Какая организация способна наиболее эффективно привлекать клиентов и соискателей? Где сотрудники работают с удовольствием и хотят остаться как можно дольше? 
Безусловно, в компании с сильной корпоративной культурой и продуманным HR-брендом. На эту тему портал Rabota.ru поговорил с одним из самых неформальных топ-менеджеров современности — Алексеем Дмитриевым, евангелистом* компании Enter.
*«Евангелист» (греч.) — «несущий добрую весть». В этом термине заключена роль Алексея Дмитриева в компании. С одной стороны, отвечая за внешние коммуникации, он и команда помногу и с удовольствием рассказывают об Enter как о новом способе покупать. С другой стороны, работая в сфере HR и внутренних коммуникаций, они строят Enter как новый способ работать. В команде на Алексея возложены функции просветительские, идеологические, пропагандистские, и эту работу он выполняет с большим удовольствием.
Алексей, как евангелист Вы управляете корпоративной культурой компании. Однако это понятие традиционно относится к иррациональной и субъективной стороне жизни. Как Вам удается управлять культурой, словно одним из бизнес-проектов организации? Насколько она необходима современной компании?
Корпоративная культура организации — это духовная и эмоциональная составляющая бизнес-компании. Будет ли она еще, к тому же, иррациональной и субъективной — зависит прежде всего от отношения к существующему менеджменту предприятия. Как правило, темная сторона корпоративной культуры превалирует именно в тех организациях, где управление ею пущено на самотек. Ведь как известно, создаете вы специально атмосферу в компании или нет — она все равно у вас присутствует. Разница только в том, какая она по наполнению.
Страшная тайна состоит как раз в том , что корпоративная культура есть в любой компании. Более того, не надо быть евангелистом, чтобы почувствовать ее в первые пять минут нахождения в офисе. Это как характер человека — даже когда мы говорим, что у него его нет, все равно подразумеваем вполне определенные характеристики личности: безволие, пассивность, малодушие, трусость. Так и с компаниями: у каждой есть свой генетический код, уникальный набор характеристик, определяющий ее атмосферу.
Как можно «проверить алгеброй гармонию» и оценить эффективность корпоративной культуры?
Если вы выбрали путь управляемого развития корпоративной культуры своей организации, важно сразу же определиться, по каким параметрам вы будете определять ее эффективность. Если возврат инвестиций в нее — обязательное для вас условие, тогда критерии, необходимые для замеров — стоимость привлечения одного сотрудника, показатель текучести персонала. Ориентируйтесь на бенчмарк в вашей отрасли. Если по этим показателям вы хуже остальных компаний на рынке, ваши дела плохи — инвестиции в персонал возрастут, и вы будете вынуждены тратить дополнительные деньги на привлечение и удержание ценных сотрудников. Есть и другая группа параметров, по которым оценивается качество корпоративной культуры — это уровни удовлетворенности, лояльности и вовлеченности персонала. Мы регулярно проводим такие замеры самостоятельно, а раз в год привлекаем специальные агентства для независимого аудита компании по методике Aon Hewitt — мирового лидера в области HR-консалтинга. Кроме этого, важно не забывать периодически замерять узнаваемость миссии, ценностей компании, вовлеченность на внутрикорпоративном портале.
Девиз сотрудников Enter — «ЯкоманДа». Какие меры Вы предпринимаете для того, чтобы для каждого из сотрудников это утверждение соответствовало действительности? Как Вам удается ненавязчиво внедрять вашу корпоративную культуру?
А кто сказал, что у нас это происходит ненавязчиво? Если вы будете внедрять свою культуру таким образом, то не сможете четко донести до своей команды ни одного сигнала. Все ваши коммуникации внутри компании утонут в информационном мусоре, который окружает современного человека. А значит, для большинства из них так и останется тайной, каких ценностей придерживается компания, почему команда выбрала именно эту миссию и ценности, и что значит проявляться в этих ценностях. Наоборот, уже на этапе подбора персонала дайте миру четкий сигнал Кто вы, с какими целями ведете бизнес и как это делаете. И если в вашей компании пение утренних гимнов — важная часть культуры, кричите об этом как можно громче. Да, большинство соискателей от вас отвернется, но те, что придут в компанию, будут петь с вами гимны, держа руку у сердца и со слезами на глазах. И будут делать это искренне.
