Как провести исследование внутренних коммуникаций своими силами?

Часто разница между успешным человеком и неудачником заключается не в наличии лучших способностей или идей, но в смелости, чтобы сделать ставку на свою идею, взять на себя просчитанный риск и действовать. Андре Мальро

Сегодня  всем кажется очевидным, что позитивный бренд работодателя и устойчивая корпоративная культура представляют собой неоценимые ресурсы для эффективного управления персоналом. Однако для того чтобы осознанно использовать эти ресурсы, необходимо понимать, в каком состоянии находятся корпоративная культура и каналы коммуникации в вашей компании.

Насколько компания готова к кризису? Будут ли сотрудники лояльны или побегут, как крысы с тонущего корабля, при появлении первых признаков опасности? Готовы ли менеджеры переобучаться и осваивать новые рынки? Нет ли конфликтов между подразделениями и филиалами?

Эти вопросы волнуют руководителей испокон веков. Что уж говорить сейчас, когда наступившая эпоха постиндустриальной экономики заставляет нас искать новые ресурсы повышения эффективности. Хорошим ответом на эти вопросы может стать комплексное внутреннее исследование корпоративной культуры и каналов внутренних коммуникаций.

В моей практике мне приходилось проводить исследования в различных компаниях. И чаще всего основной проблемой при его проведении был однобокий подход со стороны внутренних заказчиков.

Так, PR-специалисты пытаются рассмотреть и оценить только коммуникативные составляющие, оставляя за бортом все, что касается оценки состояния самого персонала. В свою очередь HR-специалисты забывают оценить информационное пространство и обратную связь в компании.

Однако только объединение этих областей позволяет в результате получить объективные и полные результаты исследования, которые будут составлять основу дальнейшей деятельности по управлению корпоративной культурой компании.

Когда пора начинать?

Как определить, что вам пора проводить исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций?

Проводить комплексное исследование необходимо в том случае, если ваша компания переживает серьезные изменения любого рода. Итак, вам пора проводить исследование, когда:

  • компания находится на этапе перехода от механического к органическому росту;
  • предстоит расширение деятельности и выход на новые рынки;
  • необходимо оценить успешность интеграции в холдинге в целом или на отдельном предприятии;
  • необходимо подготовить программу в поддержку масштабных изменений (ревизия корпоративной культуры, ребрендинг, слияние бизнесов);
  • необходимо оценить эффективность тех или иных уже реализуемых программ;
  • в компании начали происходить процессы, причины и природа которых не вполне понятны.

Если в компании уже проводится то или иное исследование подобного рода, то лучше сделать его постоянным (регулярным) и повторяющимся (по составу вопросов). Сравнивая результаты, полученные в динамике, вы сможете оценить эффективность вложений в программы по внутрикорпоративным коммуникациям.

Что можно узнать?

Как правило, заказчиком исследования КК&КК является кто-то из топ-менеджеров (директор по персоналу, директор по коммуникациям, реже директор по маркетингу) или первое лицо компании. Для успеха начинания необходимо или привлечь стороннего авторитетного подрядчика, или постараться подкрепить ваш внутренний авторитет грамотным обоснованием и аргументацией.

Если вы как организатор исследования выступаете в роли провайдера услуги, то подвергаетесь всем рискам, выпадающим на долю внешнего провайдера.

Следовательно, необходимо максимально точно и полно понять, что же именно хочет узнать заказчик вашего исследования и какие задачи он хочет решить с помощью этого инструмента.

Для этого необходимо связывать цели исследования с теми проблемами, которые испытывает организация, и задачами, стоящими перед ней.

В общем, в ходе комплексного исследования КК и ВК оцениваются и измеряются следующие показатели внутреннего климата и коммуникационного пространства компании:

Блок 1. Лояльность и удовлетворенность сотрудников

  • Уровень идентификации сотрудника с компанией.
  • Уровень удовлетворенности работой в компании в целом и по различным аспектам (содержание и организация работы, степень рабочей нагрузки, разные уровни взаимоотношений, оценка и оплата труда, перспективы профессионального и карьерного роста, дополнительные мотивационные факторы).
  • Уровень потенциальной текучести кадров.
  • Вероятные причины увольнения.
  • Уровень самореализации персонала.

