Ценности и продвижение бренда работодателя мало чем отличаются от продвижения соуса или шоколада. Чтобы целевая аудитория поверила обещаниям торговой марки, нужно быть честным — не выдавать желаемое за действительное, и быть последовательным.

Бренд работодателя уже оказывает непосредственное влияние на эффективность бизнеса не только на Западе, но и в странах постсоветского пространства. Исследования показывают: от того, насколько образ компании привлекателен для ее настоящих и потенциальных сотрудников, зависит прибыль компании. О том, что важно учитывать, формируя позитивный образ компании-работодателя, ОП беседует с генеральным директором компании «ЭКОПСИ-Консалтинг» (Россия) Павлом Безручко.

ОП: Павел, тема формирования имиджа работодателя в последнее время, как говорится, у всех на устах. Судя по тому, как она развивается в Украине, довольно сложно понять: компании действительно стали работать в этом направлении — инвестировать средства, время и усилия в то, чтобы быть интересными для персонала, или же это дань моде?

П. Б.: И украинский, и российский бизнес начал осознавать роль человеческого капитала в том, что касается эффективного функционирования компаний и достижения ключевых бизнес-показателей. Если компания обладает репутацией привлекательного для персонала работодателя, она более успешная, более эффективна и прибыльна. Это повлекло взрывообразный интерес к технологиям формирования бренда компании как работодателя. Вторая причина роста подобного интереса — возрастающий дефицит на рынке труда. Ни для кого не секрет, что найти и привлечь грамотных специалистов довольно непросто, особенно в так называемых персоналозависимых отраслях: информационных технологиях, консалтинге, дизайне, продажах и т. д. Спрос на таких людей и их стоимость на рынке растут с каждым днем на фоне усиления кадровых войн между компаниями-работодателями. Для многих бизнесов кадровая безопасность стала не менее значимой, чем экономическая. По сравнению с благополучными 1980-ми, когда людям было важно получить должность в большой стабильной компании и работать в ней до пенсии, ситуация изменилась кардинально. Исследования показывают: специалисты меняют место работы в среднем раз в три года! Но я должен отметить, что, несмотря на очевидный интерес компаний к своей репутации как работодателя, на практике они прикладывают недостаточно усилий, чтобы быть такими на самом деле.
Масштабное исследования McKinsey&Company 2007 года, в ходе которого было опрошено 10 тыс. респондентов (сотрудников и руководителей американских компаний различных профилей деятельности), показало, что 59% руководителей высшего звена не занимаются серьезно привлечением, развитием и удержанием талантов, 45% — вообще не занимаются развитием своего персонала. По мнению 64% руководителей, кадровые департаменты не имеют ничего общего с формированием имиджа работодателя и реализации стратегии управления талантами. Более того, 58% топ-менеджеров полагают, что HR-департаменты вообще не способны решить такие задачи.

ОП: А как они должны их решать, чтобы созданный бренд работодателя приносил компании дивиденды?

П. Б.: Бренд — это совокупность нематериальных характеристик и восприятий. И даже если менеджмент и HR-департамент компании не уделяет никакого внимания своей репутации как работодателя, это не значит, что ее нет. Все то, что об этой компании думают люди, влияет на ее репутацию.
Многие компании формируют бренд на рынке труда целенаправленно — проводят определенные PR-мероприятия, которые транслируют правильные сообщения для рынка и сотрудников. Но намного меньше компаний предпринимают реальные шаги, чтобы создать благоприятную среду для талантливых сотрудников. И это — наиболее распространенное заблуждение: усилив внешнюю коммуникацию бренда, но не выполняя обещания, данные своему персоналу, компания достигает противоположного эффекта. Более важной аудиторией для коммуникации бренда работодателя является его трудовой коллектив. Но при этом следует помнить: важно не только то, насколько грамотно сформулированы информационные посылы как для внешних, так и внутренних аудиторий, но и то, насколько они соответствуют действительности. Если обещания не выполняются, все усилия по их формулированию и пиару будут бессмысленными.
В моей практике был случай, наглядно демонстрирующий ошибочность такого подхода. Крупная российская розничная сеть остро начала ощущать кадровую конкуренцию. Директор по персоналу, посоветовавшись с топ-менеджером, приняли решение усилить привлекательность компании в глазах потенциальных сотрудников. Им пообещали быстрый карьерный рост, обучение, работу в сильной динамичной компании, конкурентные зарплаты. Информация об этом была распространена по всем доступным каналам. В первый месяц после запуска проекта количество соискателей увеличилось на 12%. Но уже спустя три месяца поток кандидатов стал меньше на 18%, чем до запуска программы. Люди, придя в компанию, не видели выполнения данных обещаний. Это была стабильная, сильная компания, со стилем управления, близким к авторитарному. Она действительно предлагала конкурентные заработные платы, но ни о каком быстром росте, динамичном развитии даже речь не шла. Это несовпадение обещаний с реалиями разочаровало соискателей и посеяло недоверие. Чтобы этого не допустить, нужно было сначала проанализировать нынешнее состояние компании, понять, как ее видят соискатели, оценить, в состоянии ли компания выполнить данные обещания. И только после этого делать следующие шаги по продвижению бренда на рынке труда.

ОП: Довольно распространенная ситуация… А были ли в вашей практике проекты с положительным результатом?

П. Б.: Могу в качестве такого примера привести опыт российской компании, занимающейся системной интеграцией. Вместо создания привлекательных, но ложных образов эта организация предприняла реальные эффективные шаги по улучшению условий работы и получила желаемый результат. Чтобы предотвратить текучесть персонала, которая в области информационных технологий может расцениваться как прямая экономическая угроза, компания запустила проект по повышению уровня удовлетворенности персонала своим местом работы. Изначально этот проект не расценивался как работа над созданием имиджа работодателя. Но потом цели программы расширились: компания задумалась о том, как ее образ воспринимается сотрудниками компании и кандидатами на рынке труда? Проведя исследование, респондентами которого стали сотрудники компании — программисты и менеджеры проектов, а также внешние рекрутеры и кандидаты от кадровых агентств, компания узнала, что сотрудникам импонируют интересные творческие задачи, дружелюбный неформальный климат и командные методы работы. Однако им не нравятся недостаточно комфортные условия труда и отсутствие четких критериев оплаты работы. Опрос внешних специалистов показал: в целом на рынке труда компания расценивается как неплохое место работы, минусы — отсутствие условий для карьерного роста и материальной стабильности. Внешняя среда, как оказалось, недооценивала преимущества компании как работодателя, поскольку предлагаемые ею зарплаты находились в медиане и выше среднерыночных окладов. Руководство компании не стало менять ситуацию при помощи PR-атак, а запустило трехгодичную программу организационных изменений. В частности, в компании была разработана и внедрена система окладов на основе грейдов и премиальных выплат на основе достижения целей, запущена система аттестации и планирования карьеры. Компания начала активно взаимодействовать с профильными вузами, чтобы стать привлекательным местом работы для выпускников. Причем все это делалось при помощи демонстрации реальных событий и фактов. Удачным ходом стала программы «Пять звезд», в ходе которой были отобраны пять наиболее успешных сотрудников. Впоследствии их карьерные истории были освещены в СМИ в ходе пиар-кампании. Конечно, с одной стороны, это был рискованный шаг — ведь этими специалистами могли заинтересоваться хедхантеры. Но тем не менее через 2 года после запуска программы текучесть кадров уменьшилась с 13 до 4%. Рекрутеры стали отмечать, что привлечь новых сотрудников в компанию стало намного легче.

ОП: Маркетологи отмечают: товарный бренд должен транслировать ограниченное количество сообщений своей целевой аудитории. В этом смысле подходы к продвижению бренда работодателя имеют какие-то отличия от маркетинговых законов?

П. Б.: Как и в продвижении любого бренда, бренд работодателя должен транслировать не более пяти информационных сообщений. Иначе высока вероятность того, что внимание аудитории расфокусируется. Кроме того, ценности бренда работодателя должны быть понятны без разъяснений и соответствовать реальной ситуации в компании, а также быть точкой дифференциации относительно конкурентов. Они должны быть значимыми и правдивыми для той целевой аудитории, которую хочет привлечь компания — бухгалтеров, топ-менеджеров, молодых специалистов и т. д. И очень важно, чтобы топ-менеджмент компании следовал этим ценностям, показывая пример всему коллективу. Помню случай, когда одна крупная производственная компания решила внедрить в свою корпоративную культуру принцип открытости. Данное решение возникло вследствие запуска проекта по формированию имиджа работодателя. Было одно «но»: руководитель компании в повседневной работе минимально коммуницировал с персоналом.
Мы как консультанты начали агитировать его больше общаться с людьми, причем не только в центральном офисе, но и в региональных подразделениях. Сначала он сопротивлялся, но уже после нескольких поездок и ряда неформальных бесед с сотрудниками признался, что такое общение помогаем ему быть более открытым, а это позитивно отражается на бизнес-процессах компании.

ОП: Какие каналы продвижения бренда работодателя наиболее эффективны?

П. Б.: Есть четыре основных канала. Первый — совокупность общих управленческих принципов компании: степень доверия к сотрудникам, отношение со стороны руководства, качество менеджмента компании в целом и т. д. Второй канал коммуникации ценностей бренда — HR-практика (подбор персонала, мотивация, оценка, развитие и т. д.). Указанные два канала формируют информационный поток, направленный на персонал компании. К примеру, менеджер общается со своим подчиненным преимущественно в том случае, когда для этого имеется формальный повод, и не контролирует промежуточные этапы его работы. Какое сообщение руководитель здесь транслирует? То, что сотрудник вправе самостоятельно решать поставленные задачи и принимать решения, соблюдая регламент. То есть он целостно отвечает за результат. Тем самым в нем растет ответственность за достижение успеха и мотивации на успех.Третий и четвертый каналы — коммуникационная активность компании во внутренней и внешней информационной среде, то, что компания осознанно или нет сообщает внешнему миру и своим сотрудникам. Эти каналы могут быть формализованными (сайт компании, годовой отчет, буклеты, участие в выставках, днях карьеры и т. п.) либо неформальными. Наши исследования показывают: 90% кандидатов перед собеседованием на новом месте работы собирают информацию о компании. Из них 40% предпочитают неформальные каналы (советы друзей и знакомых), 34% — Интернет, СМИ и прессу, 8% обращаются к кадровым агентствам. То есть значение неформальных каналов зачастую намного выше, чем формализованных или официальных.
Очень важный неформальный коммуникационный канал — бывшие сотрудники. Как показывают исследования, именно исходящая от них информация вызывает наибольшее доверие внешней среды. И именно через этот канал расхождения между вымышленным имиджем и реальным быстрее всего распространяется на рынке. Пожалуй, лучшим примером того, как управлять общественным мнением при помощи бывших сотрудников, является опыт McKinsey&Company. Несмотря на то, что ежегодно в компании меняется около 15% консультантов, все уволившиеся сотрудники относятся к своему бывшему работодателю с большим почтением. Если спросить любого «выпускника» McKinsey, какого он мнения о компании, всегда услышишь, что именно эта организация дает мощный толчок к профессиональному и карьерному развитию. Во многом этому способствует проект «Клуб выпускников McKinsey». Под его эгидой регулярно организовываются встречи с бывшими сотрудниками компании. Такая практика в наших компаниях (российских и украинских. — Прим. ред.) — большая редкость. Многие даже не проводят так называемые выходное интервью, чтобы понять — а почему собственно от нас уходят люди.

ОП: Сейчас многие компании, ранее не управляющие своей репутацией работодателя, начинают активно продвигать свои преимущества как места работы. При этом складывается впечатление, что эффект этих действий равен нулю, поскольку прежние ассоциации рынка труда еще живы и они гораздо устойчивее тех, которые пытается продвигать компания. Что делать в том случае, если новые ценности компании противоречат ее репутации, сложившийся в силу обстоятельств на рынке?

П. Б.: В маркетинге товарных брендов продуктов и услуг существует правило «2+1», согласно которому при ребрендинге и продвижении существующих продуктов необходимо продвигать на каждую новую ценность две «старые» ценности, о которых уже знает потребитель относительно конкретного продукта. В таком случае PR-кампания будет эффективна. Если к «старому» товару прививают абсолютно новые ценности, потребитель в них не поверит. Это правило актуально также для брендинга компании как работодателя. Если компания мощная и стабильная, то к этому образу можно промоутировать ценность «с масштабными задачами». Но если вместо этого добавить «инновационная» и «динамичная», рынок скорее всего не поверит такому заявлению.

ОП: Рейтинги лучших работодателей только набирают обороты в странах бывшего СССР, но давно составляются на Западе. И при этом критерии оценки наших и западных рейтингов имеют довольно много отличий. Почему так?

П. Б.: На Западе уже на протяжении многих лет проводятся многочисленные рейтинги: «100 лучших работодателей Европы», «100 лучших работодателей Америки» и т. д. Методика этих рейтингов заключается в оценке соответствия компаний-участников определенному набору ценностей. Например, доверие, открытость, наличие возможностей для развития.  По нашему убеждению, универсального набора ценностей, определяющих хорошего работодателя, не существует. Например, по итогам рейтинга 2006 года в число лучших работодателей России вошли «Газпром», «Лукойл» и крупные западные корпорации, например British American Tobacco. Все, кто знаком с этими компаниями, знают, что между ними гораздо больше отличий, чем сходств, в том, что касается корпоративной культуры, целей, организации бизнеса.
На Западе применяются такие параметры оценки компании-работодателя, как уважение к сотрудникам, справедливость (отсутствие дискриминации по расовому, половому признаку, отсутствие фаворитов, справедливое вознаграждение), гордость за свою работу и команду, дружелюбие и т. д. То есть неотъемлемой характеристикой компании, претендующей на статус лучшего работодателя, является некое подобие семейной атмосферы. Пока эти параметры малоприменимы для постсоветских компаний с точки зрения менталитета и универсальности. Существующие рейтинги доказывают, что наши соотечественники отдают предпочтение крупным национальным компаниям, поскольку они предоставляют больше масштабных задач, перспектив и меньше ограничений. Западные же компании привлекают тех, кто нуждается в умеренности, спокойствии и ясных правилах игры.

СПРАВКА
Компания «ЭКОПСИ-Консалтинг».
Основана в 1990 г. в России.
Штат: более 80 консультантов.
Направления деятельности: обучение, развитие и оценка персонала, а также кадровый консалтинг (мотивация, управление эффективностью, брендинг работодателя).

Согласно рейтингу журнала «Эксперт», является лидером в области кадрового консалтинга России.

НЕМНОГО СТАТИСТИКИ

    — По данным международной ассоциации Hewitt Associates, журнала Economist, исследовательской организации Greatplacetowork, сильный бренд работодателя означает более быстрый и дешевый поиск, меньшую текучесть и более высокую лояльность персонала.
    — Как показали исследования, проведенные американской консалтинговой компанией Towers Pirin, совокупные затраты на замену опытного сотрудника составляют от половины годовой зарплаты для позиций начального и среднего уровня до двух годовых зарплат для руководителей высшего звена и уникальных специалистов. Усредненный показатель текучести 100 лучших компаний-работодателей Америки равен 12,6% по сравнению со среднерыночным 26%. У лучших компаний-работодателей на 14% ниже невыходы сотрудников на работу по болезни, чем у компаний, не попавших в этот список.
    — Исследование, проведенное в розничных сетях Sears, показало: корреляция удовлетворенности сотрудников от работы в компании с потребительской удовлетворенностью составляет от 0,6 до 0,8. Увеличение удовлетворенности сотрудников от работы в компании на 5% вызывает увеличение прибыли на 0,5%.
    — Исследование Британского института экономической безопасности выявило следующую закономерность: в розничном бизнесе рост удовлетворенности сотрудников на один пункт по пятибалльной шкале (20%) соответствует увеличению продаж на 9%. Банки, обеспечивающие высокий уровень удовлетворенности сотрудников, имеют долю довольных клиентов на 20% выше, чем те, у кого уровень удовлетворенности сотрудников низкий».
    — В исследовании, проведенном компанией ISR, участвовали 360 тыс. работников из 41 компании: «компании с высоким уровнем лояльности персонала увеличили операционную прибыль за период в три года на 3,74%, в то время как компании
    с низкой лояльностью потеряли 2,01%».
    — По данным консалтинговой группы Watson Wayatt, совокупный доход акционеров за три года на 36% выше у организаций с высоким уровнем удовлетворенности персонала по сравнению с компаниями с низким уровнем удовлетворенности.
    — Данные ассоциации Greatplacetowork по среднегодовому возврату на вложенные инвестиции за период 1998—2006 гг. представлены в таблице ниже.

Источник: http://www.hrm.ua