого и не чаяли, как избавиться в «мирное» время! Своего рода момент истины для компании. Балласт и амебы уходят, либо перестают быть таковыми, превращаясь, при должной поддержке, в стаю энергичных поджарых гончих, способных загнать и взять любую добычу. Остаются только те, кто верит Самому Главному, верит в предрекаемое им будущее компании (светлое, разумеется!), верит, что оно будет таким, как обещано (светлым, разумеется!), и готов выложиться и показать все, на что только способен, для его реализации. А нам такие они и нужны, разве нет? Такие действия со стороны Самого Главного, помимо веры в будущее, помогают сплотить людей лучше любого тимбилдинга. Как говорил кот Матроскин из известного мультфильма, «совместный труд, для моей пользы, сближает!» Так что можно считать решенными и вопросы социального уровня по пирамиде Маслоу.

Опасность, и немалая, использования таких методов борьбы за «тела и души», исходит как раз с этого уровня. Если я призываю людей к тому, чтобы претерпеть лишения во имя будущего, они, вполне естественно, зададут мне вопрос: «А чем жертвуешь ты?!» И если Самый Главный действует как царь из сказки Леонида Филатова «Про Федота-Стрельца», по типу «мажу маслом бутерброд, думаю, как там народ?! и икра не лезет в глотку, и компот не льется в рот!», то шансов на то, что сотрудники ему поверят, не будет ни малейших!

«Язык прикусят, лишь заговорит Соратник наш в бою в Криспинов день».

Уровень признания — один из самых мощных источников возможностей для завоевания вовлеченности сотрудников.

Нормальный человек хочет видеть смысл своего существования. Он хочет видеть, что его работа, его вклад важен и нужен, что он, как творец этого вклада, необходим компании и, в особенности, лично Самому Главному.

И пусть даже это такая форма самообмана: «Пусть даже я прекрасно понимаю, что нужен не я сам, как человек и личность, а мой вклад, результаты моей работы».

Но когда мне говорят: «Твоя работа нужна и важна», «твой вклад очень важен и нужен лично для меня», — я ничего не могу с собой поделать и невольно слышу — «ты нужен, ты важен!» Но, чтобы я это слышал, кто-то должен мне это говорить! Иначе это будет уже шизофрения, когда тебе слышатся голоса из ниоткуда.

Говорить об этом, разумеется, должен непосредственный руководитель, в первую очередь, и, в идеале, Самый Главный. Сколько компаний могут похвастаться развитыми у руководителей до автоматизма навыками конструктивной обратной связи (только не надо про «технику сэндвича», право слово!)?

Как часто Самый Главный встречается и общается с сотрудниками напрямую, без посредников и, что особенно важно, без сопровождающей челяди, видеокамер и журналистов (иначе у «рядовых» может возникнуть резонное сомнение по поводу того, с кем именно общается Самый Главный!)?

Какое количество тех же «рядовых» может похвастаться тем, что им уделил реальное и деятельное внимание Самый Главный? И проблема даже не в том, что при передаче от инстанции к инстанции информация искажается, хотя это тоже проблема. Проблема в том, что сотрудник хочет видеть по отношению к себе не формальное, а искреннее, неподдельное внимание и интерес.

Это подтверждают также и результаты исследований, согласно которым наиболее значимыми факторами, влияющими на принятие сотрудником решения о вовлеченности, являются фигура первого лица / первых лиц компании (50% респондентов) и непосредственный руководитель (40% респондентов). Если опять обратиться к историко-эпическим параллелям, то можно вспомнить Александра Македонского, Александра Суворова и Наполеона Бонапарта, которые, согласно историческим свидетельствам, знали в лицо и по именам если и не всех, то большинство своих рядовых бойцов.

Если непосредственный руководитель или Самый Главный говорит сотрудникам, и словом, и делом: «Каждый имеет значение. Каждый может прийти ко мне и обсудить те или иные вопросы, касающиеся положения дел в компании. Или предложить идеи, например, по улучшению рабочих практик», — то ответное внимание и участие со стороны сотрудников можно гарантировать.

Но что делать, если первое лицо — отнюдь не Македонский, не Суворов, и даже не Бонапарт? Да и компания велика как на грех! Выход описан еще Салтыковым-Щедриным. В бунтующий город, вместо того, чтобы приезжать самому, генерал-губернатор прислал свою фуражку. Народ посмотрел на фуражку, почесал в затылке и… бунтовать раздумал. Полагаю, что с развитием информационных и телекоммуникационных технологий, придумать и реализовать на практике такую «фуражку» уже вовсе не проблема.

Игра стоит свеч, поскольку в альтернативе все очень просто. Сотрудник, которому компания не оказывает внимание, вряд ли будет внимателен по отношению к компании.

К сожалению, необходимо отметить тот прискорбный факт, что доминирующие и пропагандируемые сегодня практики работы с подчиненными, зачастую служат плохую службу решению именно этой задачи.

Источник — Trainings.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *