Основатель и гендиректор компании объясняет почему, по его мнению, программа метрик лучше мотивирует сотрудников, чем денежные премии.

Мы все знаем, что такое «деньги», и многие испытали на себе, как действуют обещания повысить зарплату. Так что же может быть плохого в использовании финансов для поощрения своих сотрудников, чтобы они стали работать еще лучше?

«Это не логично, но я не являюсь большим поклонником бонусов», говорит Джастин Мур, соучредитель и генеральный директор компании «Axcient». «Проблема заключается в следующем: например, в январе мы приняли решение о том, что к концу года необходимо выполнить три определенные вещи, которые являются очень важными для компании, и я собираюсь связать ваши бонусы с этими проектами, но что произойдет, если в середине года приоритеты изменятся?»

Но дело вовсе не в том, что Мур не любит отсутствие гибкости в системе бонусов. «Если у вас есть целеустремленность и вы что-то делаете, чтобы получить личную награду в виде усовершенствования своих навыков, а не стопки денег в конце года. Было доказано, что финансовые стимулы, которые работают в определенных ситуациях, уменьшают творчество и устраняют чувство выполненного долга в долгосрочной перспективе», говорит он.

Итак, что же Axcient использует для мотивации своих сотрудников вместо бонусов? То, что мы редко связываем с улучшением работы сотрудников – метрики. Мур утверждает, что хорошо разработанная программа показателей в сочетании с общественным признанием для тех, кто умеет достигать поставленных целей, имеет большее значение для его команды, чем премии в конце года. Но что же собой представляют эти метрики?

Измеряйте правильные вещи

«Измерение не тех вещей оказывает более негативное воздействие, чем отсутствие любых метрик, потому что люди могут сосредоточить свое внимание и энергию не там, где это нужно». Он говорит, что однажды и Axcient сделала такую ошибку. «В то время мы решили измерять незавершенную работу службы поддержки потребителей. Мы подумали, что чем больше не закрытых дел остается в конце недели, тем хуже мы работаем. Это, казалось, логичным».

«На самом деле, это было вовсе не то, что нужно измерять. Мы обнаружили, что проблема состоит в чем-то другом. Если вы устанавливаете определенный срок, когда вы будете поднимать трубку и общаться с потребителями, то вы все делаете правильно, потому что люди имеют четкое представление о том, что они ожидают. Мы обнаружили, что, благодаря этому наша служба поддержки и начала немного отставать от графика, но удовлетворенность клиентов только возросла», говорит он. Мур подчеркивает, что компания должна проверять свои метрики и отслеживать прогресс регулярно – ежедневно, еженедельно или ежемесячно. Ежеквартальные проверки не подходят.

Позволяйте работникам устанавливать свои собственные метрики

«Мы редко передаем цели сверху-вниз», продолжает Мур. Вместо этого, руководители обсуждают с работниками то, что им нужно сделать, и помогают им вырабатывать свои собственные цели и метрики. «То есть, мне нужно сесть за стол переговоров с моими подчиненными и сказать, какие вещи мы собираемся измерять, чтобы убедиться, что мы на правильном пути? Или я спрошу их о конкретных целях, которые они видят. И что же мы хотим отслеживать каждую неделю?» Эти и многие другие вопросы беспокоят большинство руководителей.

Мур успокаивает менеджеров и говорит им: «Если вы нанимаете великих людей, создавая сильную корпоративную культуру, где люди верят в концепцию компании и чувствую, что у них есть широкие права и возможности, то они, на самом деле, будут ставить серьезные цели, потому что они хотят добиться успеха».

«Исскуство создания метрик», продолжает он, «и состоит в том, чтобы научить работников устанавливать реалистичные ожидания. Они могут сделать это, ответив на определенные вопросы. Достижимо ли это? Вы думаете, что вам нужна дополнительная страховка? Вы принимаете во внимание неизвестные факторы?»

А сотрудникам, по всей видимости, нравиться быть у руля, когда дело доходит до их метрик. «Потому что цели всегда согласованы. Они никогда не являются точкой конфликта», объясняет Джеймс Ли, менеджер из Axcient.

Пересматривайте и вознаграждайте

Мур говорит, что анализ показателей и привязка их к реальной ситуации на местах имеет решающее значение. «Вы должны быть честными с ними и говорить прямо о том, насколько они достигают желаемых результатов», говорит он. «В противном случае, вы можете застрять на каких-то не правильных вещах». Пэм Лира, вице-президент службы поддержки Axcient подтверждает важность пересмотра метрик на регулярной основе. «Если метрика не подходит нам, то мы ее меняем», говорит она.

Публичное признание тех, кто соответствует своим метрикам, является ключевым. Компания Axcient на общественном совете отмечает тех сотрудников, которые превышают ожидания (и кто нет), чтобы привить здоровую конкуренцию среди персонала. Но Мур также подчеркивает, что не стоит руководителям недооценивать важность простого признания. «Это так просто, сесть и поговорить со своим сотрудником, сказав, что он сделал отличную работу. Или что он сделал огромный вклад в развитие компании. Я думаю, что сотрудников больше всего расстраивает тот факт, что никто не отмечает их заслуг. А вот ваше искреннее признание имеет огромное значение, даже большее, на мой взгляд, чем деньги».

Источник www.inc.com
Перевод Татьяны Горбань