Мы навязчивы (и даже очень) на каждом этапе строительства команды. Основные принципы, на которых строится наша корпоративная культура: открытость, проактивность, позитивное настроение, постоянное стремление к изменениям, скорость. В Enter от вас не потребуют петь гимны по утрам, но очень навязчиво потребуют быстро принимать и отвечать за принятые решения, навязчиво будут ожидать от вас честной обратной связи, навязчиво будут поощрять вас за реализованные идеи, как улучшить бизнес.
Девиз сотрудников Enter совпадает с миссией компании: «Мы дарим время для настоящего. Честно. С любовью. Как для себя». Мы пока еще не самая забюрократизированная компания, и, надеюсь, никогда ей и не станем. Мы — стартап, и при этом количество принимаемых нами бизнес-решений в единицу времени запредельное. В таких условиях работают не только топ-менеджеры, но и все остальные сотрудники. Мы не можем каждому дать инструкцию, регламент и функциональные обязанности. Скорость — одно из наших конкурентных преимуществ, и, кстати, одна из пяти наших ценностей. Поэтому если ваша компания не претендует на звание «Самая забюрократизированная компания года», необходимо дать своим сотрудникам какие-то другие инструменты для принятия ими бизнес-решений. Эффективный способ решить эту проблему — «намагнитить» свой персонал, дать им представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. Таким образом, сотрудники становятся более самостоятельными, но при этом играют по понятным в команде правилам. Конечно, легко сказать «намагнитить», сложнее превратить «намагничивание» в регулярный менеджмент, в постоянный бизнес-процесс, причем не менее приоритетный, чем, например, построение логистических процессов или постановка бухгалтерского учета на предприятии. Подбор, адаптация, обучение, оценка, развитие персонала — каждый из этих этапов требует осмысленного менеджмента, направленного на усиление корпоративной культуры. А еще мотивация, коммуникации, программа признания — все это ингредиенты хорошего блюда под названием «Сильная корпкультура».
Когда-то Вы сказали, что мечтаете, чтобы появился сотрудник с татуировкой Enter. Вам хотелось бы, чтобы для работников компания стала одной из главных ценностей? Видимо, она тоже не останется в долгу? Какую ценность представляют для Enter ее сотрудники?
Если главная ценность для сотрудника — компания, то это, скорее всего, секта. Бегите оттуда! Нам всего лишь хотелось бы, чтобы наши сотрудники (в том числе бывшие), клиенты, партнеры, родственники понимали и разделяли нашу систему ценностей. Мне кажется, в России помимо дорог и дураков, есть и третья беда: разруха в головах. Россиянин живет в вечных обидах и претензиях: на власть, работодателя, соседа, семью. Почему мы все время ожидаем, что нам все вокруг что-то должны? Государство — большую пенсию, работодатель — офис возле метро и рабочий день с 9:00 до 18:00, жена — горячий ужин и наглаженную рубашку? Почему вместо созидания и уважительного отношения к окружающему миру мы чаще всего выбираем обиду, зависть, злость? И с такой разрухой в голове среднестатистический россиянин идет на работу, как на каторгу, обвешивает клиента в магазине, срывает зло на жене и детях. Мы даем возможность нашим сотрудникам примерить на себе другую систему ценностей, основанную на активной жизненной позиции человека, его созидательности и позитивности. Мы верим, что такая парадигма не только сделает успешным наш бизнес, но и вскоре превратит Россию по-настоящему в клиентоориентированную страну.
Какова Ваша миссия как евангелиста по отношению к сотрудникам?
«Евангелист» в переводе с греческого — «несущий добрую весть». Но моя деятельность заключается не только в том, что я рассказываю внешнему миру о нашей компании и новом способе совершать покупки. В фокусе работы моей команды внутри компании — корпоративная культура. Недостаточно декларировать миссию и ценности компании. Сделать так, чтобы они не остались безлико висеть в виде плакатов в кабинете генерального директора — задача моя и моей команды. Наша работа похожа на работу генетиков. Нужно сделать так, чтобы из кучи разносортных генов сложился симпатичный генный код, а не страшный мутант — это и есть моя зона ответственности.
Представьте себе ситуацию: группа рекрутинга подбирает в компанию персонал, проверяя только уровень профессиональных компетенций кандидатов; группа адаптации передает новичку лишь регламент с должностными обязанностями и правилами внутреннего распорядка (под роспись об ознакомлении); группа мотивации начисляет премии, размер которых устанавливает ваш непосредственный начальник, руководствуясь своим субъективным мнением; а группа внутренних коммуникаций строчит победные лозунги на главной странице портала, который никто из сотрудников не читает. В результате мы получаем корпоративную культуру, весь менеджмент которой разбалансирован, расфокусирован. Чтобы такой расфокусировки не произошло, нужна особая воля руководства компании. Ну, и особые люди — евангелисты.
В одном из своих интервью Вы выразили убеждение, что радость положительно сказывается на эффективности работы. Как в таком случае быть со знаменитой фразой: «В поте лица будешь есть твой хлеб…»?
Праздность ума и тела порождает сиюминутное удовольствие, не имеющего ничего общего со счастьем. Крестьянин, добывающий свой хлеб в поте лица, может быть в сто раз счастливее победителя лотереи с многомиллионным выигрышем. Преодоление себя, вызов могут быть мощными источниками позитивного настроения. Не верите — значит, вы все еще не нашли для себя источник своего счастья. Почитайте классиков позитивной психологии — Михая Чиксентмихайи, Мартина Селигмана, поймайте свой поток — состояние, когда вы настолько вовлечены в процесс, что не замечаете времени и не отвлекаетесь на сиюминутные вещи и обстоятельства. В этот момент вы счастливы.
Как именно вы заряжаете сотрудников положительными эмоциями? Какие мероприятия существуют для этого в компании? Расскажите, что еще вы планируете провести в ближайшее время.
Одна из пяти ценностей в нашей компании — радость. Я проявляю себя в этой ценности, если не только разделяю с командой радость от совместных побед, но и сам являюсь источником позитивного настроения. В том числе в минуты, когда команде нужна поддержка. А это могут быть моменты, когда излучать радость очень не просто.
В способах поддержки радостного настроя команды наша компания мало чем отличается от сотен других организаций, эффективно формирующих бюджет на проведение корпоративных мероприятий: Новый год, День рождения компании, корпоративные праздники для детей сотрудников. В общем-то, ничего необычного, пожалуй, только офис очень веселый и яркий. Праздничная программа любого корпоратива создается творческими силами самих сотрудников. Например, еженедельно мы устраиваем дурацкие костюмированные пятницы со смешным дресс-кодом, используем сотрудников компании в качестве фотомоделей во всех наших рекламных носителях (билбордах, плакатах, POS-материалах, в толстенных каталогах). Скептики скажут, что мы экономим на профессиональных моделях. Есть у нас в штате и такая должность, как fun-менеджер — диджей, аниматор и поэт-песенник в одном флаконе. Больше ничего необычного для поддержания радостного настроения наших сотрудников мы не делаем. Все как у всех.
Ваша организация поддерживает имидж молодой, креативной и свободной компании. Достаточно посмотреть на ваш баннер «Приглашаем тебя в нашу команду». В чем именно ваши сотрудники имеют больше свободы, чем в других компаниях?
Если твоя компания декларирует открытость, проактивность и стремление к изменениям как основные ценности — проверь, что она для этого делает. Можешь ли ты прийти в понедельник без галстука? Не накажет ли тебя компания, если ты придешь не к 9:00, а к 11:00? Есть ли у тебя возможность в рабочее время общаться в социальных сетях? Что с тобой сделает начальник, если ты проявишь инициативу и ошибешься? Можешь ли ты в своей компании встретиться с генеральным директором без записи и поделиться с ним своими идеями? Что сделала компания для того, чтобы твои идеи были услышаны? На старте проекта каждый из этих вопросов — предмет серьезных договоренностей внутри команды. Год назад они были достигнуты и у нас. Поэтому в нашей компании свободный дресс-код, гибкий график работы, позитивное отношение к полезному времяпрепровождению в социальных сетях, лучшая и пока единственная в России техническая платформа jive для внутреннего краудсорсинга и социальных коммуникаций. Но увеличивая степень свободы, мы всегда компенсируем ее ответственностью. Если ты решил, что рваные шорты — лучшая одежда для встречи с партнерами — это твоя ответственность. Если ты считаешь, что личные знакомства в «ВКонтакте» — лучшее времяпровождение на работе — это твоя ответственность. Если приходить в 11:00 и уходить в 18:00 — твой осознанный выбор — это тоже твоя ответственность. И судя по всему вышеперечисленному, ты безответственный, и, скорее всего, в команде тебе не место.
Применяете ли Вы игровые механики для мотивирования сотрудников? В какой форме они проявляются в Enter?
Геймификация — модная нынче «фишка» в HR-менеджменте. Но она также и важная составляющая процесса по управлению вовлеченностью персонала. В Enter с первых же дней мы стали в игровой форме поощрять сотрудников за проявление себя в ценностях компании, причем сделали этот процесс максимально похожим на компьютерную игру — стратегию. В твоем профиле на внутрикорпоративном портале отображаются все полученные баллы и текущий рейтинг. Как можно заработать баллы? Есть масса способов, причем как в режиме онлайн, так и в обычной жизни. Например, в онлайн можно создать полезный контент, который признает сообщество: его популярность определяется через количество поставленных «лайков», перепостов, комментариев. Также полезны для компании и клиентов информационные материалы во внешних соцсетях. Так ты сможешь получить личные «благодашки» (наша внутренняя терминология) от сотрудников, которые не остались равнодушными к проделанной тобой работе. В оффлайн же, к примеру, можно стать наставником и обучать новичков, проводить мастер-классы в нашей Мастерской (лекции и вебинары на свободные темы, как в TED), трудоустраивать через свои рекомендации знакомых и родственников к нам в компанию. Количество способов заработать баллы в нашей игре постоянно растет.
Кроме того, у нас существует программа нематериальной мотивации под названием «Олимпиада». Почему «нематериальной»? Потому что победителям мы дарим не дорогие призы, а незабываемые впечатления. Например, тридцать победителей «Олимпиады — 2011» отправились на настоящую регату на Канарские острова, а финалисты очередной квартальной «Олимпиады» недавно вернулись из путешествия по местам съемок легендарного фильма «Кавказская пленница». Куда поедут победители новой квартальной «Олимпиады» — всегда секрет. Как правило, они узнают об этом уже в аэропорту.
Какие еще методы мотивации существуют в вашей компании?
Из нематериальных методов — программа признания. Когда мы в первый раз замерили вовлеченность персонала, сразу стало ясно, чего нам всем не хватает. В бешеной гонке стартапа мы постоянно забывали остановиться на секундочку и сказать «спасибо» тем, кто действительно достиг сверхрезультатов. Теперь делаем это ежемесячно во всех подразделениях
Еще один инструмент нематериальной мотивации — «Enterвенция»: когда раз в квартал все топ-менеджеры снимаются со своих насиженных мест и разъезжаются по всем городам и весям, в которых присутствует Enter. В этих городах собираем по вечерам всех сотрудников компании и рассказываем о том, чем живет компания, какие цели ставит, какие задачи решает. Кроме того, мы слушаем и самих сотрудников. Иногда после таких встреч принимаются очень важные для бизнеса решения.
Что касается материальных методов мотивации, каждый сотрудник нашей компании помимо оклада получает премию по результатам выполнения своих KPIs. Причем это не только личные, но и общекомандные показатели эффективности. Например, в текущем месяце у всех сотрудников в качестве общекомандного показателя присутствует товарооборот компании. Какую бы роль в команде ты не играл, будь ты начальник, кладовщик или бухгалтер, ты влияешь на товарооборот компании. «Я — единственный автор всего происходящего» — это определение еще одной нашей ценности «Якоманда».
Стартап хорош также тем, что он готов делиться своей прибылью с теми, кто внес наибольший вклад в развитие бизнеса. В нашей компании действует опционная программа: 160 человек до конца 2015 года станут опционерами. Это значит, что в 2016 году каждый из них сможет получить солидную сумму в виде доли процента от суммы капитализации компании. В 2011 году опционерами стали первые 5 сотрудников, а по итогам 2012 года их число возрастет до 30.
Одно из направлений Вашей деятельности — управление инновациями. Насколько часто в Enter инновационные предложения выдвигают линейные сотрудники? Если часто, то какова Ваша роль в данном процессе? Как осуществляется рассмотрение таких предложений?
В Enter действует специальная программа по управлению инновациями. Работа над идеями напоминает имаго — путь, который проходит личинка, прежде чем превратиться в бабочку. Например, за 6 месяцев было подано более 700 идей, больше 20 из них были реализованы (кстати, в инновационном менеджменте считается нормальным, если конверсия идей в результат находится на уровне 1%). Участвуя в инновациях, сотрудник улучшает свою карму и в программе нематериальной мотивации «Олимпиада». Если ты подал идею, стал лидером проекта и довел его до результата — ты накапливаешь баллы в «Олимпиаде».
Если вы управляете краудсорсингом, очень важно позаботиться о том, чтобы ваши сотрудники не испытывали сложностей с регистрацией своих идей, голосованием за чужие идеи, комментариями к ним, контролем за текущим статусом идеи. Мы очень рады, что на нашем внутрикорпоративном портале все именно так и реализовано — просто, ярко, с дружелюбным интерфейсом.
Поддерживая определенный имидж, компания рассчитывает, что на ее вакансии будут откликаться те, кто разделяет ее ценности? Часто ли так и происходит?
Не так часто, как нам хотелось бы. У нас непросто работать: тяжело соблюдать баланс «работа-личная жизнь»; большие скорости; большая ответственность; к нам нелегко попасть. Чтобы стать нашим сотрудником, недостаточно только профессионально знать свое дело, надо обладать хорошими лидерскими и коммуникационными навыками, сильным характером. Конечно, подобные требования значительно осложняют работу нашим рекрутерам. Но зато каждый, кто попал в Enter, стоит десятерых, и такая требовательность к людям на входе в компанию в дальнейшем многократно окупается.
У такой своеобразной компании, как Enter, должно быть, существуют свои нетипичные способы привлечения соискателей. Можете ли Вы о них рассказать?
Во-первых, это наш job-сайт: он необычный и по дизайну, и по содержанию. Прежде чем постучаться к нам в компанию, мы рекомендуем всем нашим соискателям почерпнуть оттуда информацию о нас и нашей корпоративной культуре.
Во-вторых, это программа «Банда». Здесь уже сами сотрудники рекомендуют своих родственников и знакомых для трудоустройства в компанию. Тем более, кто расскажет своим друзьям о компании лучше, чем сам работник? И конечно же, участвуя в программе «Банда», мы позволяем сотрудникам зарабатывать баллы в нашей «Олимпиаде».
В-третьих, социальные сети. У нас в компании действует принцип: «Каждый сотрудник— PR-менеджер». Мы создаем множество ярких объявлений по вакансиям, которыми охотно делятся в своих соцсетях наши сотрудники, а около 10% из них имеют постоянные аккаунты во внешних соцсетях. Причем у некоторых членов нашего коллектива количество френдов больше, чем численность наших официальных сообществ — грех не использовать такие ресурсы.
Кроме того, мы привлекаем студентов на стажировки, делаем открытые экскурсии по офису, активно выступаем на конференциях, словом, используем множество площадок для того, чтобы заявить на весь рынок о маленьком, но гордом и веселом проекте Enter.
Источник : http://www.rabota.ru
