Внутренние коммуникации — один из ключевых инструментов для руководства компании в момент кризиса. Как правильно сообщить сотрудникам о событиях?

Как мотивировать и вдохновить их на активную позицию? Как избежать паники и потеря ключевых сотрудников? Обо всем этом и о многом другом читайте в комментариях экспертов сайта HH.ru

Надежда Ляховская, руководитель отдела по связям с общественностью кадровой компании AVANTA Personnel (входит в Adecco Group):

В любой кризисной или близкой к ней ситуации крайне важно вовремя принять меры, способствующие поддержанию здоровой рабочей атмосферы в коллективе. Основные действия должны быть направлены на разъяснительную работу с сотрудниками, исключение информационного вакуума (и заполнения его слухами), увеличение поступающей позитивной информации. В подобный период плохие новости (компания вынуждена будет сократить персонал/отказаться от выплат годовых бонусов/урезать соцпакет/отменить индексацию заработных плат/переехать в более отдаленный район города и т. д.) поступают постоянно. И во многом то, как их воспримут сотрудники, и то, какая реакция последует за этим, зависит… от того, как и когда новость будет преподнесена. Типичная ошибка многих руководителей — оттягивать оглашение подобных известий на последний момент и/или сообщать их 1-2 доверенным лицам за несколько дней до официального релиза. В этом случае, как правило, слухи очень расходятся по компании, часто искажая первоначальные факты до фантастических размеров. Таким образом, то, что вы пытались утаить от сотрудников (из самых лучших побуждений), уже давно всем известно. Если вы не умеете управлять слухами, то лучше не допускать их распространения вовсе.

Если вы не умеете управлять слухами, то лучше не допускать их распространения.

Способов сообщить плохую новость может быть несколько:

• рассказать об этом сразу всему рабочему коллективу на очередном собрании;
• рассказать новость руководителям подразделений и совместно с ними продумать, как сообщить эту информацию остальным сотрудникам;
• встретиться отдельно с каждым из работников (или с каждым из департаментов).

Очень важно не допустить двоякого толкования собственных слов и уклончивых фраз. Будьте готовы к самым разным вопросам и старайтесь отвечать на них максимально точно. Типичная ошибка — сообщить коллективу, что в компании планируются сокращения, но не рассказать о том, в каких департаментах  они будут проводиться, когда они начнутся, сколько человек планируется сократить и т.п. Большинство сотрудников сразу же начнет переживать, что это коснется именно их. И чем дольше будет затягиваться ситуация неопределенности, тем меньше желания работать будет у ваших сотрудников.

В период кризиса (назовем кризисом любой тяжелый для компании период) крайне важно соблюдать баланс «плохое-хорошее». Если вы сообщили коллективу плохую новость, попробуйте найти что-то положительное, что может поднять настрой сотрудников. Например,

В кризисной ситуации руководство должно сосредоточить усилия на разъяснительной работе.

• Вы можете позволить всей компании устроить выходной в пятницу? Отлично!
• Компания заключила крупный контракт, который в будущем принесет ей хорошую прибыль? Великолепно!
• Иногда хорошей может стать даже информация о том, что у ваших конкурентов дела не лучше чем у вас. Звучит странно? Да. Но людям, работающим у вас, важно понимать, что они работают не хуже, чем другие, и если результаты вдруг стали ниже, чем были раньше — это общее для рынка явление, а не их конкретная вина.

Опыт прошлого года показал, что не все компании были готовы воплощать в жизнь антикризисный PR. Отчасти потому, что таких специалистов в компаниях не было (или они были сокращены), а отчасти потому, что не сразу пришло понимание того, насколько это важно. Одна из типичных ошибок (которую мы могли наблюдалить в 2009 году) — компании отказались от выплат квартальных/годовых бонусов своим сотрудникам, но не смогли отказаться от проведения дорогостоящих корпоративов, потратив  на это суммы, сопоставимые с размером этих самых бонусов. Подобный «пир во время чумы» большинством работников был воспринят очень негативно. Это еще раз подтверждает тот факт, что в период любой кризисной ситуации руководство компании в первую очередь должно сосредоточить все свои усилия на разъяснительной работе, стараясь таким образом увеличить поток позитивной информации.

Наталья Телегина, менеджер по персоналу компании REHAU:

В условиях любой кризисной ситуации компании вынуждены в кратчайшие сроки менять тактику работы и проводить существенные организационные изменения. При этом большинство сотрудников в такие периоды находятся в стрессовом состоянии: напряженная атмосфера неопределенности и неуверенность в завтрашнем дне отрицательно сказывается на их мотивации к работе, что, в свою очередь, влияет на эффективность их деятельности. В подобные сложные периоды внутренние коммуникации приобретают особую значимость, так как необходимо довести до всех сотрудников запланированные действия по преодолению кризиса, сроки их выполнения и ожидаемые результаты. При этом информация должна быть своевременной, открытой и полной.

В условиях кризиса эффективность работы компании зависит от умения руководителя грамотно делегировать полномочия.

• Одним из важнейших аспектов стратегических изменений в нашей компании — коммуникации в отношении персонала, в частности, информационные мероприятия. В прошлом году мы представили своим сотрудникам программу вывода компании из кризиса, а также проинформировали о планируемых структурных изменениях и кадровых перестановках. Линейные руководители проводили личные беседы со своими подчиненными, чтобы донести до них информацию и убедиться в том, что все работники понимают новые стратегические цели компании. Необходимо, чтобы сотрудники доверяли своему руководителю и чтобы у них всегда была возможность поговорить с начальником, так как честная и открытая информация о текущей ситуации в организации и планируемых изменениях повышает степень лояльности к компании и способствует росту доверия и уважения к руководству. Все эти мероприятия позволили нам  успокоить людей, а также оценить в целом настроение в коллективе.
• Для достижения новых стратегических целей обязательна эффективная и результативная работа всех без исключения сотрудников, поэтому менеджеры должны не только обозначить стратегические цели компании, но и разъяснить своим подчиненным задачи, стоящие перед отделом в целом и перед каждым из них в частности, а также формы контроля, мотивации и поощрения.
• В условиях кризиса эффективность работы компании зависит и от умения руководителя грамотно делегировать полномочия: руководители должны четко распределять должностные обязанности между сотрудниками, поручая наиболее сложные и ответственные функции ключевым работникам и опытным специалистам. При этом важно также правильно расставить приоритеты, чтобы максимально мотивировать персонал на достижение необходимых результатов. В этом случае сотрудники осознают свою значимость, чувствуют себя вовлеченными в процесс решения общих задач компании. Самое главное — позитивный настрой самого руководителя.
• Любые (даже незначительные) успехи не должны оставаться без внимания, так как именно в кризисный период работникам особенно важно и необходимо признание их хорошей работы, ведь каждое доброе слово всегда стимулирует на дальнейшую эффективную деятельность.
• Самое главное в трудный период жизни любой компании — позитивный настрой самого руководителя. Чтобы изменить негативно настроенное мышление подчиненных, начальнику необходимо создать благоприятную для работы атмосферу, в которой сотрудники будут чувствовать себя комфортно. Оптимизм и активная совместная работа — залог позитивного настроения! А лучший способ мотивировать сотрудников на более результативную работу в кризисной ситуации — самому руководителю работать более ответственно и эффективно!

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Внутренние коммуникации являются основой корпоративной культуры любой компании. Они связывают все отделы компании воедино и формирует чувство общности у сотрудников. Поэтому это должен быть постоянный диалог — обмен информацией между руководством и работниками, а также между сотрудниками разных отделов. По сути можно сказать, что это совокупность информационных каналов (формальных и неформальных), позволяющих передавать информацию внутри организации. Как правило, компании используют такие средства обмена информацией как внутренний веб-сайт, регулярные собрания, конференции, корпоративная пресса и периодические печатные материалы, внутренние email-рассылки, доски объявлений. Безусловно, для того чтобы средства внутренней коммуникации были эффективны, информация должна предоставляться своевременно, регулярно, а также на понятном для всех сотрудников языке.

В тяжелые периоды самое главное — не молчать и не уклоняться от вопросов сотрудников.

Преимущества правильно построенной системы внутренних коммуникаций не заставят себя ждать:

• повышение эффективности работы сотрудников компании;
• благоприятный социально-психологический климат в рабочем коллективе;
• своевременное получение руководством необходимой информации для принятия решений;
• укрепление позиций компании на рынке за счет лучшей мотивированности персонала.

Особенно важны хорошие внутренние коммуникации в период кризиса, когда необходимо, чтобы каждый сотрудник не просто подчинялся указаниям сверху и выполнял инструкции, но мог действовать самостоятельно, прекрасно зная общую ситуацию в компании. Финансовый кризис практически все компании поставил перед необходимостью перемен: необходимо было быстро сократить затраты, научиться гибко реагировать на внешние экономические изменения и при этом сохранить важных для компании специалистов. В такие тяжелые периоды самое главное — не молчать и не уклоняться от вопросов сотрудников.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

При доведении до работников непопулярных решений, следует обязательно объяснить им, в связи с чем это решение было принято. Желательно найти некоторые положительные моменты (что, правда, удается сделать крайне редко), либо сообщить, что данные действия в будущем положительно скажутся  как на всей компании в целом, так и на каждом из сотрудников в частности. При этом необходимо дать описание возможных положительных эффектов после реализации оглашенных мер и подчеркнуть, что данные меры являются вынужденными и временными.

Основная функция HR-специалиста после объявления «плохой новости» — отслеживание реакции сотрудников.

Основная функция HR-специалиста после объявления любой «плохой новости» — отслеживание реакции сотрудников, понимание того состояния, в котором находится рабочий коллектив.

Для того чтобы информация не искажалась, необходимо соблюдать несколько простых правил:

• Сообщение нужно подготовить заранее.
• Постараться сделать так, чтобы каждый сотрудник услышал известие в том виде, в котором вы его подготовили. Один из способов —  рассылка информации по электронной почте.
• Составляя сообщение, необходимо помнить, что в нем должно быть не более семи смысловых блоков.

Оксана Буторина, управляющий директор рекрутинговой компании Pride Consulting Group:

Изменения в жизни компании могут происходить в любое время, но именно в кризис любые серьезные изменения грозят повлечь за собой наиболее тяжелые последствия для всего бизнеса. В предыдущий год хороших и радостных новостей было  не очень много. Чаще всего ситуация разворачивалась как в известном анекдоте, когда руководитель говорит своим сотрудникам, что у него есть две новости, и обе плохие. Сокращение расходов, урезание заработных плат и отмена компенсационных пакетов, увольнения сотрудников (нередко целыми отделами) — все это однозначно негативно сказалось на производительности труда, настроении работников, их отношении к компании и работе вообще. А это, в свою очередь, значительно снизило шансы бизнеса выйти из кризиса с минимальными потерями. Вышли победителями из этой ситуации те руководители, которые смогли построить грамотные антикризисные коммуникации внутри своей компании.  Опыт показал, что в основе построения эффективных антикризисных коммуникаций лежит несколько незыблемых правил.

Люди намного проще принимают изменения, если понимают причины и необходимость предстоящих перемен.

Все новости необходимо сообщать сотрудникам компании, а источником новости всегда должен быть непосредственный руководитель. В зависимости от масштаба предстоящих изменений и количества людей, которых затронут данные изменения, объявить о них может как генеральный директор, так и функциональный руководитель или представитель HR-департамента компании. Главное — новости должны преподноситься лично. Ряд экспертов рекомендуют сообщать плохие новости по электронной почте или в интранете. И все-таки подчеркну, что только лично сообщая новость о грядущих переменах, вы имеете шанс сохранить репутацию и доверие людей. E-mail или интранет можно использовать во вторую очередь лишь как средство фиксации события, чтобы сотрудники в случае необходимости (уже получив ответы на все вопросы) смогли еще раз внимательно изучить детали предстоящих изменений.

Новостью является только подписанный руководителем документ. Категорически избегайте каких-либо сообщений, пока возможные перемены находится в стадии обсуждения. Не однажды случалось так, что план оптимизации и реструктуризации компании так и не претворялся в жизнь. Ситуация может измениться в любой день, поэтому проще не допустить утечки информации до принятия окончательного решения, чем заново выстраивать отношения в перепуганном коллективе.

Люди намного проще принимают изменения, если понимают причины и необходимость предстоящих перемен. Любые изменения в работе, в структуре компании продиктованы стремлением усилить позиции в самые сложные времена. Поэтому вы, искренне веря сами, должны передать уверенность сотрудникам в то, что любое ухудшение положения — временная мера, которая в будущем позволит выйти на новый уровень развития. Дайте понять, что в любых негативных изменениях есть свои плюсы. Самое главное здесь — быть искренним и действительно просчитать позитивную сторону предстоящих событий.

Избегайте сплетен. Задача руководителя в такой ситуации — сохранить работоспособность коллектива компании и не допустить нелепых интерпретаций, а для этого важно как можно быстрее предоставить полную информацию всем сотрудникам сразу, объяснить ситуацию, выслушать и ответить на все вопросы.

Задача руководителя — сохранить работоспособность коллектива и не допустить нелепых интерпретаций.

Очевидно, что, слыша плохие новости, сотрудники, в первую очередь, думают о том, как это отразится на них лично. Очень важно в такой ситуации понять, какие проблемы возникнут у тех, кого лично коснутся перемены. Особенно, если речь идет о сокращении части персонала. И здесь уже помогут индивидуальные встречи. Мастерство руководителя будет заключаться не в том, чтобы суметь сказать о предстоящем увольнении, а в том, чтобы расстаться с сотрудником без обоюдных обид (кто знает, придется ли вам еще работать с этим человеком или нет?). И здесь помогут такие инструменты, как рекомендательные письма, благодарности, предложение помощи в поисках новой работы. Кроме того, если руководитель хочет сохранить стабильность в компании, расставание должно происходить в рамках трудового законодательства. Информация о том, что компания предлагает помощь и выплачивает компенсации, станет именно той мерой, которая позволит сгладить конфликты и сохранить нормальную рабочую атмосферу в коллективе.

К числу способов немонетарной мотивации, которую можно применить к ключевым сотрудникам в случае проявления ими недовольства, можно отнести повышение их в должности, передача под ответственность индивидуального проекта, расширение полномочий и задач, привлечение к принятию решений в компании. В целом речь идет о тех мерах, которые позволят таким сотрудникам почувствовать свою значимость и осознать действительные перспективы внутри компании.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Кризисная ситуация в экономике и на рынке труда генерирует плохие новости для сотрудников регулярно и в больших масштабах. У плохих новостей есть одна особенность: о них все узнают быстро и из самых разных источников. Кроме того, им (во всяком случае, в нашей стране) верят заведомо больше, чем хорошим известиям.

Когда руководству компании приходится сообщать плохие новости коллективу, это нужно делать

• во-первых, оперативно, чтобы не опоздать по сравнению с внешними источниками информации,
• во-вторых, честно (насколько это возможно и целесообразно), так как в нестабильных условиях сотрудники больше всего ценят в руководстве именно честность, откровенность.

По итогам прошлого года можно заключить, что российские компании в основном либо пытаются игнорировать кризис и декларируют, что «это у других сокращения и проблемы, а у нас — никакого кризиса». Такие работодатели пресекают все разговоры о кризисе в коллективе. В итоге, сотрудники, получая негативную информацию из внешних источников, перестают доверять руководству компании.

Проведение внутреннего обучения способствует улучшению навыков работы и стабилизирует обстановку в коллективе.

Многие компании, напротив, объясняют кризисом все негативные явления в компании: сокращения, отсутствие повышения зарплаты, прекращение набора новых работников, структурные изменения и т. д. В ряде случаев некоторые работодатели даже не выплачивали зарплату в течение нескольких месяцев, аргументируя это «кризисом» и «отсутствием денег». Естественно, сотрудники в это не верили, так как если компания работает (и работает успешно), то средства на зарплату должны быть.

В целом, для работодателя кризис — это очень удобная ширма, которая позволяет минимизировать расходы на персонал и при этом не снизить уровень мотивированности сотрудников к труду.

В таких условиях встречается немало хронически негативно настроенных людей, которые в этой нервозной обстановке не могут найти точку опоры и опасаются потери работы или значительной части заработка. Если это один из ключевых сотрудников компании, то руководству необходимо провести с ним одну или несколько индивидуальных бесед в доверительном тоне и обрисовать обстановку в компании в реалистичном ключе. Важно дать понять такому сотруднику, что на него никто не «покушается», что его статус не подвергнется «секвестру».

Мер по сглаживанию конфликтов и налаживанию позитивной рабочей атмосферы существует немало, однако в кризисных условиях далеко не все из них подходят. Для нынешних условий можно рекомендовать следующие меры:

1. Регулярное снабжение коллектива достоверной информации о положении компании на рынке и воздействии на неё так называемого кризиса.
2. Регулярные сеансы общения руководства компании с сотрудниками, в ходе которых разъясняются актуальные задачи и детализируется информация о планах компании.
3. Гласная политика увольнений с активным привлечением линейных руководителей.
4. Корректное отношение руководства к увольняемым, возможно, попытки со стороны руководства найти им другую работу в дружественных компаниях.
5. Проведение внутреннего обучения сотрудников — это не требует средств, и при этом не только способствует улучшению навыков работы, но и стабилизирует обстановку в коллективе (ведь когда чему-то учат, значит, есть перспективы на будущее).

Евгения Байкова, HR-директор компании ItellaNLC:

Мы считаем, что необходимо постоянно информировать персонал о ситуации на рынке и том, как экономическая ситуация отражается именно на нашей компании. Когда сотрудники находятся в курсе происходящего, они понимают, как кризис может отразиться на их компании. Поэтому сокращение расходов и другие непопулярные меры будут восприняты с пониманием и терпением.

На мой взгляд,  лучший способ избежать конфликтов — это прогнозирование и профилактика.

Источник — проект HR Planet