Сегодня мы делимся с вами объемной статьей украинского эксперта Оксаны Тодоровой, в которой она последовательно освещает все этапы создания корпоративного СМИ. Статья публикуется в сокращении, с учетом российских реалий.

В мировой практике корпоративные издания давно уже стали одним из важнейших каналов адресных коммуникаций компании с персоналом, бизнес-партнерами и клиентами. Например, в Европе их суммарный разовый тираж превышает тираж обычных СМИ. Число корпоративных газет и журналов, успешно конкурирующих с традиционными СМИ, стремительно растет. Высокий уровень дизайна, богатое содержание, тематическая оригинальность делают их важным инструментом управления корпоративной культурой и незаменимым источником информации для сотрудников, клиентов и партнеров

Требование большей информационной открытости вызвано не только введением новых стандартов финансовой и нефинансовой отчетности, но и изменением отношения собственников и топ-менеджеров к социальной ответственности бизнеса. С помощью корпоративных СМИ в открытый диалог вовлекается все больше целевых групп — клиенты, независимые журналисты, акционеры, жители общины того места, где расположено предприятие и т. п.

Как следствие — растут тиражи наиболее удачных изданий, в соответствии с новыми требованиями меняются форматы, к работе над cобственными медиа компании привлекают опытных профессионалов. Корпоративное издание по праву становится «визитной карточкой» компании. Не исключено, что в ближайшем будущем сектор корпоративных СМИ станет самостоятельным «медиапространством» — по крайней мере, сегодня ситуация развивается именно в этом направлении.

Многие специалисты считают, что качество и уровень корпоративного
издания должны быть выше любого другого СМИ. К примеру, до 2000 года у
английского банка Barclays PLC, штат которого составляет около
75 тыс. человек, не было единой информационной политики. Банк выпускал
более 35-ти разнородных изданий, так что его работники просто терялись в
 информационном «шуме», получая одновременно пять-шесть различных
изданий.

В ходе проведенного внутрикорпоративного исследования выяснилось, что
 сотрудники не имеют четкого представления ни о взаимоотношениях
подразделений, ни о компании в целом, ни о ее задачах. Руководство банка
 решило сократить количество изданий и повысить наполнение корпоративных
 газет и журналов информацией, важной для каждого сотрудника. Была
предложена трехуровневая модель контента корпоративного издания (КИ):

• материалы стратегического характера — о целях компании, задачах подразделений — изложенные в доступной и увлекательной форме;

• оперативное освещение актуальных проблем компании;

• информация о повседневной жизни людей в подразделениях.

Эту модель воплотили в новом корпоративном издании — журнале Barclays Globe.
 Он позволил руководству упорядочить внутрикорпоративные информационные
потоки, организовать диалог с клиентами и, что немаловажно, значительно
сократить бюджет (с 6 до 1 млн. долл.).

В последнее время в управлении корпоративными изданиями происходят заметные изменения: все чаще они становятся важнейшим звеном департаментов по общественным связям и корпоративным отношениям. С помощью внутренних журналов и газет руководство разъясняет сотрудникам свое видение дальнейшего развития компании, информирует их, мотивирует и вдохновляет.

Все больше руководителей понимают необходимость разработки корпоративного издания. Но как организовать корпоративное СМИ на практике? Проект по созданию собственной газеты или журнала всегда комплексный, он находится на стыке нескольких сфер деятельности: управления персоналом, PR, рекламы, маркетинга, журналистики, менеджмента, психологии. Усложняет задачу корпоративных медийщиков и недостаток полноценных учебно-методических материалов.

Что такое копоративное издание?

Что же такое корпоративное издание и чем оно отличается от «некорпоративного»? Какие разновидности КИ уже успели придумать эксперты в этой сфере деятельности? Выполнения каких функций от него ожидают менеджеры?

Корпоративное издание — это средство массовой информации, издаваемое организацией с определенной периодичностью для поддержания контакта с сотрудниками и с широкой общественностью (рис. 1). КИ является неотъемлемой частью корпоративной культуры и одним из важнейших средств внутренних коммуникаций.

Внутреннее корпоративное издание — выпускаемый с определенной периодичностью информационный ресурс, отображающий официальную позицию компании и предназначенный главным образом для ее сотрудников.

Внешнее корпоративное издание — выпускаемый с определенной периодичностью информационно-рекламный ресурс, предназначенный для клиентов и партнеров компании.

Целевая аудитория КИ:

• внутренних: все сотрудники компании и члены их семей;
• внешних: бизнес-партнеры и клиенты компании.

Типы корпоративных изданий, особенности их целевой аудитории и основные задачи приведены в таблице.

Особенности типов корпоративных изданий

В качестве инструмента внутренних и внешних коммуникаций корпоративные медиа выполняют целый ряд важных функций:

• Информационная. Разъяснение миссии, стратегии и целей компании.
• Идеологическая. Создание условий для формирования и укрепления корпоративного духа, повышение преданности работников и их трудовой отдачи.
• Организационная. Соединение удаленных региональных отделений, филиалов, дочерних компаний с головным предприятием (управляющей компанией), установление каналов обратной связи для сотрудников и руководства.
• Имиджевая. Поддержка имиджа организации. КИ является и инструментом и составной частью имиджа, поскольку качество его исполнения служит своеобразным индикатором уровня развития компании.

В XXI веке главными действующими лицами конкурентной борьбы за потребителя являются сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентами. Именно их профессионализм и преданность создают имидж компании, потому так важны внутренние коммуникации, нацеленные на мобилизацию персонала.

Практическая польза от организации корпоративного издания очевидна. В то же время нельзя недооценивать сложность и комплексность этого проекта, упускать из виду проблемные зоны. Такими серьезными проблемами могут оказаться:

• многообразие целевых аудиторий;
• территориальная разобщенность подразделений компании;
• нехватка профессионалов;
• недостаток специальных знаний и литературы;
• отсутствие понимания и помощи со стороны руководства;
• недостаточное финансирование.

Конечно, лучше всего браться за создание корпоративного меда, серьезно взвесив все «за» и «против», предусмотрев возможные проблемы и пути их решения, составив четкий план действий. Имея опыт реализации подобных проектов, могу заверить: со всеми трудностями можно справиться. Главное — действовать системно, методично и поэтапно. Свой опыт мы оформили в виде методики «Десять шагов», надеемся, она поможет практикам разработать и запустить эффективное корпоративное издание.

