В последнее время все больше компаний решаются принимать на работу сотрудников из других регионов, а так же все чаще соглашаются отпускать своих работать из дома. Безусловно, это замечательная возможность для тех людей, кому не позволяют обстоятельства ежедневно, от звонка до звонка находится в офисе. Это и мамы, которые хотят работать и при этом дольше оставаться дома с детьми, и люди с ограниченными возможностями, и талантливая молодежь, которая не рвется жить в большие города, но хочет развиваться в крупной, престижной компании и поэтому готова работать удаленно.

 

Для многих компаний эта тенденция также весьма выгодна. Можно экономить как на рабочем пространстве и его обустройстве, так и на уровне зарплаты. Специалисты на рынке труда своего региона обходятся дешевле. Не менее важно и то, что появился шанс нанять специалистов, которых не так просто найти в городе, а может и в стране, где находится сама компания и офис.

Казалось бы, сплошные плюсы и выгоды с обеих сторон. И все должны быть довольны и счастливы. Тогда почему все больше руководителей жалуются на «текучку» именно среди удаленных сотрудников? Почему так много людей, работающих удаленно, довольно быстро теряют энтузиазм, ответственность и мотивацию к работе? Что важно учесть при организации рабочего процесса удаленного сотрудника? Как избежать непонимания и недовольства между руководством и сотрудником?

Как уже было сказано, удаленный сотрудник – это тот, кто частично или полностью работает вне офиса компании. Выделим условно две категории таких сотрудников.

В первую войдут те, кто живет в том же городе, где находится офис. Еще их называют «надомники». Это те сотрудники, которые работают дома, но при этом могут присутствовать на важных мероприятиях, совещаниях. Поэтому первым живется легче и веселей.

В любое время они могут прийти в офис (и многие так и делают), лично общаться как с начальством, так и с коллегами. Пожалуй, этот вариант лучший, он дает чувство свободы и выбора, который так ищут те, кто мечтает об удаленной работе. И это неудивительно — всегда можно получить от начальства наставление на «путь истинный», необходимый настрой на работу и вновь наполниться энтузиазмом. Но даже при таких, казалось бы, выгодных условиях, возникают сложности. Довольно часто, сменив офис на работу дома, такие сотрудники быстро теряют чувство принадлежности к коллективу. Вместо этого чувствуют себя чужими и «оторванными» от корпоративной жизни.

 

Вторым живется еще сложнее, они находятся в другом городе, а может и в стране, соответственно, не могут себе позволить того, что могут первые. Как минимум, они не могут приехать в офис любое время, когда им вдруг взгрустнется и захочется получить свою порцию вдохновения и мотивации.

 

Поэтому возникает ряд вопросов:

 

    как вовлекать удаленных сотрудников в команду

    как создать ощущение принадлежности к коллективу

    как создать мотивацию

    как задать критерии удаленным сотрудникам, по которым руководитель сможет спокойно отслеживать динамику выполнение задач.

 

Итак, у вас в команде появился удаленный сотрудник, а может и не один. Что важно учесть, чтобы сотрудничество стало эффективным.

ХОТИТЕ ЗНАТЬ БОЛЬШЕ О СОЗДАНИИ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ?

 

При появлении новичка руководитель хочет, чтобы он как можно скорее стал полноценным сотрудником. Для этого необходимо иметь или создать качественные внутренние коммуникации. Чем бы ни занималась ваша компания, важное условие успеха – эффективная коммуникация. Для удаленных сотрудников это более чем актуально. Чем теснее общение между руководителем и сотрудниками, тем яснее они видят цели компании. Чем больше возможности общаться с коллегами, тем глубже приверженность и ощущение принадлежности. Необходимо, чтобы удаленный сотрудник доверял вам, компании, коллегам. Это создает эмоциональную связь и приверженность к компании. Эмоциональная вовлеченность – важный фактор в развитии лояльности сотрудников и ею нельзя управлять лишь с помощью должностных инструкций.

 

Выделяйте время на общение, личные встречи, приглашайте таких сотрудников хоть изредка на корпоративные мероприятия, выставки, конференции. Модерируйте ведение проектов в общем чате. Проводите митинги в виде вебинара, где каждый может выйти в эфир и рассказать о своем видении.

 

 

Достойную помощь и поддержку в создании качественной коммуникации окажет и социальный интранет.

