Вы не можете сохранить ваших самых слабых сотрудников. Но вы можете использовать их для модернизации производительности всей вашей команды.
Многие говорят: «Наймите правильных людей и все пойдет, как по маслу». Это может быть и правдой, но звучит немного нереалистично, особенно для стартапов и быстро растущих, инновационных предприятий. Во время найма допускаются ошибки. Люди, обладающие высоким потенциалом, выдыхаются, сгорают или уходят. В конечном итоге работодатель получает рабочую силу со смешанными талантами и способностями.
В конце концов, кто-то попадает в черный список…
Велико искушение избавиться от слабого звена. Под давлением других членов команды, которые недовольны плохим исполнителем, вы начинаете тратить свою энергию на негодование, восстановление и «ремонт». Это диспозиционное мировоззрение – как только вы «исправите» этого человека, всей организации сразу станет лучше. Однажды мне довелось руководить одной организацией. Один из членов моей команды сообщил мне: «Мы тратим 90% своего времени на наших худших работников (которые составили 10% от всей рабочей силы)». Если ваши малоэффективные сотрудники забирают энергию у лучших работников, то ваша компания никогда не сможет работать на полную мощность.
Как великие лидеры решают эту проблему?
Так что же вам делать? Великие лидеры ломают стереотипы и начинают работать от имени команды, вместо того, чтобы исправлять «каждого» (более ситуативное мировоззрение).
Много лет назад я увидел это на примере планирования персонала, которым занимался подполковник Дэвид Петреус. Стало ясно, что некоторые из нас были значительно слабее, чем другие. Петреус мог уволить одних и нанять других, но текучесть кадров создает свой собственный набор проблем. Вместо того чтобы тратить свое время на исправление кого-то, он занялся построением команды, используя слабую производительность в качестве показателей всей организации, а не индивидуальных провалов.
Мы стали лучшими – не несмотря на самых слабых членов команды, а именно благодаря им. Их уровень производительности заставил нас сосредоточиться на уязвимых местах нашей организации, которые мы могли бы изменить, чтобы укрепить наши позиции. Наша команда взяла на себя ответственность за работу каждого. Мы объединили свои усилия и все получилось. Мы часто помогали тем, кто в этом нуждался, чтобы убедиться, что команда не терпит поражение. Мы стали с уважением относиться друг к другу, и научились критиковать молча. Мне понравилось работать над этим персоналом, и уже через несколько месяцев, без каких-либо кадровых изменений, мы стали отличной командой.
Почему слабый исполнитель является подарком?
Смысл такой: низкая производительность указывает на проблемные места в организации. И что же это за подарок? В конечном итоге, для вас более важно обраться к этим обстоятельствам, чем приводить в порядок отстающего сотрудника. Существуют ли ошибки в найме? Как можно улучшить процесс адаптации, чтобы максимизировать потенциал каждого? Вы располагаете достаточным количеством метрик и оценок, которые могут помочь в случае необходимости? Занимают ли ваши лидеры нужные позиции? А как насчет эффективного коучинга? Могут ли люди принимать правильные решения при таком руководстве? Этот список можно продолжать.
Один плохой сотрудник может поглотить внимание и энергию лидера, подобно тонущему человеку, который тянет на дно своего спасателя. С другой стороны, команда спасателей всегда побеждает.
Источник www.inc.com
Перевод Татьяны Горбань