10 шагов: создаем издание

1. Изучение ситуации в компании, определение потребностей целевой аудитории, выбор ответственного за реализацию проекта.
2. Поиск поддержки руководства.
3. Определение задач КИ в соответствии с целями компании. Разработка концепции и формата издания.
4. Внутренняя PR-компания по продвижению КИ.
5. Формирование редакции.
6. Цена вопроса: утверждение бюджета.
7. Разработка и утверждение «Положения о проекте КИ».
8. Управление проектом: планирование, организация, контроль, мотивация.
9. Запуск технологического цикла КИ.
10. Получение обратной связи. Совершенствование КИ.

Шаг первый. Изучение ситуации в компании, определение потребностей целевой аудитории, выбор ответственного за реализацию проекта.

Работу над проектом КИ следует начинать только тогда, когда необходимость управления элементами корпоративной культуры и выстраивания системы корпоративных коммуникаций в компании четко осознана руководством.

Вариантов «сценарного плана» выпуска КИ может быть несколько, в зависимости от типа корпоративной культуры, принятых в компании принципов управления. Да и сама компания должна «дорасти» до такого проекта. Зачем, к примеру, внутреннее корпоративное издание для организации, в штате которой семь сотрудников, причем четверо из них — родственники директора, а остальные — друзья еще со школьной скамьи? Но если эта компания имеет сеть дистрибьюторов по Украине и за рубежом, весьма успешным может оказаться «внешнее» КИ для партнеров по бизнесу.

Иногда руководитель принимает решение о выпуске корпоративной газеты под влиянием современной бизнес-моды или, увидев яркий журнал своего конкурента или бизнес-партнера, действует по принципу «хочу такой же». Ничего предосудительного в этом нет — можно начинать и так, но в этом случае издание будет не столько средством коммуникации, сколько визитной карточкой «продвинутой» компании.

Если проанализировав ситуацию, руководство решает, что открытие собственного издания целесообразно, необходимо назначить ответственного за реализацию проекта. На какие человеческие и профессиональные качества претендентов следует обратить внимание при выборе проектного менеджера?

Очень важны, с одной стороны — креативность, фантазия, образное мышление, с другой — способности к администрированию и умение общаться с людьми. К сожалению, в современных вузах нет факультетов, где готовили бы специалистов, отвечающих таким требованиям, разбирающимся в психологии, управлении персоналом, PR, рекламе, маркетинге, журналистике и т. п. Готовить их пока помогает только практический опыт, сама работа. Все же предпочтительнее, если базовым будет образование в области общественных коммуникаций, психологии или журналистики. Ваши коллеги так же могут пройти подготовку на специализированных программах

Не менее важно, чтобы руководитель проекта четко понимал роль и задачи корпоративной прессы в достижении стратегических задач компании, знал, что и как нужно делать. Необходимо, чтобы он был хорошим управленцем и администратором, то есть умел:

• разработать организационную схему редакции;
• составить и обосновать смету расходов, подготовить грамотный отчет об использовании ресурсов;
• планировать работу (каждый выпуск КИ должен выходить точно в назначенный срок);
• мотивировать сотрудников — потенциальных авторов издания;
• организовывать и контролировать редакционно-издательский процесс.

Талантливых специалистов, компетентных в сфере корпоративных медиа на рынке труда, сегодня немного. Скорее всего, компании придется «взрастить» их самостоятельно из менеджеров по персоналу либо из PR-специалистов отдела маркетинга.

Шаг второй. Поиск поддержки у руководства.

Ответственный за осуществление проекта должен заручиться поддержкой руководства, обсудить и согласовать все детали. Если первое лицо компании проявляет «добрую волю» и благосклонно относится к КИ, тогда и необходимые ресурсы отыщутся, и руководители структурных подразделений всегда найдут в своем плотном рабочем графике время для сотрудничества, охотно предоставят ценную информацию. Иначе газете уготована участь информационно-развлекательного ресурса, заполненного поздравлениями сотрудников с днем рождения (списком из 30-ти человек) и рассказами о корпоративных вечеринках.

КИ может поднять на новый уровень «идеологическую» работу в компании, разъясняя стратегические цели и задачи бизнеса. По-настоящему командная работа возможна только в группе единомышленников, а значит, люди должны четко понимать — куда и зачем мы все идем. Убеждать, вдохновлять, мотивировать, «завоевывать сердца» сотрудников с помощью ярких примеров, привлекательных образов, поучительных историй «из нашей жизни» — вот далеко не полный перечень задач, которые может с успехом решать корпоративное издание.

Шаг третий. Определение задач корпоративного издания в соответствии с целями компании. Разработка его концепции и формата.

В первую очередь необходимо уяснить, для кого конкретно будет предназначено КИ. Демографический «портрет» целевой аудитории отвечает на вопросы: каково распределение сотрудников по половому и возрастному составу, по уровню образования, по семейному статусу, по профессии, по отношению к тем или иным видам досуга и т. п. Эти различия очень важны, скажем, интересы читательской аудитории меняются с возрастом на прямо противоположные

Наиболее общим параметром сегментирования аудитории внутренних СМИ, безусловно, является профессиональная принадлежность. Следовательно, материалы издания должны касаться главным образом профессиональных интересов и потребностей целевой аудитории. Через этот канал корпоративная газета (журнал) транслирует базовые ценности корпоративной культуры, профессиональные интересы выступают основой эффективных внутриорганизационных коммуникаций — поиска единомышленников для проведения сложных управленческих, технических, коммерческих проектов, помощи коллегам, организации временных творческих групп.

Необходимо представлять себе и уровень благосостояния основных групп работников (рис. 3). К примеру, мы получили такие средние по компании данные (по показателям доходов и личных достижений):

• «золотые воротнички» — 3% сотрудников (владельцы бизнеса, топ-менеджеры);
• «белые воротнички» — 12% (руководители подразделений, менеджеры, высококвалифицированные специалисты, из них 55–60% стремятся перейти в разряд «золотых»);
• «синие воротнички» — 85% (из них 33% стремятся стать «белыми»).

