Большинство специалистов по управлению персоналом согласны с утверждением, о том, что позитивный бренд работодателя и устойчивая корпоративная культура представляет собой неоценимый ресурс для эффективного управления персоналом.

Однако для того, что бы осознано использовать этот ресурс необходимо понимать – в каком состоянии находится корпоративная культура и каналы коммуникации в вашей компании.

Четкое понимание корпоративной культуры очень важно для руководителей любого уровня, поскольку именно ее специфика определяет реакцию компании на изменения.

Насколько ваша компания готова к кризису? Будут ли ваши сотрудники лояльны или побегут как крысы с тонущего корабля при появлении первых признаков опасности?

Готовы ли ваши менеджеры переобучаться и осваивать новые рынки? Нет ли конфликтов между подразделениями и филиалами? 

Такие или подобные этим вопросы волнуют руководителей испокон веков. Что уж говорить сейчас, когда наступивший кризис заставляет нас искать новые ресурсы повышения эффективности. Хорошим ответом на эти вопросы может стать исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций (КК&КК). В этой статье будет предпринята попытка объяснить процесс организации и проведения исследования корпоративной культуры компании своими собственными силами.

Хотите провести исследование корпоративной культуры и измерить вовлеченность сотрудников? За разумные деньги? С помощью экспертов-практиков? Сообщество внутренних коммуникаторов готово предложить вам свои услуги

Существует опасность однобокого понимания задач исследования корпоративной культуры и каналов коммуникаций. PR-специалисты пытаются рассмотреть и оценить только коммуникативные составляющие, оставляя «за бортом» все, что касается оценки состояния самого персонала: лояльность, удовлетворенность, имидж работодателя, и другие аспекты корпоративной культуры.

В свою очередь HR-специалисты, инициируя подобное исследование, забывают оценить каналы коммуникации, существующие в компании, насыщенность информационного поля, степень достаточности информации и уровень доверия к ней сотрудников. Поэтому только объедение этих областей позволяет в результате получить объективные и полные результаты исследования, которые будут составлять основу дальнейшей деятельности по управлению корпоративной культурой компании.

Как определить, что вам пора проводить исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций?

Проводить исследования корпоративной культуры и каналов коммуникаций необходимо в том случае, если ваша компания переживает серьезные изменения любого рода, как внутренние (рост компании, изменение КК, переход на новую организационную стадию), так и внешние (покупки / продажи бизнесов, возникновение новых направлений бизнеса, кризис). Итак, исследование пора проводить когда:

• Компания находится на этапе перехода от механического к органическому росту.
• Предстоит расширение деятельности и выход на новые рынки.
• Необходимо оценить успешность интеграции в холдинге в целом или на отдельном предприятии.
• Необходимо подготовить программу в поддержку масштабных изменений (ревизия корп.культуры, ребрендинг, слияние бизнесов).
• В компании начали происходить процессы, причины и природа которых не вполне понятны.
• Необходимо оценить эффективность тех или иных уже реализуемых программ.

Если в вашей компании уже проводится то или иное исследование подобного рода, то лучше сделать его постоянным (регулярным) и повторяющимся (по составу вопросов). Сравнивая результаты, полученные в динамике, вы сможете оценить эффективность вложений в программы по внутрикорпоративным коммуникациям.

Что можно узнать в результате такого исследования?

Как правило, заказчиком исследования КК&КК является кто-то из топ-менеджеров компании (директор по персоналу, директор по коммуникациям, реже – директор по маркетингу) или первое лицо компании. А поскольку вы, как организатор исследования, выступаете в роли провайдера услуги, то подвергаетесь всем рискам, выпадающим на долю внешнего провайдера. Следовательно, необходимо подстраховаться от нареканий, постаравшись максимально точно и полно понять, что же именно хочет узнать заказчик вашего исследования, и какие задачи он хочет решить с помощью этого инструмента. Цели исследования, будут прямо связанны с теми проблемами, которые испытывает организация и задачами, стоящими перед ней.

В общих случаях в ходе исследования КК и КК оцениваются и измеряются следующие показатели внутреннего климата и коммуникационного пространства компании:

БЛОК 1. Лояльность и удовлетворенность сотрудников.