Блок 2. Коммуникационные каналы и информированность сотрудников

  • Уровень информированности.
  • Степень доверия к предложенной информации.
  • Эффективность работы системы информационных каналов и каждого из основных каналов по отдельности.
  • Оценка эффективности каналов обратной связи.
  • Готовность сотрудников активно участвовать в процессах коммуникации и развития корпоративной культуры.

Блок 3. Корпоративная культура и внутренний климат

  • Восприятие характера происходящих изменений.
  • Характер настроений (обстановки) в компании и ее подразделениях.
  • Отношения между подразделениями, между центральным офисом и филиалами.
  • Основные черты внутреннего климат компании.
  • Тип корпоративной культуры.
  • Оценка корпоративных мероприятий.
  • Бренд работодателя, тенденции его трансформации.
  • Оценка образа первых лиц компании.

Важными параметрами оценки могут стать сравнения результатов исследования по различным сегментам вашей аудитории (разные группы с учетом стажа и возраста, разные подразделения и т. п.). Сравнивая ответы различных групп и средние показатели ответов по компании, вы сможете выделить те части коллектива, которые нуждаются в более пристальном внимании.

Итак, цель вашего исследования — определить пути и формы дальнейшего развития корпоративной культуры. Оценить сделанное ранее. А его задача — измерить внутреннюю среду и собрать максимально объективную картину мнений.

Хотите знать больше, о том, как систематизировать внутренние коммуникации в компании?
Какие инструменты и фишки использовать?

Смотрите программу - МЕНЕДЖЕР ПО ВНУТРЕННИМ КОММУНИКАЦИЯМ
Кстати, в рамках курса представлены кейсы крупнейших российских компаний

Как снять опасения и добиться доверия?

Как развеять опасения топ-менеджеров и добиться доверия сотрудников?

Основным препятствием при проведении исследования КК & ВК могут стать недоверие к результатам, методам и достоверности исследования как со стороны руководителей компании, так и со стороны рядовых сотрудников. Рассмотрим эти трудности по порядку.

Вот типичные возражения руководителей, с которыми вы можете столкнуться:

  1. Зачем это нужно? Все что необходимо знать о компании, мы и так знаем.
  2. Методы оценки и исследования, которые вы предлагаете, недостоверны.
  3. Даже получив результаты исследования, мы не получим практических рекомендаций по изменениям.
  4. Полученные рекомендации очень сложно (дорого, затратно, некому) реализовать.
  5. Даже если мы реализуем полученные рекомендации, какую практическую пользу мы получим?
  6. Давайте изучим только один конкретный аспект (проблему, задачу), а остальное для нас неактуально.
  7. Как обеспечить конфиденциальность результатов? Они доберутся до наших «скелетов в шкафу».

И — типичные возражения и высказывания сотрудников:

  1. Зачем это нужно? Ничего все равно не изменится.
  2. Я не могу высказываться откровенно, так как мои ответы будут проверены и истолкованы во вред мне.
  3. В компании нужно работать и заботиться о бизнесе, а не о мифической «корпоративной культуре».
  4. Я выскажу свое мнение, но рассчитываю на немедленные изменения в жизни компании.

Как вы видите, опасения и ожидания руководства и рядовых сотрудников во многом похожи.

Часто и те и другие не верят в объективность исследования, боятся нарушения конфиденциальности и последующих репрессий и, наконец, сомневаются в реальности изменения текущей ситуации.

И здесь хотелось бы предложить некоторые рекомендации по устранению описанных трудностей.

Рекомендации по работе с руководителями

– Заручитесь поддержкой руководителя высокого ранга (лучше — первого лица). Это поможет вам в получении административного ресурса.

– Проведите презентацию вашего проекта на собрании руководителей, опираясь на успешный опыт таких исследований в других компаниях.