Анализ доступных статистических данных, результаты проведенных исследований и опросов (изучение мотивации к труду, особенностей корпоративной культуры, лояльности персонала и т. п.), а также наблюдение за особенностями общения людей помогут составить представление о системе ценностей в компании. Далее рекомендую провести анкетирование всего коллектива, включая персональные интервью с несколькими ключевыми лидерами (формальными и неформальными), чтобы определить степень заинтересованности будущих читателей в той или иной рубрике, разделе, теме или материале.

Трудно переоценить значение этого подготовительного этапа работ, ведь от того, насколько точно будут представлены интересы целевой аудитории, в конечном итоге зависит успех всего проекта. Собранные сведения позволят определить приоритеты в важности информации разного характера, оптимальное соотношение объемов материалов, а также найти потенциальных авторов, готовых сотрудничать с изданием.

Одна из важнейших функций издания — коммуникационная, поэтому еще до выхода первого номера нужно установить эффективную обратную связь с целевыми группами. Самыми распространенными ее формами считаются:

• эпистолярная (письма в редакцию);
• «мгновенная» (беседы с читателями по «горячему телефону»);
• тестирующая (выяснение мнения целевой аудитории об эффективности работы редакции КИ);
• консультативная (проведение читательских конференций для изучения психологии целевой аудитории, ее отношения к обсуждаемым в корпоративных СМИ проблемам);
• экспертная (периодическое привлечение для оценки деятельности КИ внешних экспертов);
• исследовательская (изучение динамики интересов целевой аудитории, необходимое для стратегического планирования деятельности КИ).

Разработка названия и формата издания — вопрос творческий и во многом судьбоносный: «Как корабль назовешь, так он и поплывет…» Положительное отношение к бренду компании формируется и стилистикой, и дизайнерским решением, и выбранной цветовой гаммой, и качеством полиграфии. Оформление КИ нельзя отдавать на откуп штатному дизайнеру либо аутсорсинговому агентству. Внешний вид каждого номера должен отражать специфику бизнеса (например, для оформительских решений банковской прессы целесообразен консерватизм; для корпоративного СМИ компании, торгующей электроникой, уместна футуристическая концепция и т. п.). Особенно важен дизайн обложки — «лицо» издания, ее главная задача — привлечь внимание читателя.

Некоторые компании регламентируют технические детали: требуют от художников и дизайнеров неукоснительного соблюдения корпоративных цветов, размеров, шрифтов, наличие или отсутствие плашек, врезов и т. д. Все-таки лучше доверить эту работу профессионалам. Излишне строгое следование раз и навсегда установленным канонам лишает издание динамизма, может даже стать серьезным препятствием для творческой работы над проектом. Гибкость подхода — вот возможность найти «золотую середину»: дизайнер должен учитывать корпоративные стандарты, но не относиться к ним, как к застывшей догме.

При подготовке каждого номера очень важно соблюдать заявленный объем материалов и дату выхода, иначе издание потеряет интерес и доверие читателей, особенно если они принимают участие в интерактивных проектах.

Тираж издания зависит от размера компании и количества сотрудников. Желательно, чтобы каждый человек мог получить личный экземпляр (многие забирают газету/журнал домой и с гордостью демонстрируют друзьям, родственникам). Необходимо также предусмотреть некоторое количество экземпляров для партнеров по бизнесу. При расчете тиража предлагаю воспользоваться следующей формулой:

Тираж корпоративного СМИ = штат сотрудников х 1,5

Принять решение о периодичности выхода издания и качестве полиграфии поможет анкетирование сотрудников, разумеется — в пределах финансовых возможностей компании.

Что касается технологии изготовления, то варианты могут быть следующими: ризография (от одного до четырех цветов), черно-белый или цветной ксерокс, офсетная печать. Качество печати и бумаги зависят от бюджета данного проекта. Важно, тем не менее, соблюдать баланс: корпоративное издание высокотехнологичной компании или респектабельного банка не может быть отпечатано на ризографе в три прогона со степенью допуска на смещение цветов 5 мм.

В ХХI веке не стоит «зацикливаться» на традиционной «бумажной» версии издания. Если уровень технического оснащения компании позволяет каждому из сотрудников получать рассылку на свой персональный рабочий компьютер, то электронная версия даже более приемлема, чем печатная.

Шаг четвертый. Внутренняя PR-компания по продвижению КИ.

Нельзя «бросать» на произвол судьбы новорожденное «дитя»: нужно подготовить коллектив к появлению новичка, представить его всем жителям «корпоративной планеты», рассказать о нем и показать его с лучшей стороны. Для этого:

• Составьте план работы по каждому из внутренних каналов коммуникации компании.
• Проведите встречи с сотрудниками всех подразделений: пусть они поделятся впечатлениями, выскажут свои замечания, предложения.
• Задействуйте в продвижении издания все каналы и доступные PR-инструменты: внутренний веб-сайт, оригинальные рекламные плакаты, анонсирующие выпуск новых номеров КИ, внутреннее радио, тематические встречи с коллективами подразделений и филиалов и т. п.
• Действуйте целенаправленно и систематически. Спустя два-три месяца проведите анонимное анкетирование, чтобы выяснить отношение сотрудников к изданию. Результаты анкетирования обязательно используйте для совершенствования журнала/газеты.
• Мотивируйте и поощряйте авторов статей.

Шаг пятый. Создание редакции.

О моем первом опыте формирования редакции можно написать рассказ или даже небольшой «производственный роман»… Это было в 2000 году. Небольшую черно-белую газету формата А3 (ее макет прилагался к бизнес-проекту внутреннего КИ) мой руководитель предложил размножать на офисном ксероксе. В моем же понимании — нужно было создать редакцию: пригласить журналистов, дизайнера, фотографа, провести большую работу по допечатной подготовке, найти хорошую типографию… Как это часто бывает, победила «экономия», поэтому довольно продолжительное время проектом занималась я одна.

Накопленный опыт позволяет мне адекватно оценить преимущества и недостатки частичного и полного аутсорсинга выпуска КИ. Рассмотрим несколько вариантов формирования редакции и выясним, на каких этапах аутсорсинг целесообразен.