• Уровень идентификации сотрудника с компанией.
• Уровень удовлетворенности работой в компании в целом и по различным аспектам (содержание и организация работы, степень рабочей нагрузки, разные уровни взаимоотношений, оценка и оплата труда, перспективы профессионального и карьерного роста, дополнительные мотивационные факторы).
• Уровень потенциальной текучести кадров.
• Вероятные причины увольнения.
• Уровень самореализации персонала.

БЛОК 2. Коммуникационные каналы и информированность сотрудников.

• Уровень информированности.
• Степень доверия к предложенной информации.
• Эффективность работы системы информационных каналов и каждого из основных каналов по отдельности.
• Оценка эффективности каналов обратной связи.
• Готовность сотрудников активно участвовать в процессах коммуникации и развития корп.культуры.

БЛОК 3. Корпоративная культура и внутренний климат.

• Восприятие характера происходящих изменений.
• Характер настроений (обстановки) в компании и в ее подразделениях.
• Отношения между подразделениями, между центральным офисом и филиалами.
• Основные черты внутреннего имиджа компании
• Тип корпоративной культуры
• Оценка корпоративных мероприятий
• Имидж работодателя и тенденции его трансформации
• Оценка образа первых лиц компании.

Важными параметрами оценки могут стать сравнения данных исследования по различным сегментам вашей аудитории (разные стажевые и возрастные группы, разные подразделения и т.п.). Сравнимая ответы различных групп и средние показатели ответов по компании, вы сможете выделить те части коллектива, которые нуждаются в более пристальном внимании.

Итак, цель вашего исследования – определить пути и формы дальнейшего развития корпоративной культуры. Оценить сделанное ранее. А его задача – измерить внутреннюю среду и собрать максимально объективную картину мнений.

Как развеять опасения топ-менеджеров и добиться доверия сотрудников?

Основным препятствием при проведении исследования КК и КК могут стать недоверие к результатам, методам и достоверности исследования, как со стороны руководителей компании, так и со стороны рядовых сотрудников.

Рассмотрим эти трудности по порядку.

Возражение руководителей:

• Зачем это нужно? Все что необходимо знать о компании, мы и так знаем.
• Методы оценки и исследования, которые вы предлагаете, не достоверны.
• Даже получив результаты исследования, мы получим практических рекомендаций по изменениям.
• Полученные рекомендации очень сложно (дорого, затратно, некому) реализовать.
• Даже если мы реализуем полученные рекомендации, какую практическую пользу мы получим?
• Давайте изучим только один конкретный аспект (проблему, задачу), а остальное для нас неактуально.
• Как обеспечить конфиденциальность результатов? Они доберутся до наших «скелетов в шкафу».

Возражения сотрудников:

• Зачем это нужно? Ничего все рано не изменится.
• Я не могу высказываться откровенно, так как мои ответы будут проверены и истолкованы во вред мне.
• В компании нужно работать и заботиться о бизнесе, а не о мифической «корпоративной культуре».
• Я выскажу свое мнение, но рассчитываю на немедленные изменения в жизни компании.

Как вы видите, возражения руководства и рядовых сотрудников во многом похожи. Часто и те, и другие не верят в объективность исследования, боятся нарушения конфиденциальности и последующих репрессий и наконец – сомневаются в реальности изменения текущей ситуации. И здесь хотелось бы предложить некоторые рекомендации по устранению описанных трудностей.

Рекомендации по работе с руководителями:

Заручитесь поддержкой руководителя высокого ранга (лучше – первого лица). Это поможет вам в получении административного ресурса.

Проведите презентацию вашего проекта на собрании руководителей, опираясь на успешный опыт таких исследований в других компаниях.

Апеллируйте к тому, что вложения в развитие / удержание персонала высоки и продолжают расти. И только проведение регулярного аудита поможет определить эффективность вложения средств.

Обсудите с ключевыми руководителями перспективу проведения исследования. Постарайтесь выяснить, в чем их проблема (сложности в отношениях между подразделениями, низкая эффективность работы сотрудников, высокая текучесть кадров, сложности в организации  проектной работы) и превратите ее в решение. Если руководитель поймет, что результаты исследования могут повлиять на решение его рабочих задач, он, скорее всего вас поддержит.

Подготовьте несколько вариантов проведения исследования (исследование своими силами, приглашение стороннего провайдера, анкетирование бумажное и электронное, интервью с руководителями, проведение фокус-групп). Сравните различные варианты проведения исследования по срокам, стоимости, охвату аудитории.

Обсудите вопрос конфиденциальности проведения исследования и предоставления его результатов. (Организация анонимных опросов, поручение исследования сторонней организации, распространение полного отчета среди ограниченного круга лиц).

Рекомендации при работе с сотрудниками.

Подготовьте информационную компанию в поддержку проекта (статьи об успешном опыте, интервью с руководителем, информационную рассылку).

Расскажите сотрудникам, как именно будет проведено исследование, постарайтесь ответить на потенциальные вопросы. Отдельно опишите гарантии конфиденциальности.

Пообещайте опубликовать результаты исследования.

Пообещайте приложить усилия, для того, что бы учесть все замечания и пожелания, которые они выскажут.

Как измерить неизмеримое?

Обсудив, что мы хотим измерить, необходимо поговорить и о том как именно это можно сделать. Для проведения подобных исследования используется стандартный арсенал методов и технологий социологических исследований. К ним относятся: фронтальный опрос, глубинные интервью, фокус группы, кабинетное исследование (изучение имеющихся материалов по интересующему нас вопросу), аналитический отчет, разработка комплекса мероприятий по результатам отчета.

Выбирая технологию проведения исследования, необходимо учитывать условия существующие в вашей компании (сроки, стоимость, настроения руководства, задачи исследования). В том случае если вы изучаете локальный вопрос или анализируете результаты конкретной программы, к исследованию могут быть привлечены отдельные группы сотрудников. Следует отметить, что инициатива сотрудников, их желание участвовать в исследовании напрямую связаны с их заинтересованностью в результатах. Можно выделить целый ряд случаев, когда организатору исследования  не удается установить результативный контакт с участниками исследования. Проблема обычно заключается в следующем:

• сотрудники видят, что анкетирование (фокус-группа, интервью) не затрагивает актуальных для них проблем
• сотрудники уверены, что проводимое исследование не сможет оказать влияние на решение весьма важных для них вопросов
• сотрудники воспринимают проводимое исследование как инструмент, с помощью которого руководство пытается достичь только своих интересов
• сотрудники сомневаются (либо не верят), что они получат обратную связь.

Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну важную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях, задачах и результатах вашего исследования. Составляя информационную компанию в поддержку исследования, позаботьтесь о том, чтобы доходчиво и подробно объяснить как оно пройдет, чем вы развеете возможные опасения участников.

Вот несколько основных положений, с которыми вы можете обратиться к сотрудникам:

«Нам важно мнение каждого сотрудника, относительно событий в компании».

«Мы готовы выслушать вас и совместно разработать меры по преодолению проблем».

«Только все вместе, мы сумеем изменить ситуацию, ведь основа благосостояния компании – ее сотрудники».

Хотелось бы обратить внимание на то, что расхождений между заявленной открытостью и реальным отношением к мнению сотрудников быть не должно. Иначе само проведение исследования и его результаты окажутся под большим вопросом. Самым эффективным будет, если перед началом исследования вы подготовите и отправите руководителям, а затем сотрудникам специальные информационные письма, посвященные исследованию. В таком письме должны быть описаны:

Цели и задачи проведения исследования.

Сроки и время проведения исследования, краткое описание исследовательских процедур.

Каким образом будут использоваться результаты.

Сообщение о том, что будет обеспечена конфиденциальность предоставляемой информации.

Адрес, по которому сотрудники могут задавать свои вопросы, касающиеся исследования.

Форма, в которой сотрудники получат обратную связь по результатам исследования (общее собрание, статья, он-лайн конференция с руководством).