– Апеллируйте к тому, что вложения в развитие персонала высоки, и продолжают расти. И только проведение регулярного аудита поможет определить эффективность вложения средств.

– Обсудите с ключевыми руководителями перспективу проведения исследования. Постарайтесь выяснить, в чем их проблема (сложности в отношениях между подразделениями, низкая эффективность работы сотрудников, высокая текучесть кадров, сложности в организации проектной работы), и найдите ее решение. Если руководитель поймет, что результаты исследования могут повлиять на решение его рабочих задач, он, скорее всего, вас поддержит.

– Подготовьте несколько вариантов проведения исследования (исследование своими силами, приглашение стороннего провайдера, анкетирование бумажное и электронное, интервью с руководителями, проведение фокусгрупп). Сравните различные варианты проведения исследования по срокам, стоимости, охвату аудитории.

– Обсудите вопрос конфиденциальности проведения исследования и предоставления его результатов. (Организация анонимных опросов, поручение исследования сторонней организации, распространение полного отчета среди ограниченного круга лиц.)

Рекомендации при работе с сотрудниками

– Подготовьте информационную кампанию в поддержку проекта (статьи об успешном опыте, интервью с руководителем, информационную рассылку, посты в социальных сетях).

– Расскажите сотрудникам, как именно будет проведено исследование, постарайтесь ответить на потенциальные вопросы. Отдельно опишите гарантии конфиденциальности.

– Пообещайте опубликовать результаты исследования.

– Пообещайте приложить усилия для того, чтобы учесть все замечания и пожелания, которые они выскажут.

Технологии и результат

Обсудив, что мы хотим измерить, необходимо поговорить и о том, как именно это можно сделать.

Для проведения подобных исследований используется стандартный арсенал методов и технологий социологических исследований. К ним относятся фронтальный опрос, глубинные интервью, фокус-группы, кабинетное исследование (изучение имеющихся материалов по интересующему нас вопросу), наблюдение, мониторинг социальных сетей, контент-аналих массива текстов,  аналитический отчет, разработка комплекса мероприятий по результатам отчета.

Выбирая технологию проведения исследования, необходимо учитывать все условия, существующие в вашей компании (сроки, стоимость, настроения руководства, задачи исследования).

В том случае, если вы изучаете локальный вопрос или анализируете результаты конкретной программы, к исследованию могут быть привлечены отдельные группы сотрудников. Следует отметить, что инициатива сотрудников, их желание участвовать в исследовании напрямую связаны с их заинтересованностью в результатах. Можно выделить целый ряд случаев, когда организатору исследования не удается установить результативный контакт с его участниками.

Почему сотрудники не хотят участвовать в исследовании?

  • Сотрудники видят, что анкетирование (фокус-группа, интервью) не затрагивает актуальных для них проблем.
  • Сотрудники уверены, что проводимое исследование не сможет оказать влияние на решение весьма важных для них вопросов.
  • Сотрудники воспринимают проводимое исследование как инструмент, с помощью которого руководство пытается достичь только своих интересов.
  • Сотрудники сомневаются (либо не верят), что они получат обратную связь.

Информационная компания

Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну важную деталь: коллектив необходимо информировать о целях, задачах и результатах опросов.

Составляя информационную компанию в поддержку исследования, позаботьтесь о том, чтобы доходчиво и подробно объяснить, как оно пройдет, чем вы развеете возможные опасения участников.

Хотелось бы обратить внимание на то, что расхождений между заявленной открытостью и реальным отношением к мнению сотрудников быть не должно.

Иначе само проведение исследования и его результаты окажутся под большим вопросом. Самым эффективным будет, если перед началом исследования вы подготовите и отправите руководителям, а затем персоналу специальные информационные письма, посвящены этому мероприятию.

В таком письме должны быть описаны:

  • Цели и задачи проведения исследования.
  • Сроки и время проведения, краткое описание исследовательских процедур.
  • Каким образом будут использоваться результаты.
  • Сообщение о том, что будет обеспечена конфиденциальность предоставляемой информации.
  • Адрес, по которому сотрудники могут задавать свои вопросы, касающиеся исследования.
  • Форма, в которой сотрудники получат обратную связь по результатам исследования (общее собрание, статья, онлайн-конференция с руководством).

