Часто компании заказывают тренинги, ожидая от них немедленных результатов и всевозможных чудес. Чтобы понять, насколько полезны тренинги для заказчиков, и выяснить, позволяют ли они действительно «отбить» вложенные в них деньги, надо сначала определить особенности данного формата обучения.

Зададим себе банальный вопрос: что такое бизнес-тренинг? Традиционный ответ будет таким — это краткосрочная и групповая форма делового обучения, длящаяся от одного до трех дней и позволяющая активно освоить те или иные управленческие навыки.

Но если мы отступим от шаблонов традиционного мышления, то увидим, что с бизнес-тренингами дела обстоят не так уж просто. При более глубоком анализе их инструментальной ценности становится ясно, что все тренинги делятся на две большие категории. Первая — тренинги, где обучают единичным техническим или операционным навыкам (простой вариант), — подходит для рядовых сотрудников и менеджеров низшего звена.

Вторая — тренинги, на которых осваиваются составные и многоуровневые технологии управления (сложный вариант), — предназначена для высших руководителей и ответственных специалистов. Все иные категории либо являются комбинированными формами, либо не имеют прямого отношения к бизнес-тренингам.

Хороший корпоративный тренинг независимо от его категории решает несколько побочных задач: расширяет кругозор участников, улучшает коммуникацию/взаимодействие между сотрудниками, стимулирует работников к профессиональному росту, повышает лояльность персонала.

Побочные эффекты тренинга иногда ошибочно выдаются за его «главный результат». Поэтому компании-провайдеру, тренеру и заказчику важно понимать истинную цель, которую преследует тренинг, и его тематические и проблемные границы. Также следует учитывать, что максимум пользы дает лишь тот тренинг, организация и проведение которого подкреплены равнодействующей силой внутренних и внешних факторов.

К внешним факторам (сторона исполнителя) можно отнести:
— компетентность компании-провайдера;
— профессионализм тренера;
— правильное выявление запроса клиента;
— точную подгонку существующего тренинга под выявленный запрос или разработку новой программы «с нуля»;
— обеспечение тренинга техническими и информационными средствами: раздаточным материалом, презентацией, анкетами и т.д.;
— умение тренера и компании-провайдера подвести итоги обучения и наладить обратную связь с заказчиком.

В число внутренних «подкрепляющих» факторов (сторона заказчика) входят:
— ясное понимание собственных целей и инструментальных границ тренинга;
— внутренняя мотивация группы, собранной на тренинг;
— комфортное и не тормозящее рабочий процесс место проведения обучения (если его предоставляет заказчик);
— минимальное влияние руководителей (если они присутствуют в группе) на поведение других участников;
— цель, поставленная перед компанией-провайдером и тренером, не меняется по ходу обучения;
— здравомыслие или отказ от «магического» типа мышления.
Говорить о пользе и эффективности тренингов можно в случае, если все перечисленные внутренние и внешние факторы вместе работают на результат, а не противодействуют ему. Когда все эти условия соблюдены, продуктивность тренингов легко прогнозировать заранее.

Например, в случае с рядовыми сотрудниками и менеджерами низшего звена (администраторы зала, хостес, официанты) эффективность их работы по таким направлениям, как коммуникация, управление временем, логистика, сервис, продажи и т.п., после качественного тренинга возрастает на 20—30 процентов. Такая эффективность сохраняется в течение двух-трех недель, а далее следует неизбежный спад. Снижение остаточной результативности тренинга компания-заказчик должна приостановить сама, внедрив новую систему линейного управления, модернизировав старую или выстроив иной порядок ежедневной мотивации. При соблюдении этого правила средняя эффективность работы линейного персонала спустя два-три месяца после проведения тренинга повышается на стабильные 10—15 процентов. А в долгосрочном плане это дает ресторану увеличение продаж на 5—12 процентов.

В случае с топ-менеджерами и ответственными специалистами ситуация выглядит сложнее: как правило, в ближайшей перспективе тренинги дают меньший результат (если исчислять его в цифрах объема продаж). Подобное затухание эффекта связано, во-первых, с богатым опытом и с лучшим образованием директоров, а во-вторых, с их более широкой сферой полномочий и ответственности. Зато в длительной перспективе тренинги влияют на руководителей и специалистов лучше, чем на рядовых сотрудников. По нашему опыту, в среднем продуктивность работы управляющих ресторанов по таким направлениям, как бизнес-планирование, стратегическое проектирование или маркетинговое продвижение, возрастает на 10—15 процентов, а иногда, если параллельно вскрыты внутренние резервы, и на  20—30. Но этот результат обычно виден лишь спустя продолжительное время — через три-четыре месяца или даже полгода.  

В целом хорошие тренинги всегда приносят компании-заказчику пользу и окупаются сторицей. Но чтобы оценить их реальную эффективность, необходимо использовать комплексную методику, кратко описанную выше. Кроме того, важно понимать, что тренинг — не «манна небесная». Он имеет свои инструментальные пределы и не творит чудеса на пустом месте. Компания-заказчик столь же вовлечена в процесс создания обучающего результата, что и компания, организующая тренинг. Если такое вовлечение минимально или отсутствует вовсе, побочные, краткосрочные, «бросовые» эффекты тренинга затенят и ослабят длительные и системные результаты.

Источник http://www.restoranoff.ru

На курсе «Event Management» мы обучаем создавать сценарии мероприятий, от которых у сотрудников появятся мурашки. Присоединяйтесь и освойте востребованные навыки!