Знания людей – ценнейший источник роста компании. Как научиться ими управлять? Об этом мы решили поговорить с экспертами Сообщества внутренних коммуникаторов.

 Сотрудники часто сталкиваются с нехваткой опыта или знаний при выполнении рабочих задач. Увы, личный опыт и знания, наработанные всей командой, не заменишь статьями Википедии.

Исследование, проведенное специалистами компании IBM, показало, что часто лучшим источником для получения нужных знаний оказываются коллеги.

Знания — накопленный опыт организации, который насыщает разные её уровни информацией, необходимой для эффективной деятельности. Таким образом, происходит процесс непрерывного самообучения компании. 

 Управление  знаниями, как концепция, появилась примерно в середине 50-х годов прошлого века. Первоочередной задачей сотрудников, отвечающих за управление знаниями, всегда являются  вопросы коммуникации:  предоставления информации, разработки готового к использованию контента и создания культуры обмена знаниями.

Работа идет в двух направлениях: создание технологических платформ и непосредственная работой с людьми. Сегодня мы обратились к экспертам Сообщества  с вопросом:

Как организована система управления знаниями в вашей компании и что, по вашему мнению, должно входить в состав системы?

Евгений Петров, руководитель корпоративного университета, компания СКБ Контур (федеральный разработчик программного обеспечения)

Система управления знаниями в нашей компании выглядит следующим образом: основа управления знаниями – это стратегические цели компании. Исходя из стратегических целей компании проводится анализ целей развития продуктов компании. Далее – формирование модели компетенций по всем категориям сотрудников, от модели компетенций – проведение оценки компетенции и формирование индивидуальных программ развития. Потом мы подбираем так называемые развивающие действия (тренинговые и не-тренинговые формы: профессиональные клубы, дистанционные курсы, обучение от внутренних экспертов, наставничество, коучинг и т.д.) под индивидуальные программы развития сотрудников. Проводим дополнительный анализ потребности бизнеса перед каждым образовательным действием перед его проведением и оценку эффективности каждого развивающего действия.
Вот основные компоненты системы управления знаниями в нашей компании.

Оксана Маникеева, менеджер отдела внутренних коммуникаций банка DeltaCredit группа Societe Generale

Система управления знаниями нам в DeltaCredit важна, в первую очередь, для систематизации и управления инновациями. Чтобы реализация новшеств не откладывалась «в долгий ящик» и они не забывались вовсе, нашими коллегами была разработана и запущена система «Банк идей», позволяющая сохранять все, даже самые незначительные идеи, и постепенно воплощать их в жизнь. Вместе с внедрением этой системы у каждого нашего сотрудника появилась возможность внести свое предложение по улучшению деятельности конкретного отдела и банка в целом, проявить себя как новатора, быть замеченным среди коллег и руководителей и принять непосредственное участие в реализации своей идеи. Интересно то, что «Банк идей» был внедрен в операционном блоке, что качественно повлияло на сервис, предоставляемый нашим клиентам, и поддерживает культуру общения внутри коллектива. Система реализована в формате on-line конференции, где сотрудники могут не только предлагать идеи, но и участвовать в их обсуждении, развивая и дополняя идеи друг друга. Таким образом, данный подход дает возможность не только выработки совместного плана, но и создает прозрачный процесс принятия решения, что, в свою очередь, позволяет глубже рассмотреть проблематику и принять комплексное эффективное решение.
Также одним из популярных и востребованных ресурсов в нашей компании, из которого можно черпать дополнительные знания для более глубокого понимания бизнес-процессов, является электронная библиотека. Как правило, наличие таких библиотек носит локальный характер. Они содержат в себе специальную литературу, актуальную для конкретного направления бизнеса. Даже в таком формате библиотеки очень облегчают процесс адаптации новых сотрудников и способствуют  обмену опытом внутри подразделений.

София Семенова, руководитель отдела внутренних коммуникаций и продвижения бренда работодателя Volvo Group Россия

Цели системы управления знаниями — сбор, анализ, хранение и распространение знаний внутри организации. В Volvo Group есть различные бизнесы и подразделения, в том числе и Volvo IT, по сути, собственная ИТ-компания. Соответственно, нам важно обеспечивать управление знаниями в области разработки и поддержки ИТ-решений.

Volvo Group производит грузовую и строительную технику, промышленные двигатели под различными брендами. Разработка новой линейки, например, грузовых автомобилей, невозможна без детальной информации о предыдущих разработках. Мы используем управление знаниями в R&D. У нас должна быть информация по всем проектам, и она должна быть доступна сотрудникам. Причем, пользу могут принести не только истории успеха, но и ошибочные решения.  Результаты анализа основных причин по всем проблемным вопросам учитываются при запуске новых проектов.

Volvo Group имеет разветвленную организационную структуру и штат профессиональных сотрудников по всему миру. Мы активно используем тэгирование информации на внутреннем портале, применяем различные фильтры при публикации новостей, что позволяет нам быстро найти нужного сотрудника, понять, в каких проектах он был задействован. Или, например, найти нужный документ в огромном массиве хранящейся информации. Кроме того, у нас есть отдельный корпоративный портал по обучению, где можно получить доступ к опыту и навыкам, накопленнымVolvo Group за десятилетия работы по всему миру.

 Каким образом можно оценить эффективность от накопленных знаний? Если считать знания капиталом, то они — тот неосязаемый источник, который позволяет получать дополнительную прибыль. Например, компания Microsoft: к концу 1996 года капитал компании в денежной форме составлял 7 млрд. долл., в то время как акции  Microsoft оценивались в 98,6 млрд. долл. Иными словами, стоимость капитала знаний Microsoft составляла 91,6 млрд. долл. (98,6 млрд. минус 7 млрд. денежных активов).

Мы спросили экспертов: По какому критерию, на их взгляд, можно определить – приносит ли система управления знаниями реальную пользу компании?

Ольга Тимашпольская,  проректор Академии Информационных Систем, руководитель корпоративного университета ГК «Стинс Коман»

Критериев для оценки много, но мы выделяем 3 основных:  рост репутации компании на рынке, увеличение портфеля заказов, увеличение устойчивости бизнеса за счет профессионализма ключевых сотрудников.

София Семенова, руководитель отдела внутренних коммуникаций и продвижения бренда работодателя Volvo Group Россия

Доступность, полнота, но самое главное — актуальность и применимость накопленной информации. Важно не просто правильно хранить информацию, а понимать, что вы сможете делать с ней потом. В случае с Volvo Group, например, при разработке новых проектов помимо самых последних, инновационных решений, учитывается опыт предыдущих проектов. Это позволяет сделать новый, более совершенный продукт, который задает тон всей индустрии. Возможность создания таких продуктов – наш главный критерий.

Капитал знаний формируется в процессе поиска путей решения сложных задач. Часто это происходит в тот момент, когда сотрудники на время отвлекаются от выполнения каждодневных рутинных операций.

Но как сделать так, чтобы система управления знаниями была удобной для сотрудников и полезной для компании, чтобы знания не «ускользали»?

Евгений Петров, руководитель корпоративного университета, компания СКБ Контур (федеральный разработчик программного обеспечения)

Вся информация о развитии сотрудников в нашей компании аккумулируется на учебном портале. Там же в соответствующих тематических категориях размещены обучающие материалы и описанный опыт внутренних экспертов. В ближайшем будущем внутренние эксперты будут иметь возможность самостоятельно добавлять материалы на учебный портал, с модерацией материалов со стороны соответствующих экспертных групп.

Ольга Тимашпольская, проректор Академии Информационных Систем, руководитель корпоративного университета ГК «Стинс Коман»

Чтобы сделать систему управления знаниями удобной, нужно, прежде всего, «желание» со стороны руководства, а также вовлеченность и  мотивация  сотрудников. Необходимо создать обучающую организацию, где были бы выстроены технологии приобретения, накопления и передачи знаний. Значительная роль отводится формированию «логичной» инновационной  инфраструктуры, позволяющей использовать все современные инструменты управления знаниями. И далее, удобство – дело практического применения системы и исправления ошибок.

Оксана Маникеева, менеджер отдела внутренних коммуникаций банка DeltaCredit группы Societe Generale

В банке принято использовать  для профессионального общения форумы и социальные сети, т.к. это популярно и удобно для сотрудников. Электронная социальная среда позволяет обмениваться информацией быстрее и продуктивнее. С повышением активности коллег в социальных медиа мы стали получать всё больше идей и предложений по улучшению работы, от сотрудников всех уровней. Ведь лучшие знания – это те, которыми можно поделиться.
В своей ежедневной работе у сотрудников часто возникают простые, но зачастую эффективные идеи по качественному улучшению или оптимизации своей деятельности и рабочей среды. Но в связи с загрузкой и большим объемом текущих задач, сами сотрудники и руководители не всегда могут отвлечься на реализацию улучшений, которые принесут свои плоды в будущем. Поэтому мы предложили использовать любой удобный инструмент, и наиболее популярными оказались социальные медиа.

 Однако знания мало аккумулировать. Нужно удобно хранить и обрабатывать полученную информацию. Для этого  требуются специальные программные решения —  сети intranet и информационные порталы, различные приложения CRM и приложения планирования ресурсов предприятия и пр.

Мы обсудили с экспертами, насколько для процесса управления знаниями необходимы сложные ИТ-решения?

Ольга Тимашпольская, проректор Академии Информационных Систем, руководитель корпоративного университета ГК «Стинс Коман»

Продвинутые системы управления знаниями не многим отличаются от классических, однако значительно модернизированы и усовершенствованы за счет увеличения  информационной ёмкости. Применение сложных ИТ-решений в процессе управлениями знаниями целесообразно  при большой численности сотрудников в компании, географической удаленности, а также высокого уровня наукоёмкости производства.

София Семенова, руководитель отдела внутренних коммуникаций и продвижения бренда работодателя Volvo Group Россия

Здесь все зависит от целей. В каких-то компаниях будет достаточно, например, и простого дерева тэгов на внутреннем портале. Сложные ИТ-решения должны иметь дружественный интерфейс. Если сотруднику, например, нужно пройти по сложному сценарию при загрузке информации в систему, то велика вероятность, что ему просто будет некогда выполнить все необходимые действия, а значит, информация будет неполной или не «выпадет» при поиске, ее будет сложно найти другим.

 Ну и конечно, важный вопрос при разработке СУЗ – это отдача от вложенных средств.

Ведь часто главный вопрос, которым задаются инвесторы и топ-менеджеры в такой ситуации: может ли система управления знаниями не только экономить, но и заработать деньги для компании?

Ольга Тимашпольская, проректор Академии Информационных Систем, руководитель корпоративного университета ГК «Стинс Коман»

Да. За счет того, что значительно сокращается количество производственных ошибок, повышается профессионализм сотрудников. Грамотно выстроенная система знаний позволяет минимизировать информационные искажения, наладить обмен положительным  опытом с внешним миром. Все эти преимущества имеют денежный эквивалент.

София Семенова, руководитель отдела внутренних коммуникаций и продвижения бренда работодателя Volvo Group Россия

Безусловно. Это может быть новый проект, в основе которого лежат старые разработки. Известны случаи, когда инновационные разработки откладывались до лучших времен, а потом, кто-то в компании их доставал «из ящика», дорабатывал и это приносило миллионы долларов.

Наверняка, большинство наших читателей и тех, кто интересуется темой управления знаниями, задаются вопросом – зачем вообще компании этим занимаются?

Ольга Тимашпольская, проректор Академии Информационных Систем, руководитель Корпоративного университета ГК «Стинс Коман»

Основной целью создания системы управления знаниями является наполнение компетентностного портфеля сотрудников, причем независимо от занимаемой должности и сферы деятельности. Такой сотрудник должен уметь перерабатывать большой объем информации, уметь анализировать ситуацию, адекватно реагировать на изменения внешней среды, хорошо адаптироваться в коллективе. С такими людьми компания становится более устойчивой и быстрее развивается. А стабильность и успех не могу не радовать…

София Семенова, руководитель отдела внутренних коммуникаций и продвижения бренда работодателя Volvo Group Россия

В современном мире ежедневно мы сталкиваемся с огромным количеством информации, постоянно появляются новые технологии и знания. Чтобы во всем этом массиве разобраться, оперативно реагировать на новые вызовы рынка, быстро принимать верное решение, нужен оперативный доступ к актуальной информации. Это делает возможным как раз система управления знаниями.

Очевидно, чтобы мероприятия по внедрению системы управления знаниями оказались успешными, одних совершенных ИТ-технологий недостаточно, необходимо создать атмосферу господства в коллективе знаний над изжившими себя  стереотипами. Перед специалистом по внутренним коммуникациям стоит большая задача – создание культуры обмена знаниями. Сюда включается и мотивирование сотрудников, готовых делиться информацией, которая может являться их персональным активом, но при этом составлять конкурентное преимущество для компании в целом. Как только вы почувствуете, что культура обмена знаниями в организации сложилась, результаты не заставят себя ждать.

Если вы хотите принять участие в следующем экспертном круглом столе или у вас есть предложения по теме для наших будущих публикаций, пишите нам на info@inside-pr.ru, pr@inside-pr.ru