Данные могут быть размещены на информационных стендах, в корпоративных СМИ, на корпоративном портале и т. д. По завершении исследования вы должны довести до сотрудников основные результаты и, если это возможно, описать дальнейший план работы.

Как подготовить отчет и представить итоги?

Когда титанический труд по проведению исследования и обработке его результатов завершен, необходимо представить его в виде аналитического отчета. Собственно отчет, наглядно показывающий ситуацию в компании «как она есть» и анализирующий корпоративную среду по интересующим вопросам, и есть квинтэссенция вашей работы.

Разделите его на блоки (разделы) согласно ключевым темам исследования. Представьте анализ ситуации в компании для всего коллектива, затем укажите особенности реакции той или иной группы (если такие особенности есть). Отдельно опишите ситуацию по подразделениям/ филиалам, принимавшим участие в исследовании.

Подготовленный отчет разошлите по электронной почте руководителям, всем или тем, кто должен получить его в первую очередь (правление, совет директоров и т. д.). Укажите адрес для обратной связи.

Можно предложить руководствоваться следующими правилами для подготовки отчета.

Он должен быть красочным и убедительным. Проиллюстрируйте его, так как люди лучше воспринимают информацию с обилием численных данных в виде диаграмм и графиков.

Включите комментарии сотрудников. В качестве приложения предложите расшифровку экспертных интервью с руководителями.

Соберите вопросы менеджеров и подготовьте ответы.

Подготовьте презентацию итогов исследования, которая должна занимать не более 12–15 минут и содержать в себе следующие пункты:

  1. Предпосылки, цели и задачи исследования
  2. Методы и технологии
  3. Аудитория исследования
  4. Основные результаты (по ключевым темам)
  5. Рекомендации и дальнейший план работы по направлению.

Такую презентацию уместно провести на очередном плановом собрании менеджмента компании (включающем средний и высший менеджмент). Если такие собрания проходят нерегулярно, согласуйте и организуйте отдельную встречу.

Не забудьте о бронировании помещения с достаточным числом мест.

Расскажите сотрудникам, что получилось

После того, как вы подготовили отчет и успешно презентовали его руководителям компании, настало время выполнить свои обещания перед сотрудниками. Однако, как показывает практика, представлять сотрудникам полный отчет по результатам исследования не всегда уместно.

Во-первых, он может быть очень велик и неподготовлен для чтения рядовым персоналом.

Во-вторых, руководители не всегда желают предавать гласности проблемы, выявленные в ходе исследования.

Наконец, возможна утечка конфиденциальной информации за пределы компании, и об этом вы тоже должны помнить.

В таком случае можно порекомендовать подготовить статью на одну — две страницы, в которой в легком и ненавязчивом стиле будут освещаться основные результаты исследования и описаны дальнейшие шаги, которые вы планируете предпринять.

Полностью обойти вниманием существующие в компании проблемы и негативные комментарии сотрудников не удастся.

Однако попробуйте преподнести эту информацию дипломатично, рассматривая слабые места как возможности для роста и изменений.

Не забудьте поблагодарить сотрудников и подчеркнуть, что без их активного участия исследование просто не могло бы состояться. Пригласите их к участию в проектах по изменению/ развитию корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.

Вы провели огромную работу. Однако для того, чтобы она не прошла даром, нужно применить полученные знания о своей компании на практике.

Главный инструмент в ваших руках — это различные мероприятия по развитию каналов коммуникации, коррекции корпоративной культуры и имиджа компании. И оптимальным итогом проведенного исследования станет создание (и последующая реализация) годового плана работы по вашему направлению.

Данный материал опубликован в книге «ВСЕ О ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЯХ», Сообщество внутренних коммуникаторов, М.2014

Автор — Анна Несмеева, руководитель Сообщества внутренних коммуникаторов. Основатель Школы внутренних коммуникаторов.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *