Как мотивировать персонал генерировать бизнес-идеи

Как управлять талантами, чтобы не превратить ценные кадры в бесполезную коллекцию, привязанную к компании лишь «денежными узами»

Начало года. В компании — ажиотаж. Причина весомая: приезд контролера по восточноевропейскому региону. Его задача — собеседование с талантливыми сотрудниками, которые прошли ежегодную оценку и претендуют на получение ежегодных бонусов. Обстановка, мягко говоря, нервозная, учитывая, что цена вопроса, к примеру для члена правления компании, — более 1 млн. грн. Есть о чем поволноваться.

Подобная практика, конечно, применима к наиболее ценным сотрудникам, которых в крупной компании с международным капиталом может насчитываться человек 40-50. Как правило, в таких компаниях уже есть история работы с персоналом, сложные системы оценки кадрового ресурса, которые позволяют выявлять таланты и управлять ими. Такие корпорации знают о talent management (далее по тексту ТМ) не понаслышке и считают денежный вопрос в управлении талантами далеко не первоочередным.

Украинский подход

Термин talent management, вошедший в корпоративный обиход в конце 90-х, сегодня мало употребим в украинском корпоративном секторе. В числе причин эксперты называют недостаточный уровень конкуренции. Если таковая и имеет место, то нередко лежит не в плоскости конкуренции на уровне талантов, а в плоскости ценового демпинга или иных недобросовестных подходов. «Я убежден, что основной деятельный мотив, заставляющий компанию задуматься и воплотить у себя такое понятие, как TM, это желание попробовать что-то новое и конкуренция на рынке. Сегодня не каждая украинская компания испытывает потребность в talent management, поскольку далеко не каждая конкурирует», — отмечает Михаил Крикунов, декан Kyiv Business School, программы МВА.

В Украине все же есть компании, которые знают о TM не понаслышке и которые внесли профессиональные коррективы в свои стратегии и подходы по работе с персоналом. В числе таковых — преимущественно компании с западным капиталом. «О подобной работе внутри украинских компаний мне не приходилось слышать. Хотя уверен, что такие киты, как «Киевстар», не понаслышке знают, что такое talent management, и активно его используют», — считает Михаил Крикунов. Ну а если обратиться к специальным исследованиям, то по данным недавнего обзора заработных плат и компенсаций (по итогам 2010 года) «Эрнст энд Янг», компании уделяют все больше внимания вопросу управления талантами, отмечая TM в числе основных приоритетов кадровой политики на текущий год.

Особенности TMБытует мнение, что TM выделился как одно из направлений НR по причине растущих потребностей бизнеса в талантливых специалистах. Однако в чем первопричина — в растущем спросе на таланты или отстающем предложении, а именно — в нехватке этих самых талантов? Наверное, это хороший вопрос для внушительного научного труда, предметом изучения которого стали бы рынки различных стран, с множеством выкладок и аналитики. Как бы там ни было, сложности с пониманием сути TM, нюансов его эффективного применения — неоспоримый факт для украинского рынка. Не многие четко разделяют грань между обычными оценками персонала и непосредственно TM. В компаниях нередко не имеют четкого представления, кто из имеющегося персонала представляет ценность, не умеют удерживать и развивать ценный кадровый ресурс.

В чем же основное отличие оценки персонала от TM?

Говорить об отличиях, считают эксперты, не совсем корректно, поскольку оценка персонала — составляющая talent management. Так же, как TM — составляющая HR-стратегии компании. Как и в любом бизнес-процессе, все должно начинаться со стратегии, видения перспектив. Все это является необходимыми элементами talent management. А если говорить более глобально, то TM и вовсе называют философией, которая должна быть созвучна с философией компании, подчинена целям бизнеса, отвечать корпоративной культуре. В организации должна вырасти потребность в реализации TM, а для этого необходимо видение развития бизнеса в долгосрочной перспективе, наличие долгосрочных задач, в том числе по развитию и удержанию талантливых сотрудников, их месту и роли в будущем компании. «Я бы сказала, что talent management — это бизнес-стратегия, подход, философия компании, а не процессы, процедуры или схемы», — отмечает Иветта Деликатная, Chief Talent Officer Atlantic Group.

В таком случае возникает еще один вопрос: на каком этапе появляется поле для деятельности TM? С момента основания компании или на определенных этапах ее жизненного цикла? По мнению директора HR-департамента Группы компаний АХА в Украине Ольги Кравченко, TM появляется тогда, когда компания прошла начальную стадию становления бизнеса и уже не просто консолидирует финансовые потоки, завоевывает долю рынка и набирает персонал, а начинает задумываться об эффективности бизнеса и работы сотрудников. Как считает Иветта Деликатная, НR появляется тогда, когда в компании больше 50 человек персонала, а о TM стоит задуматься, когда в компании работают уже 200-300 человек.

До 20% может достигать доля сотрудников, попадающих в категорию талантливых согласно принципу нормального распределения (кривая Гаусса)

Эффективность TMДля эффективного управления талантами, считают эксперты, прежде всего необходимо идентифицировать группу сотрудников, отнесенных к категории талантливых, согласно ряду критериев, которые, как правило, определяются самой компанией исходя из ее стратегии и приоритетов. «Все очень индивидуально, — считает Ольга Шкуть, консультант международной компании Hay Group. — Например, компания Philip Morris в свое время для украинского офиса в перечень критериев TM вложила изучение английского языка. То есть, оценив своих менеджеров, их компетенции и навыки, компания увидела, что для того чтобы отправлять их руководить в офисы Philip Morris в других странах, им не хватает всего лишь знания английского языка или определенного повышения его уровня».

Впрочем, кризис наложил свой отпечаток и на talent management, который теперь исповедует все более индивидуальный подход. TM трансформируется — компании перестают мыслить категориями программы для многих и признают то, что путь отдельных сотрудников уникален. Конечно, далеко не каждый специалист стоит таких усилий. Но если сотрудник уже определен как талантливый, тогда компания должна ответить себе на вопрос, в чем состоит его талант, в каком направлении его следует развивать. Если ответ есть, тогда уже нужно работать с такими людьми индивидуально.

Говоря об определении талантов, компании однозначно сходятся во мнении, что к такой категории относятся не просто перспективные сотрудники с хорошим потенциалом для развития определенных навыков, но и персоналии, стремящиеся к самообразованию, совершенствованию, повышению профессиональных качеств. Именно такие кандидаты попадают в поле зрения talent-менеджеров, которые могут черпать потенциальные таланты из нескольких источников: их можно перекупить, взрастить внутри компании или удаленно (например, в случае сотрудничества фирмы с вузами).

Если говорить о первом варианте, то он неплох, однако в нем есть риск того, что данный сотрудник может быть «звездой» в одной компании и оказаться посредственностью в другой. «Тут может быть три варианта: точное соответствие, полное несоответствие и, что бывает крайне редко, складывается гениальный тандем», — отмечает Михаил Крикунов.

Во втором случае речь идет о реализации последовательной стратегии управления TM, начиная с выявления талантов на этапе отбора персонала и заканчивая грамотной мотивацией на всех этапах развития таланта, прохождения им различных ступеней карьеры и профессионального роста. Иными словами, нужно не только увидеть изначально в человеке потенциальные способности, но и суметь их развить, удержать талант в компании, чтобы он дал свои плоды. «Talent-manager — это своеобразный садовник, который должен ухаживать за своим садом, смотреть за тем, чтобы он цвел. Ему нужно обрезать деревья, подкармливать их, смотреть, чтобы им хватало света и воды. Но в бизнесе ценится плод, а не цветок», — говорит Михаил Крикунов. В случае взращивания талантов со студенческой скамьи важно создавать для таких людей определенные программы развития, чтобы впоследствии оставить эти таланты у себя, а не подарить конкуренту. Например, GTI и Philip Morris проводят жесткий отбор потенциально талантливых студентов. Когда же кандидаты отобраны, им предлагается программа стажировки от двух месяцев до года, во время которой принимается решение, будет этот человек полезен компании или нет. Это отличная практика и для организаций, позволяющая сразу выделить потенциально перспективных сотрудников, и для студентов, у которых есть возможность получить первый серьезный опыт работы.

1-2 млн. евро в год может стоить международной компании в Украине мотивация пула талантливых сотрудников

TM должен быть сферой компетенции руководителей всех уровней, но первый шаг по выявлению талантливого специалиста должен сделать непосредственный руководитель, считают в Hay Group. А консолидировать всю последующую информацию (собирать, обрабатывать, предлагать программы развития, обучения, мотивационные программы, внедрение этих программ) может НR-отдел или сотрудники офиса талантов. «Для того чтобы оценить, как ваша «золотая жила» развивается, возьмите срок в год. За это время люди, вошедшие в пул, успеют пройти созданную для них программу, применить свои знания на практике и показать первые результаты», — советуют в Hay Group. При этом вокруг пула талантариев нужно выстроить правильную систему мотивации и бонусов, при этом не давая им возможности зазнаться. Говоря о мотивации, подразумевается разумный баланс между денежной и неденежной мотивацией. К последней относится кредит доверия сотруднику, программа обучения и др. 

Результативность шагов, которые компания предпринимает по выявлению и сохранению талантов, может определяться, прежде всего, достаточным количеством «звезд» всех уровней, которых всегда можно вывести на следующие ступеньки управления, ответственности и профессии. Не стоит забывать, что в основе TM лежит повышение лояльности имеющихся у компании ценных сотрудников, а также формирование имиджа компании-работодателя, который ценит перспективные кадры, у потенциальных кандидатов. Соответственно, при эффективном talent management на рынке труда будет расти число людей, которые предпочли бы работать в данной компании. Например, как отметили в Группе компаний АХА, за последние два года действия программы TM текучесть целевой аудитории составила 0%, также заметно вырос процент кандидатов, которые предпочли бы работать в Группе компаний. Развивая таланты, компания, безусловно, рассчитывает, что в перспективе именно эти сотрудники смогут генерировать новые идеи, под которые будут создаваться новые бизнесы. «Для нашей компании крайне важна эффективность работы сотрудников, их профессионализм, способность быть гибкими и быстро развиваться, а также генерировать новый бизнес», — говорит Павел Присяжнюк, директор по стратегии и развитию бизнеса компании Concorde Capital.

Субъекты TM

Сотрудники «средний уровень+». Чаще всего средний менеджмент и топ-менеджмент компании.

Основные функции TM

Выявление, привлечение и удержание талантливых кадров.

Эффективный TM

С точки зрения компании — когда в коллективе есть ключевые люди, которые не уходят и имеют возможности для развития. С внешней точки зрения — когда кадры на рынке предпочли бы работать в данной компании, поскольку в ней смогут получить толчок к развитию и росту профессионализма.

Влияние TM на эффективность бизнеса

Однозначно влияет положительно. Но при этом компания должна четко понимать критерии для поиска/определения талантов, в которых она нуждается, и те методы, которые помогут ей достичь максимального результата в их привлечении, поиске и развитии.

Источник — «Инвест-газета»

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *