Важнейшее условие успеха организационных изменений — наличие четкой стратегии изменений. Поговорим о том, какие типовые виды стратегий существуют и какие факторы необходимо учитывать при планировании перемен в конкретной компании.

Внимание: ветер перемен

Успех проводимых в компании изменений зависит от поведения и реакции людей, работающих в ней. Хотя в жизни перемены происходят постоянно, к организационным изменениям каждому человеку приходится адаптироваться. На пороге их проведения сотрудник любого уровня и любой профессии ощущает свою психологическую уязвимость, задаваясь вопросами: «Что будет со мной? Как изменится моя роль? Что нового мне придется делать? От каких прежних (успешных) способов действий мне придется отказаться?» Непризнание важности изменений руководством, неумелое управление или отказ управлять ими могут обернуться для компании снижением мотивации персонала и производительности труда, падением финансовых показателей, потерей репутации и утратой позиций на рынке. Поэтому инициаторам организационных изменений важно знать основные принципы проведения данной работы, особенно в компаниях, подверженных постоянным преобразованиям.

К разряду организационных изменений, требующих профессионального управления, можно отнести следующие события в жизни компании:

• изменение существующей стратегии организации;
• стратегические альянсы — слияния, поглощения;
• формирование новой структуры; создание или ликвидация подразделений;
• изменение корпоративной культуры;
• изменение операционной среды;
• внедрение новой технологии;
• экспансия на новые рынки, территории;
• сокращение бизнеса или персонала;
• смена руководства.

Узнайте больше о том, как работать с изменениями, на нашем курсе КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ.

Курс на изменения: разрабатываем стратегию

Переход к новому может быть резким, через слом прежней системы («революция»), или поступательным, через использование прежних элементов («эволюция»). Например, смена оргструктуры или приход нового руководства могут проходить как революционным, так и эволюционным путем. Первый предполагает быструю и резкую смену существующего порядка вещей без промежуточной фазы и учета позитивных наработок прошлого (прежних руководителей, организационных связей). Для второго характерно создание преемственности, подготовка переходного периода. Более кардинальные изменения в рамках эволюционного сценария приводят к трансформации — полной смене существующего порядка вещей или образа. Примером трансформации может служить ребрендинг.

Классиками менеджмента выделено несколько типовых стратегий осуществления изменений.

Образовательная стратегия подразумевает активную разъяснительную работу и пропаганду внедряемых изменений в первую очередь через инструменты обучения: семинары, тренинги, развивающие мероприятия. На них сотрудники знакомятся с предстоящими изменениями, формируют позитивное отношение к ним, а также готовятся к работе новыми способами, приобретают дополнительные навыки.

Вовлекающая стратегия, так же как и образовательная, подразумевает активную и двустороннюю коммуникацию инициаторов изменений с работниками на тему внедряемых изменений. Вовлечение в обсуждения, рабочие группы, опросы и фокус-группы делает сотрудников участниками и соавторами изменений.

Поддерживающая стратегия нацелена на адаптацию людей, вовлеченных в изменения, к новой ситуации. В рамках программ поддержки для сотрудников проводят консультации, им предоставляют различные льготы и т. п.

Стратегия переговоров (пере-говорческая) реализуется через договоренности с ключевыми категориями персонала, представители которых при изменениях теряют определенные преимущества, о приобретении новых выгод в обмен на согласие с изменениями.

Манипулятивная стратегия, или кооптация, реализуется через привлечение на сторону изменений ключевых персон либо категорий персонала путем наделения их специальной ролью или назначения на главенствующие позиции в осуществлении изменений.

Принуждающая стратегия характеризуется применением формальной власти при осуществлении изменений. В ее рамках используют такие инструменты, как регламентирующие документы, принятые единолично или узким кругом руководителей, решения, донесенные до сотрудников как свершившийся факт.

Выбор конкретной стратегии изменений зависит от большого количества переменных и должен учитывать анализ следующих объективных факторов:

• тип или характер изменений;
• отведенное на изменения время или требуемая скорость их осуществления; стоимость изменений;
• категории персонала, от которых зависит успех изменений.

Существенную роль в выборе играют также особенности категорий персонала, вовлеченных в изменения, или субьективные факторы:

• наличие необходимой информации у инициаторов изменений; информированность вовлеченных в данный процесс сотрудников о предстоящих изменениях;
• ценности, убеждения и индивидуально-психологические особенности сотрудников, вовлеченных в изменения;
• потенциальная заинтересованность персонала в изменениях и сила его сопротивления.

Поскольку в изменения могут быть вовлечены различные группы персонала, на практике исключительно редко можно встретить «чистую» стратегию. Скорее, успеха достигают менеджеры, искусно применяющие разные стратегии, как это было при внедрении проектно-ориентированной модели управления во временной организации, рассчитанной на существование в течение семи лет и имеющей своей целью создать уникальный продукт.

Пример

На этапе осознания руководством необходимости изменений организация представляла собой функциональную структуру из двух офисов с общей численностью персонала 250 человек. Управление базировалось на тактических целях и осуществлялось главным образом «по поручениям» в рамках задач, стоящих перед каждым функциональным направлением. По мере роста организации стала очевидна необходимость внедрения новой, более совершенной системы управления, фокусирующей организацию на достижении стратегических целей и объединяющей ресурсы для их достижения.

В качестве такой системы была выбрана проектноориентированная модель управления. Подразделение, ответственное за стратегию, интеграцию и планирование, разработало проектную методологию, распоряжением руководителя организации был создан коллегиальный орган управления — Проектный комитет, а HR-подразделение организовало обучение персонала управлению проектами и перестроило систему мотивации.

На разных этапах внедрения и для различных групп персонала были использованы разные стратегии изменений: переговорческая, образовательная, принуждающая и вовлекающая. В результате повысилась управляемость организации, прозрачность отчетности, производительность каждого сотрудника.

Таким образом, стратегия организационных изменений — перспективное планирование событий будущего организации, которые должны привести к желаемым преобразованиям. Для каждого изменения в конкретной компании может быть использована своя стратегия, разработанная на основе анализа объективных и субъективных факторов, а также с учетом существующих вариантов типовых стратегий (образовательная, вовлекающая, поддерживающая, переговорческая, манипулятивная, принуждающая).

Назовем основные ошибки, которые могут быть допущены при выработке стратегии организационных изменений.

1. Отсутствие стратегии. В этом случае изменения происходят хаотично, отсутствует планирование, отслеживание прогресса, коммуникация с сотрудниками. В результате возникает риск дезориентации персонала: часть сотрудников действуют исходя из старого порядка вещей, а часть — исходя из нового.
2. Выбор стратегии проходит без учета объективной ситуации (времени, отведенного на изменения, имеющихся средств, ключевых категорий персонала, вовлеченных в изменения), исключительно на основе психологических характеристик, ценностей и убеждений руководителей, осуществляющих изменения.
3. Пренебрежение информацией о ценностях и убеждениях, а также психологических характеристиках ключевых сотрудников и групп персонала, вовлеченных в изменения.
4. Отсутствие гибкости (использование только одной стратегии для различных ситуаций и кардинально отличающихся групп персонала).
5. Остановка на стадии выбора стратегии (отсутствие ее реализации).

Штормовое предупреждение: сопротивление изменениям!

Важная предпосылка разработки стратегии — анализ положения основных групп персонала в результате изменений. Риск возникновения сопротивления с их стороны зависит от следующих параметров:

• масштаб происходящих изменений;
• значимость существующего положения вещей (власть, материальные блага, связи) для ключевых категорий сотрудников; потенциальные выгоды, приобретаемые ключевыми группами персонала в результате изменений; индивидуально-психологические и групповые особенности ключевого персонала;
• системы ценностей участников изменений и организации в целом.

Для предупреждения сопротивления инициаторам изменений необходимо коммуницировать с ключевыми группами сотрудников, вовлеченными в этот процесс. Формат коммуникации определяет разработанная стратегия.

В современном мире, где перемены происходят постоянно, выделить стабильный период уже невозможно. Поэтому во многих компаниях одно организационное изменение становится базой для другого. Более того, скорость изменений постоянно возрастает, что во многом связано с более быстрым их восприятием людьми (происходящие изменения по принципу обратной связи формируют определенные характеристики людей: быстрый мир — быстрые люди — быстрые изменения — быстрые организации).

Поскольку управление изменениями базируется в том числе на психологических чертах и компетенциях их участников, убеждения и ценности этих людей играют существенную роль в управлении изменениями. Согласно теории поколений люди, рожденные в разные периоды XX века, руководствуются различными ценностями и убеждениями. Это определяет их отношение к изменениям и подход к управлению. Например, молодежь — представители поколения Y, или «поколения сети», — благодаря постоянному доступу к цифровой среде воспринимает изменения с огромной скоростью через канал социальных сетей.