Данная информация может быть размещена на информационных стендах, в корпоративных СМИ, на корпоративном портале и т. д. По завершению исследования вы должны довести до сотрудников основные результаты исследования и, если это возможно, описать дальнейший план работы.

Как подготовить отчет и представить итоги руководству компании?

Когда титанический труд по проведению исследования и обработке его результатов завершен, необходимо представить его в виде аналитического отчета. Собственно отчет, наглядно показывающий ситуацию в компании «как она есть», и анализирующий корпоративную среду по интересующим вопросам и есть квинтэссенция вашей работы. Разделите ваш отчет на блоки (разделы) согласно ключевым темам исследования. Представьте анализ ситуации в компании для всего коллектива, затем укажите особенности реакции той или иной группы (если такие особенности есть). Отдельно опишите ситуацию по подразделениям / филиалам, принимавшим участие в исследование.

Подготовленный отчет разошлите по электронной почте руководителям, всем или тем, кто должен получить его в первую очередь (Правление, Совет директоров и т.д.). Укажите адрес для обратной связи.

Можно предложить руководствоваться следующими правилами для подготовки отчета. Отчет должен быть красочным и убедительным. Составляя отчет, идите от общего к частному. То есть ваш документ должен начинаться с краткого резюме (1 страница)  итогов исследования. Многие менеджеры даже не заглянут в ваш отчет далее первой страницы (к счастью или к сожалению, решать вам). Проиллюстрируйте отчет, т.к. люди лучше воспринимают информацию с обилием численных данных в виде диаграмм и графиков. Включите в отчет комментарии сотрудников, полученные на свободные вопросы, а комментарии сгруппируйте по смыслу и укажите все это в процентонм соотношении относительно общего числа . В качестве приложения включите в отчет расшифровку экспертных интервью с руководителями. Соберите вопросы менеджеров и подготовьте ваши ответы. Подготовьте презентацию итогов исследования, которая должна занимать не более 12 – 15 минут, и содержать в себе следующие пункты:

• Предпосылки, цели и задачи исследования.
• Методы и технологии.
• Аудитория исследования.
• Основные результаты исследования (по ключевым темам).
• Рекомендации и дальнейший план работы по направлению.

Такую презентацию уместно провести на очередном плановом собрании менеджмента компании (включающем средний и высший менеджмент). Если такие собрания проходят не регулярно, согласуйте и организуйте отдельную встречу. Не забудьте о бронировании помещения с достаточным числом мест.

Нужна ли обратная связь с участниками и обсуждение результатов исследования?

После того, как вы подготовили отчет и успешно презентовали его руководителям компании, настало время выполнить свои обещания перед сотрудниками. Однако, как показывает практика, представлять сотрудникам полный отчет по результатам исследования, не всегда уместно. Во-первых, отчет может быть очень велик, и не подготовлен для чтения рядовым персоналом. Во-вторых, руководители компании не всегда желают предавать гласности проблемы, выявленные в ходе исследования. Наконец, остается такая проблема как утечка конфиденциальной информации за пределы компании, и об этом вы тоже должны помнить.

В таком случае можно порекомендовать подготовить статью на 1 – 2 страницы в которой, в легком и ненавязчивом стиле будут освещаться основные результаты исследования и описаны дальнейшие шаги, которые вы планируете предпринять. Полностью обойти вниманием существующие в компании проблемы и негативные комментарии сотрудников вам не удастся. Однако попробуйте преподнести эту информацию дипломатично, указывая на причины таких ответов и подготовленные вами решения.

Не забудьте поблагодарить сотрудников, и подчеркнуть, что без их активного участия,  исследование просто не могло бы состояться. Пригласите сотрудников к участию в проектах по изменению / развитию корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.

Вы провели огромную работу. Однако для того чтобы она не прошла даром, вы должны применить полученные знания о своей компании на практике. Главный инструмент в ваших руках – это различные мероприятия по развитию каналов коммуникации, коррекции корпоративной культуры и имиджа компании. И оптимальным итогом проведенного исследования станет создание (и последующая реализация) годового плана работы по вашему направлению.

Анна Несмеева, ИД Гребенникова, журнал «Управление развитием персонала», №1 2009