Ситуация 1 . Формально участников двое, фактически — один: ответственный редактор выполняет функции проектного менеджера, журналиста, дизайнера, верстальщика и пр. Единственное преимущество этого подхода — низкая себестоимость выпуска КИ. Все процессы «идут» исключительно благодаря энтузиазму этого человека, он единственный «ресурс»: и менеджер, и исполнитель в одном лице…

Успех возможен, если этому сотруднику действительно интересна работа журналиста и редактора, если он настоящий профессионал, знаком с допечатной подготовкой. Но недаром говорится: один в поле не воин. Способности одного-единственного человека ограничивают возможности корпоративной газеты.

Ситуация 2 . В этом случае можно ожидать, что, по крайней мере, внешний вид КИ порадует глаз читателя. Но вот за качество текстов в таком издании я бы не поручилась. Кроме того, в силу занятости ответственного редактора тактическими вопросами он почти (или совсем) не сможет уделять внимание стратегии использования этого инструмента, его развитию. Следовательно, КИ не станет оказывать влияния на бизнес-результаты, это будет издание информационно-развлекательного характера.

Ситуация 3 . Следующая «ступень эволюции» редакции уже позволяет использовать КИ как собственно управленческий инструмент: руководители HR- и PR-служб выстраивают такое издание, чтобы оно позволяло решать стратегически важные для организации вопросы. С помощью КИ цели компании «каскадируются» — от стратегических целей до личных задач каждого сотрудника на своем рабочем месте. Издание становится инструментом мотивации персонала, развития корпоративной культуры. С его помощью также часто решаются важные задачи внутренней политики — установление иерархии отдельных подразделений и менеджеров. Работники разных подразделений узнают о достижениях (или проблемах) друг друга, развивается чувство единства коллектива.

Ответственный за проект сотрудник нуждается в постоянной поддержке его инициатив со стороны руководителя компании, благодаря чему проект КИ будет восприниматься всеми сотрудниками компании с должной серьезностью.

Дальнейшее развитие издания не всегда проходит гладко. Возможны две крайности: либо оно станет исключительно «рупором Большого Босса», либо «корпоративным Бульваром». В первом случае руководитель компании рассматривает КИ как средство для удовлетворения собственных амбиций, в результате издание теряет интерес и доверие читателей. Во втором — редакционная группа очень слабо освещает аспекты бизнеса компании, не публикует аналитические материалы, связанные с развитием организации, с исследованием ее положения на рынке. Вместо этого КИ заполняется развлекательной информацией, по сути, ничем не отличаясь от сборников кроссвордов и анекдотов. Руководству следует прямо поставить перед редакцией задачу освещения корпоративной жизни.

Ситуация 4 . К аутсорсингу обращаются из соображений экономии времени, или если компания располагает значительными финансовыми ресурсами на реализацию имиджевых проектов. Такой подход имеет свои достоинства: профессиональная верстка, хорошая стилистика, качественные иллюстрации. Однако использование внешнего провайдера приводит к недостаткам — шаблонности. «Конвейерный» продукт похож на массу КИ других компаний, он не дает сотрудникам пережить чувство причастности к его подготовке. Листок, изготовленный «по шаблону», не может стать «своим», быть средством коммуникации этой конкретной компании. Выход — ответственный за проект сотрудник сам должен быть копирайтером, чтобы следить за содержанием издания, которое готовит аутсорсинговая компания (издательский дом или пресс-агентство).

Выбор той или иной конфигурации проекта КИ определяется многими факторами: спецификой бизнеса, интересами руководителя и топ-менеджеров, квалификацией ответственного за издание сотрудника и, не в последнюю очередь, величиной выделенного на «культуру» бюджета.

Как же будет выглядеть состав редакции, если руководство компании решило, что над изданием должны работать собственные штатные сотрудники? Обычно в состав редакции включаются:

1. Главный редактор. Как правило, эту должность «по умолчанию» занимает руководитель компании. Он формирует общую концепцию издания, определяет его тематику и политику подбора информации.
2. Выпускающий редактор. Несет ответственность за содержательное наполнение и своевременность выпуска издания, контролирует технические вопросы подготовки каждого номера.
3. Корреспонденты — авторы материалов (кроме штатных корреспондентов газеты, материалы могут готовить и сами сотрудники компании).
4. Литературный редактор/ корректор. Отвечает за качество подготовки текста.
5. Дизайнер-верстальщик. Разрабатывает макет издания и верстает материалы.
6. Координатор распространения. Занимается распространением КИ, решает вопросы логистики.

Прим. редакции Все о ВК* Мы рекомендуем включать в состав редации профессионального фотографа / фото корреспондента. А вот без выпускающего редактора вполне можно обойтись

Принимая решения о комплектации редакции, очень важно объективно оценить возможности сотрудника, ответственного за выпуск КИ. Именно от его профессионализма и энтузиазма во многом зависит успех всего проекта.

Приведу пример. В известную украинскую компанию на должность PR-менеджера был принят студент выпускного курса факультета журналистики. Его назначили ответственным за выпуск журнала для клиентов и газеты для сотрудников. И журнал, и газета выходили уже на протяжении трех лет, так что новичку не пришлось начинать проект с нуля. Однако через восемь месяцев редактор был уволен. Основание? В очередном (за август) выпуске журнала для клиентов стояла информация о майских праздниках и Дне защиты детей. Президент компании не подписал этот номер к печати. Один-единственный номер внутренней газеты таки вышел, но вместо обычных тридцати двух в нем оказалось всего восемь полос.

Почему же молодой специалист не справился с задачей? Во-первых, у него не было опыта проектного менеджера, поэтому он не смог грамотно организовать работу по выпуску номера. Не был составлен план содержания каждого номера, план подготовки статей (поступление от автора — редактирование — согласование — подготовка верстки — согласование). Материалы писались бессистемно, «по ходу событий». Во-вторых, он не знал, что собой представляет издательский технологический цикл. Не последнюю роль сыграло и отсутствие опыта журналисткой деятельности. Трудности во взаимоотношениях с людьми не позволили молодому человеку найти помощников-единомышленников среди работников компании.

Выпуск КИ — задача, которая под силу только хорошо подготовленному специалисту, работающему на стыке журналистики, PR, рекламы, психологии, менеджмента и управления персоналом. Ответственный редактор должен понимать, что эффективный медиа-продукт — это не только сумма идеологических постулатов и технологии издательского дела, но и канал живой коммуникации. Поэтому создать его могут только лояльные и преданные компании люди.

Шаг шестой. Бюджетирование

Проект по созданию собственного корпоративного издания требует значительных инвестиций. Бюджетом какого именно подразделения компании будет предусмотрено его финансирование (отдела маркетинга или HR-департамента), зависит от специфики бизнеса и сложившейся в компании ситуации. Если планируется использовать КИ в большей степени как инструмент продвижения продукции, тогда медиа-проектом занимаются маркетологи. Если же КИ рассматривается скорее как инструмент управления персоналом, за его подготовку отвечают эйчары.

Вовсе не обязательно, чтобы финансирование КИ проходило по статье
чистых затрат. Если журнал привлечет внимание рекламодателей (прежде
всего, работающих на местном рынке компаний, для которых представляет
интерес целевая аудитория издания) он может стать источником прибыли!
Например, сотрудники и партнеры Сигарного дома «Фортуна», составляющие
целевую аудиторию нашего корпоративного журнала, рассматривались как
потенциальные покупатели одной из элитных торговых марок одежды.
Некоторое время по договоренности с редакцией на четвертой странице
обложки каждого номера размещалась реклама бренда этой компании.

Организации, занимающиеся дистрибуцией, успешно сотрудничают с
иностранными партнерами-производителями, имеющими в бюджете значительные
 средства на продвижение бренда. К примеру, крупнейший в Украине
дистрибьютор детской косметики «Бюбхен» компания «Европродукт»,
располагающая разветвленной сетью розничных супермаркетов «Антошка»,
размещает на страницах журнала для клиентов интервью с лояльными
покупателями, тематические кроссворды, фотоконкурсы с плейсментом
продукции «Бюбхен». Подготовку этих материалов финансирует производитель
 косметики. В таком тандеме выигрывают все: поставщик размещает
информацию о продуктах в журнале, целевая аудитория которого на 100%
состоит из его потенциальных и реальных потребителей; дистрибютор
минимизирует расходы на выпуск журнала, родители получают полезные
сведения о товарах, а дети — качественный уход.

Для справки: доход от рекламы американских корпоративных СМИ составляет около 30 млрд. долл.

Рассмотрим подробнее процесс подготовки и утверждения бюджета корпоративного издания.

1. Чтобы застраховать издание от участи проекта-однодневки, настоятельно рекомендую составить для него годовой бюджет (даже если к моменту запуска проекта бюджет компании уже утвержден и в нем не предусмотрены эти расходы). На первом этапе очень важно реально оценить комплекс материальных ресурсов и прочих расходов, необходимых для выпуска качественного продукта.

Сначала необходимо определить основные характеристики проекта:

вид (печатное издание, электронная версия). Если планируется выпуск «осязаемого» издания, нужно оценить стоимость бумаги, способа печати, доставки и т. д.;

• тираж;
• периодичность выпуска;
• количество страниц;
• количество и тематика фотосессий;
• распределение обязанностей (какие функции будут выполнять сотрудники компании, а какие целесообразно передать на аутсорсинг);
• формы распространения и логистика.

Если принято решение привлекать внешних провайдеров, то далее нужно составить брифы* и разослать их подрядчикам требуемых услуг. Для того чтобы определить оптимальное соотношение цена/качество, следует обратиться к нескольким специализированным компаниям и рассмотреть предоставленные образцы продукции. Так удастся выбрать оптимальный вариант по соотношению цена/качество.

Затем нужно определить основные статьи расходов:

• услуги агентства по контентному наполнению КИ;
• дизайн и верстка;
• услуги фотографа;
• печать;
• расходы на дистрибуцию и логистику.

2. Следующий этап — систематизация всех полученных данных в едином документе, в котором приводятся:

• сведения о предполагаемой целевой аудитории (если планируется привлечение рекламодателей);
• предварительные расчеты по всем статьям расходов;
• данные о стоимости услуг типографии и аутсорсинговых компаний.

3. Заключительный этап — утверждение бюджета руководителем подразделения. Во время защиты бюджета необходимо обосновать (если планируется привлечение рекламодателей):

• эффективность инвестиций;
• влияние на целевую аудиторию;
• преимущества и возможности, которые открываются перед компанией с внедрением нового проекта.

Большинство руководителей склонны сокращать бюджеты «на культуру», однако в данном случае экономия в малом может обернуться большими потерями: низкое качество, невыполнение сроков выпуска и т. д. Поэтому для перестраховки (чтобы таки получить оптимальный бюджет) советую коллегам пойти на небольшую «военную хитрость»:

• запланировать выпуск 13-го номера ежемесячного КИ (им можно будет «пожертвовать»);
• предоставить доказательства того, что все расчеты произведены с учетом максимальной экономии, по каждой услуге проведен тендер, а работа по мониторингу рынка в будущем будет проходить не реже, чем раз в три месяца, чтобы не переплачивать подрядчикам.

Корпоративный журнал — это «визитная карточка» компании, поэтому экономия должна быть разумной, не нарушающей баланс стоимость/ качество. Чрезмерная экономия (на бумаге, дизайне, корректуре) неизбежно отразится на качестве, следовательно, может повлиять на репутацию организации в целом.

С точки зрения экономии рациональнее сосредоточиться на повышении уровня квалификации персонала. К примеру, дизайнера можно направить на курсы фотохудожников, приобрести для редакции собственную цифровую фотокамеру. Эти затраты окупятся за пару месяцев. А обучающие программы для ответственных редакторов позволяют экономить главный ресурс — время.

Необходимые для работы навыки приобретаются и при обсуждении каких-либо проблемных моментов в кругу коллег, их опыт помогает совершенствоваться и находить новые эффективные решения.

В России выпуск одного экземпляра ежемесячного корпоративного журнала
 обходится крупному предприятию в 1–2 долл. При тираже 10 тыс.
экземпляров годовой бюджет такого проекта составляет 120–240 тыс. долл.

Общий объем всех затрат российских компаний на издание корпоративных СМИ оценивается в 250 млн. долл.

По данным Ассоциации корпоративных медиа Украины, сейчас в Украине
собственными КИ располагает около 300 компаний; совокупный годовой
бюджет изданий — 120 млн. долл.

Шаг седьмой. Управление проектом (планирование, организация, мотивация, контроль).

Роль менеджера проекта КИ — управлять процессом его создания. В этой работе самое важное — стратегическое определение целей и задач издания и умение организовать работу команды, а не навыки журналиста или дизайнера. Идеологическая линия КИ, балансировка материалов для всех рубрик, наполнение портфеля, донесение до каждого члена проектной команды объема его ответственности, четкий тайм-менеджмент — вот круг вопросов, которыми обязан заниматься руководитель. Таким образом, менеджер проекта ответственен за составление и выполнение:

• стратегического плана КИ;
• рабочего плана каждого выпуска.

Разработка стратегического плана КИ состоит из восьми этапов (табл. 1). До начала собственно планирования выпусков следует четко знать, какое количество людей и кто именно будет трудиться над проектом.

Табл. 1. Разработка стратегического плана корпоративного издания

Хорошо проработанный стратегический план КИ — фундамент проекта. Но это лишь начало, удачный старт длительного марафона. Важно также соблюдать выполнение тактического плана при работе над каждым номером.

Прежде всего, следует составить график технологического цикла подготовки КИ. Например, если издание ежемесячное, весь цикл редакционных работ должен занимать не более трех недель. Каждый этап цикла разбивается на задачи, причем обязательно указываются сроки исполнения и ответственные сотрудники.

График работы помогает выдерживать сроки подготовки каждого номера. Во время работы над текущим номером необходимо постоянно сверять план с фактическим положением дел. Главное — активно управлять процессом.

Если по каким-либо причинам срываются сроки выполнения отдельного пункта плана (например, автор не успевает подготовить статью), следует искать резервные варианты. В портфеле редакции обязательно должны быть запасные материалы. Важно также своевременно напоминать корреспондентам и авторам об их обязательствах перед редакцией. Еще одно «узкое место» — типография. У вас должна быть альтернатива для размещения заказа, если в обычном месте печати тиража вдруг возникнут форс-мажорные обстоятельства.

Отдельного внимания заслуживает вопрос получения материалов для КИ. Корпоративная культура оказывает большое влияние на стиль работы редакции. К каждому потенциальному автору материала нужно искать индивидуальный подход. Если от сотрудников компании систематически требуется участие в подготовке объемных материалов, одним доброжелательным разговором или письмом с просьбой о сотрудничестве не обойтись. (Особенно, если речь идет о клиентских изданиях, в которых нужно знать специфику товара или услуги.) Необходимо, чтобы в Положении о КИ были прямо зафиксированы обязанности сотрудников: формировать материалы для издания. Эти обязанности следует отразить в должностных инструкциях. Нелишне также предусмотреть вознаграждения для постоянных авторов

Шаг восьмой. Разработка «Положения о КИ».

Этот нормативный документ регламентирует сферы ответственности, обязанности и полномочия сотрудников редакции и привлеченных аутсорсинговых агентств. Цели Положения:

• определить статус проекта и его место в корпоративной системе управления;
• регламентировать издательский процесс.

Базой для создания этого документа является качественно подготовленный план КИ, о котором говорилось выше.

В структуре «Положения» должны быть отражены:

• Название издания и его место в системе корпоративных коммуникаций (в том числе с точки зрения маркетинга). Например: «КOFF — предназначенный для сотрудников информационный ресурс компании, в котором отражается официальная позиция ее руководства».
• Цели создания проекта. Например: «Издание позволит сфокусировать сотрудников на решении стратегических и тактических задач компании, обеспечит «эффект вовлеченности», повысит их лояльность. В качестве официального органа коммуникации КИ информирует и разъясняет позицию руководства по вопросам развития бизнеса и внутрикорпоративных коммуникаций».Если издание ориентировано на внешних потребителей, в «Положении» необходимо зафиксировать задачи оказания влияния на целевую аудиторию. Например, публикация прайс-листов, информации об акциях, PR экспертных оценок, бенчмаркинговых исследований, а также развлекательного компонента (ТВ-программы, истории из жизни сотрудников) и т. п.
• Возможность подготовки материалов для КИ стратегическими партнерами и поставщиками.
• Цели и задачи редакции.
• Ответственность и права подразделений.

Схема распределения ответственности подразделений компании за подготовку материалов в КИ приведена в таблице 

Табл. 2. Ответственность подразделений за наполнение корпоративного издания

Если проект предназначен для сотрудников компании, сегментация целевых групп может строиться на основе основных групп работников. Составьте перечень потребностей каждой категории читателей КИ и для удобства сведите данные в таблицу

Табл. 3. Структура потребности целевых групп КИ в информации

В Положении необходимо также определить, каким образом осуществляется систематический мониторинг интереса персонала к материалам в различных рубриках КИ. Например, «не реже одного раза в год в компании проводится независимое исследование с привлечением внешнего агентства для определения эффективности КИ, диагностика отношения сотрудников компании к изданию. Отчет об этой работе предоставляется генеральному директору, директору по персоналу, директору по маркетингу и ответственному редактору издания».

В Положении также регламентируется работа редакции и весь технологический цикл подготовки КИ. Документ должен давать четкие ответы на вопросы:

• Кто назначается ответственным за проект КИ?
• Кто назначается главным редактором?
• Кто составляет списки вопросов для авторов и рассылает их?
• Каким образом авторы мотивируются к сотрудничеству с КИ?
• Кто редактирует материалы?
• Кто согласовывает материалы с авторами?
• Кто осуществляет контроль за соблюдением графика работ?
• Кто контролирует процесс согласования с руководством компании готового выпуска, печати, проводит дистрибуцию?

В Положении определяются:

• ответственный за сбор первичной информации (обычно — руководитель подразделения либо сотрудник редакции);
• политика стимулирования и дисциплинарная политика;
• дизайн издания, цветовая гамма (как правило, в соответствии с корпоративным стилем). В данном разделе важно указать источник поступления фотографий.

Можно оговорить, что индивидуальные фото сотрудников поступают исключительно из картотеки редакции КИ, и определить процедуру составления этой картотеки. Например, «с этой целью раз в три месяца в офис приглашается профессиональный фотограф. О его визите сотрудники оповещаются за два-три рабочих дня. Комплект фотографий сотрудник получает в распечатанном виде и заверяет фото для публикации личной подписью. Данные фотоматериалы могут использоваться редакцией КИ без дополнительного согласования с человеком. Фотосессия генерального директора проводится по отдельному графику». Это позволит избежать недовольства работников качеством фотографий.

Руководителю проекта важно научиться отслеживать, на какой стадии находится подготовка текущего номера. Постоянный контроль процесса подготовки КИ обеспечивает своевременный выход номеров, без срывов и опозданий.

Шаг девятый. Запуск технологического цикла КИ.

Чтобы постоянно держать под контролем весь процесс выпуска (от разработки плана до распространения), нужно разбить технологический цикл на отдельные этапы. Такого «слона», конечно, трудно съесть целиком, но можно разрезать на «бифштексы»

Планирование контента. Составление тематического плана — основа работы над КИ. Рекомендуем планировать не только следующий, но и ближайшие три-четыре выпуска. Это позволит редакции гибче подходить к выбору материалов, уделять их подготовке больше времени и строго соблюдать график.

Все материалы КИ для сотрудников условно можно разделить на информационные (новости, интервью, аналитические обзоры и т. д.) и развлекательные (конкурсы, кроссворды и т. п.). Контент клиентского КИ зависит от маркетинговых задач, он подбирается в соответствии с потребностями целевой аудитории.

Тематика выпуска внутреннего КИ определяется исходя из текущих целей организации и главных событий в жизни компании. При составлении плана выпуска важно соблюдать баланс материалов, представляющих различные подразделения и отдельных работников.

В каждой организации со временем складывается группа авторов, активно сотрудничающих с редакцией. Чтобы расширить их круг и разнообразить материалы, стоит составить список людей, которых вы хотели бы привлечь в качестве авторов — на постоянной основе или для подготовки какого-то конкретного номера. Людям, не имеющим специального образования и писательской «жилки», как правило, трудно готовить традиционные статьи. Им можно предложить и другие форматы: блиц-опрос, комментарий, интервью, личные заметки, дневник и т. п. Чем больше разных авторов из различных подразделений компании будут представлены в КИ, тем лучше.

Сбор материалов. Наметив основные темы, переходим к сбору фактажа. На этом этапе необходимо определить, кто из сотрудников (или внешних компаний-партнеров) может предоставлять нужную информацию и из каких источников ее получает.

Важно, чтобы человек хотел готовить материалы. Вероятно, не все потенциальные авторы сразу же «загорятся» желанием сотрудничать с редакцией. В случае отказа проанализируйте его причину: если дело в сроках, запланируйте интервью на следующий выпуск КИ; при нехватке времени у автора постарайтесь найти компромисс. Будьте тактичными и корректными, запаситесь терпением и толерантностью. Для большинства работников компании сотрудничество с редакцией — проявление доброй воли, а не должностные обязанности, поэтому постарайтесь искать наиболее приемлемые для авторов формы сбора информации.

Кому-то удобнее ответить на вопросы устно: договоритесь о встрече с таким человеком и побеседуйте. Как лучше фиксировать интервью, отзывы, комментарии? Можно записать на диктофон или законспектировать. На мой взгляд, самым удобным вариантом, уменьшающим трудозатраты и ускоряющим обработку материала, является набор текста на компьютере во время беседы. Однако запись ответов непосредственно при интервьюировании часто создает психологический барьер в общении. Классическая запись на диктофон во многих случаях предпочтительнее. Для тех, кому легче формулировать мысли письменно, составьте ориентировочный список вопросов, по ним они смогут самостоятельно подготовить материал.

Когда речь идет о корпоративной культуре и единстве коллектива, мелочей не бывает. Нельзя сводить все содержание КИ исключительно к монологам «золотых» и «белых» воротничков. Уважительное отношение ко всем своим сотрудникам — показатель здоровья компании.

Самое главное — увлекайте людей творчеством! При каждом удобном случае пиарьте и своих лучших авторов, и новичков!

Редакционная подготовка материалов. Не следует увлекаться литературными изысками, это не всегда уместно во внутреннем КИ. Как этикетка должна подходить по размеру, форме и стилю предлагаемому товару, так и подготовленный текст должен соответствовать теме, интересам аудитории и целям издания. Главная задача редакционной обработки — получить материал, в котором нужная информация будет изложена понятно, причем она окажет на читателя требуемое эмоциональное воздействие.

Вычитка. Если на этапе сбора материалов в редакции то и дело раздается возглас: «Автора! Автора!», то после редакционной подготовки частенько слышен другой: «Корректора! Корректора!» Как бы ответственно ни подходили люди к своей работе, в материалах неизбежно встречаются «очепятки» и ошибки — стилистические, орфографические и пунктуационные. Несколько пропущенных в тексте ошибок могут испортить впечатление от прекрасной статьи, наложить негативный отпечаток на отношения с автором материала, отрицательно сказаться на репутации КИ и компании в целом. Нелепую опечатку в фамилии топ-менеджера (или, упаси боже, собственника) могут счесть оскорблением, пропущенная буква в названии компании-партнера портит деловые отношения. Не стоит экономить на важном! Обязательно предусмотрите должность корректора в структуре КИ.

Согласование. Если руководитель компании возьмется лично вычитывать все выпуски КИ, то обеспечить своевременность их выхода будет весьма проблематично. Ответственность за проект должна быть делегирована одному из начальников структурных подразделений (например, директору по маркетингу и/или директору по персоналу).

Согласовывать для печати тексты первых лиц компании (подаются на подпись в распечатанном виде) и все остальные материалы можно раздельно. В целом этот процесс для каждого выпуска выглядит следующим образом:

• план выпуска согласовывается с главным редактором;
• тексты топ-менеджеров — с руководителем компании;
• авторские тексты — с авторами;
• весь номер — с директором по персоналу (если выпускается клиентское издание, которое содержит профессиональную информацию, достоверность материалов необходимо согласовать с соответствующими подразделениями).

Особенно тщательно следует проверять (вместе с сотрудниками отдела персонала) правильность написания имен и фамилий, названия должностей и подразделений.

