Как-то ужинал с приятелем, у которого свой небольшой консалтинговый бизнес. Приятель жаловался, что сотрудники совершенно расслабились, и просил совета: как ему быть. Несмотря на то, что многие ждут вторую волну кризиса, персонал совершенно не хочет шевелится, рассуждал он. А уж выкладываться на 100% совсем никто не хочет.

Слушая его, я вспомнил случай, который произошел во время кризиса 1998 года.
В 1997 году мы с двумя партнерами ушли из Arthur Andersen, чтобы создать свой консалтинговый бизнес. Мы горели желанием создать демократичную и открытую компанию без бюрократии и политики. Компанию, которая была бы ориентирована на результат, компанию, в которой не было бы равнодушных и посторонних. Мы описали принципы корпоративной культуры: к чему мы стремимся, чего ожидаем от каждого. Мы хотели помогать российским компаниям становиться более эффективными и конкурентоспособными.

До тех пор, пока мы были маленькой командой, все шло отлично. Но когда за один год компания выросла с трех человек до сорока, мы поняли, что постепенно превращаемся в обычную корпорацию. Отчасти потому, что не все сотрудники разделяли наше видение корпоративной культуры, отчасти потому, что в 1997 году мы очень успешно и агрессивно росли. А когда ты растешь, вопросы эффективности работы и корпоративной культуры отходят на второй план. Когда наступил кризис, имеющиеся проблемы серьезно обострились. Выяснилось, что отношение сотрудников к работе, а следовательно их эффективность и отдача от каждого находятся на очень низком уровне. Финансовых и основных целей по развитию компании мы не достигаем, в том числе, из-за кризиса, а с таким отношение к работе, вряд ли достигнем и в будущем.
Все уговоры и призывы на собраниях не действовали: все кивали и расходились. При этом ничего не менялось. Были нужны радикальные изменения.

Не знаете, как вовлекать сотрудников? Приходите на наш курс «Контент-менеджмент» и мы научим вас использовать любые форматы и платформы эффективно для вашего бизнеса!

Тогда мы придумали вот что. На очередном собрании я кратко рассказал, какая сложная ситуация сложилась на рынке, привел примеры нашей неэффективности, равнодушного отношения к проблемам компании, низкого уровня командной работы. И подытожил: «Это не то, ради чего мы создавали бизнес. Если мы будем продолжать в том же духе, то в кризис не выживем. Поэтому учредители решили закрыть компанию. Вы все уволены». Наступила гробовая тишина. Выдержав паузу, добавил: «Есть и хорошая новость. Вот оргструктура новой компании, в ней пока все позиции вакантны. Вот новая модель оплаты труда. Она ориентирована на достигаемый каждым результат. А вот профиль специалистов новой компании: навыки и отношение к работе. Мы хотим нанять открытых, лояльные, а главное — неравнодушных людей, с активной жизненной позицией. В ближайшие 10 дней я проведу собеседование с каждым». На этом собрание закончилось.

На следующий день начались собеседования. Около 30-40% сотрудников мы наняли на прежние позиции, но с новой системой компенсацией (понизили оклад, и увеличили бонусы). Многих мы наняли на другие позиции. В итоге, потеряли только троих (менее 10% персонала). Причем ушли те, с кем мы и сами не прочь были бы расстаться.

Для людей это была серьезная встряска. Коллектив будто бы родился заново. В головах что-то переключилось! Хотя это были те же самые сотрудники! Они как будто ожили, появился драйв, сотрудники стали предлагать идеи, как решить проблему неплатежей и увеличить объем продаж. Позитивных изменений было очень много. Простым введением новых правил такого бы мы не добились. Людям нужна была серьезная встряска!

В итоге, я посоветовал приятелю всех уволить. Почти по-настоящему.
Но чтобы эффект был долгосрочный, кроме встряски, порекомендовал ввести ряд управленческих механизмов по информированию персонала о ситуации в компании, отслеживанию выполнения целей компании и каждого отдела, вовлечению сотрудников в обсуждение стратегии компании и ключевых решений и др.