Анализируя характеристики целевой аудитории изменений, полезно учитывать особенности каждого поколения.

Вместе с тем ценности и компетенции, принятые и транслируемые организацией, призваны смягчить и уравнять индивидуальные особенности каждого сотрудника, в том числе связанные с принадлежностью к определенному поколению.

Перечислим поведенческие характеристики, которые облегчают принятие организационных изменений сотрудниками:

1. позитивное мышление(в частности, установка «все перемены к лучшему»);
2. адаптивность;
3. интеллект;
4. проактивность;
5. инновативное мышление.

Именно эти компетенции необходимо развивать у персонала, чтобы изменения проходили легко и безболезненно.

Включаем автопилот:стратегические изменения и управление

Помимо разработки подходящей стратегии, сложности внедрения организационных изменений зачастую связаны с отсутствием четких критериев результата, отсутствием выделенных ответственных сотрудников и неопределенным сроком внедрения. Для предотвращения таких проблем инициаторам изменений полезно использовать методологию управления проектами. Если сравнить управление изменениями с управлением проектами, то очевидно сходство: производится что-то новое, результат уникален, а реализация ограничена во времени.

Внедрение организационных изменений как проекта дает определенные преимущества: прозрачность, измеримость, управляемость.

К моменту, когда большинство сотрудников поддерживают изменения и сопротивление персонала сведено к минимуму корпоративной системой ценностей и культивируемыми компетенциями, изменения становятся процессом — повторяющейся деятельностью. А управление ими превращается в отработанную технологию.

Рассмотрим технологию реализации организационных изменений на примере разработки и внедрения кодекса поведения сотрудников.

Пример

В компании назрела необходимость в создании и внедрении свода правил поведения, которыми должны руководствоваться работники (кодекса поведения сотрудника). Существующие политики и процедуры охватывали различные функциональные об-ласти деятельности, но не регулировали взаимодействие между людьми и спорные ситуации, возникающие в период перехода от регулярной деятельности в офисе к полевой работе во время крупных мероприятий.

Целевая аудитория изменений — главным образом представители поколений Х и Y.

Сфера — Корпоративная культура. Ожидаемая сила сопротивления — средняя.

Масштаб — распространение на все иерархические уровни(положениям кодекса поведения должны следовать и менеджеры, и рядовые сотрудники). Ключевая категория персонала — руководители, поскольку они должны стать «ролевой моделью» для подчиненных. Время, отведенное на внедрение изменения, — 1,5-2 года. Преобладающая стратегия, используемая при осуществлении данных изменений, — вовлекающая.

Была создана рабочая группа из наиболее активных и авторитетных сотрудников, которые сформировали первоначальную редакцию кодекса. В дальнейшем эта редакция и тема были вынесены на обсуждение ключевой категории — руководителям (90 человек) в формате делового форума. На следующем этапе лидер организации транслировал данные правила всем сотрудникам, инициировав разработку соответствующего регламента и создание комитета по этике, задача которого — оценка успешности внедрения кодекса поведения, отслеживание и решение спорных вопросов. В состав этого рабочего органа включены наиболее влиятельные и авторитетные руководители и представители коллектива.

Итак, подведем итоги. Основные рекомендации менеджерам, разрабатывающим стратегию и внедряющим изменения:

1. Распознавайте изменения. Поскольку перемены происходят постоянно, руководитель должен уделить внимание тем важным для организации событиям, успех которых зависит от поведения и реакций людей, и планировать внедрение изменений.

2. Анализируйте компетенции, ценности и убеждения ключевых категорий сотрудников, от которых зависит успех организационных изменений. Главные изменения происходят в головах людей.

3. Разрабатывайте стратегию или комбинацию стратегий исходя из качеств целевой аудитории изменений и перечисленных выше объективных параметров.

4. Используйте проектный подход для внедрения изменений. Когда стратегия определена, последовательное управление проектом изменений обеспечивает прозрачность процесса и снижает риск неудачного внедрения.

5. Развивайте у сотрудников и культивируйте в компании компетенции, облегчающие проведение изменений в организации. Когда в корпоративной культуре заложены ключевые ценности развития и изменения, преобразования становятся повторяющейся деятельностью и происходят безболезненно.

Источник: Сайт http://hr-portal.ru/article/strategiya-upravleniya-izmeneniyami