Дизайн, верстка. Дизайнерское решение для оформления корпоративного издания подбирается исходя из целей проекта. Цель клиентского издания — продвижение товаров (брендов), поэтому тексты по сравнению с «картинкой» играют в нем второстепенную роль. Для внутреннего КИ целью является формирование лояльности сотрудников, то есть его дизайн должен облегчать восприятие информации: крупный шрифт, удобное форматирование, гармоничные сочетания цветов.

Особое внимание следует уделить таким вопросам:

• Вид обложки, дизайн логотипа, графическое оформление, наличие выносок.
• Оформление страницы «Содержание». Как ее оформить: размещать список всех материалов либо давать краткие аннотации наиболее интересных?
• Макет страницы (число колонок, размер полей, наличие выносок на полях и т. п.).
• Выбор шрифтов и их размеров (для заголовков, подзаголовков, основного текста, врезов и т. п.).
• Оформление нумерации страниц и колонтитулов (использование логотипа компании и корпоративных цветов).
• Цветность заголовков, основного текста, пантонных плашек*, иллюстративных материалов и т. п.
• Допустимый размер фотографий, их оформление (фигурные края, расположение в тексте, подписи).

Прежде чем сформулировать задание штатному дизайнеру (либо аутсорсинговому агентству) на разработку дизайна и макета КИ, ответственному редактору нужно прояснить все эти вопросы.

Тиражирование. Чтобы найти оптимальное соотношение цена/качество, необходимо изучить региональный рынок полиграфических услуг. Прежде чем заключить крупный контракт, советую предварительно сделать мелкий заказ для того, чтобы проверить качество печати и сервиса. К примеру, в нескольких типографиях можно напечатать листовки (плакаты, афиши), посвященные дню основания компании.

Распределение. От своевременной и качественной логистики во многом зависит результат работы над проектом. Досадно, когда весь тираж оказывается в одном филиале компании при наличии десяти в разных городах. А ведь нужно, чтобы издание было доступно целевой аудитории, то есть его выпуски должны быть там, где потенциальные клиенты проводят время в ожидании. Например, в салонах красоты, банках, аптеках, в самолетах, отелях, ресторанах, супермаркетах, кинотеатрах и т. п. Чтобы распространить многотиражное издание для клиентов, целесообразно привлечь крупный издательский дом или специализированную компанию по распространению прессы.

Шаг десятый. Получение обратной связи.

Мы часто удивляемся: почему целевая аудитория остается равнодушной к рекламе, несмотря на миллионные бюджеты и все ухищрения «креативщиков»? В такой рекламе нет ответа на вопрос «Что-Здесь-Есть-Для-Меня?» Обратная связь как раз и позволяет оценить — находят ли читатели в каждом номере что-нибудь «для себя»?

Если подготовка и распространение издания проводятся в соответствии с принципом «персонально о каждом сотруднике — персонально каждому сотруднику», тогда каждый номер превращается в маленький праздник для всего коллектива!

Установить эффективную обратную связь с целевыми группами необходимо еще до выхода первого номера. Самые распространенные ее формы:

• письма в редакцию;
• «горячая» телефонная линия;
• опрос читателей;
• проведение встреч и круглых столов, читательских конференций;
• изучение динамики интересов целевой аудитории.

Важным фактором успешного развития КИ является обратная связь от профессионалов-медийщиков: периодическое привлечение внешних экспертов и бенчмаркинг — сравнение достигнутого уровня с лучшими практиками других компаний. Открытость редакции «веяниям времени», стремление к профессиональному росту пойдут КИ только на пользу.

Тайм-менеджмент для редакции

Сотрудники, которые в дополнение к своим основным обязанностям занимаются еще и проектом КИ, испытывают хронический дефицит времени. Справиться с ним помогут простые приемы управления временем:

1. «Голландский сыр». Попробуйте решать глобальную проблему не целиком, а частями — «выгрызая» из нее маленькие кусочки, наиболее простые и приятные. Например, при подготовке издания можно начать с написания развлекательных страниц и подбора иллюстраций. Со временем в «сыре» образуется столько дырок, что «доесть» его будет не так сложно, как казалось в начале работы.
2. «Промежуточная радость». Разбейте работу на несколько этапов, и назначьте себе небольшую награду за успешное прохождение каждого из них. Например, за каждые два звонка коллегам с приглашением к сотрудничеству позволяйте себе откусить кусочек шоколадки (если не любите шоколад — вознаградите чем-нибудь другим). Как правило, маленькие радости, полученные таким образом, мотивируют гораздо эффективнее, чем отдаленные глобальные победы. Во всяком случае, это хороший способ преодолеть демотивирующее влияние рутины.
3. «Птички в клетке». Бывают дела, требующие совсем немного времени, но неприятные, такие себе «птички в клетке». Если откладывать их «кормежку», маленькие «птички» могут превратиться в агрессивных монстров, угрожающих крупными неприятностями. Подчас задача, для выполнения которой нужно пять минут, откладывается на недели и даже месяцы… Выход: составьте список таких дел и каждый день «выпускайте на волю» по четыре-пять «птичек». За пару недель «клетка» опустеет.

Загляните в будущее

Каждый проект живет и успешно развивается только до тех пор, пока создатели верят в его будущее. Стивен Кови (Stephen Covey), гуру менеджмента, различал «реактивный» и «проактивный» подходы к жизни.

• «Реактивный» — реагирование на внешние обстоятельства по принципу «как получится», «как сложится».
• «Проактивный» — выстраивание своей жизни, проектов в соответствии с собственными целями и желаниями.

Научитесь проактивно подходить к работе над проектом КИ. Постарайтесь представить себе сотый выпуск, причем в мельчайших подробностях. Каким он будет? Напишите небольшое эссе: Каким вы видите свое детище в будущем? Какими материалами наполнен номер? Какие иллюстрации привлекают внимание в юбилейном номере? Кто держит этот номер в руках? Какие эмоции он вызывает у этого человека? Какой материал стал главным в выпуске?

Этот прием — «визуализация будущего» — позволит вам не зацикливаться на проблемах и неудачах прошлого. А когда человек растет и профессионально развивается, совершенствуются и проекты, над которыми он работает.

Оксана Тодорова, журнал Менеджер по персоналу