 

Эта платформа имеет огромный ресурс и возможности. Например, помимо рабочих задач, люди могут организовывать группы по интересам, увлечениям. Значит, таким образом, можно объединять сотрудников и в группы по рабочим интересам.

 

Хорошо организованная группа, где сотрудники трудятся над общим проектом, подразумевает тесное общение. Могут быть включены не только письменные задания в календаре, но и совместные скайп, видео-конференции, вебинары, общий чат. В таких условиях сотруднику легче влиться в работу и почувствовать себя частью команды.

 

Рассмотрим, как это работает на конкретном примере.

 

Год назад мы решили реорганизовать отдел клиентской службы, в коллективе появилась необходимость обучения младших сотрудников техподдержки. Задача: за 6 месяцев из «желторотиков» вырастить как минимум крепких замов инженерам, хорошую смену.

 

Опытные инженеры обычно ориентированы исключительно на свои глубокие технические задания. Мало с кем взаимодействуют на работе кроме своих систем. Когда руководитель отдела услышал о том, что они должны стать учителями и наставниками, он не представлял это возможным. Но когда в рабочем портале мы создали группу для четырех инженеров и назвали ее «Великолепная четверка», все заработало!

 

Большую часть проекта руководитель вел удаленно. Сотрудники, участники проекта обычно работают в разные смены и редко встречаются в офисе. Поэтому данный формат очень помог выстроить подходящую структуру. Более того, участники проекта настолько включились в процесс, что идеи и предложения лились рекой. Они придумали и ввели правило «Белых воротничков». В них вошли и вежливость между собой, что особенно важно для клиентской службы, внешний вид, совместные митинги, все то, что помогает инженеру «встроиться в формат» наставника.

 

В группе давались четкие схемы заданий для инженеров. Важно научиться передавать опыт, структурируя свои знания таким образом, чтобы разбить на блоки, темы, уроки и часы обучения. В результате, выполненные задания, которые хранились в файлах группы, стали пазлами общей картинки будущего проекта. На еженедельных видео конференциях подводились итоги и намечались следующие шаги. Вся работа проводилась исключительно в рамках корпоративного портала.

 

В проекте не стояла цель вовлечь сотрудников в работу и дать чувство принадлежности к коллективу. Но это произошло уже на начальном этапе. Отчасти благодаря соблюдению следующего пункта.

 

 

Пожалуй, каждый руководитель мечтает о мотивированных и вовлеченных в идеологию и миссию компании сотрудниках.

 

Но важно не совершать распространенной ошибки, навязывая свои мотивационные приоритеты. Пирамида ценностей одна, но разные люди, в разные периоды жизни, находятся на различных ступенях пирамиды.

 

Следует помнить, что людям свойственно стремление к разным целям, как личным, так и профессиональным.

 

К тому же среди людей есть как «процессники», так и «результатники». Для первых важно само содержание работы, общение с коллегами и клиентами, возможность самовыражения. Вторым важнее результат, признание.

 

В какую бы категорию ни попадали ваши сотрудники, работа должна выполняться с удовольствием. Ключевой момент именно в получении удовольствия от самой работы. Помните, ваш сотрудник, возможно, сидит один в четырех стенах и ему необходима особая мотивация. Разница между мотивацией к работе и мотивацией самой работой колоссальная. В первом случае работает внешняя мотивация, когда руководитель побуждает работать. Такая, как правило, не долговечна. Во втором случае мотивация запускается изнутри. Когда мы делаем не только потому что надо, а потому что еще и хочется, нравится, интересно это делать.

 

Многие успешные компании давно пришли к выводу, что с удовольствием сотрудники работают тогда, когда в процессе работы могут развиваться, приобретать новые знания, иметь свободу творчества и конечно видеть во всем этом смысл, перекликающийся с собственными ценностями.

 

В случае с нашим отделом техподдержки (см. пример выше) это сработало. Были учтены все основные пункты мотивации. Создание смысла деятельности, возможность собственного развития и свобода выбора. Каждый инженер знал, что развив в себе навыки наставника, он передаст свою компетентность. А, значит, поможет другим улучшить свои навыки. Сделать что-то важное для коллег, почувствовать свою ценность, значимость, полезность команде. Человеку свойственно желание оставить после себя пользу.

 

Что касается свободы, была довольно четкая структура, внутри которой каждый свободно «креативничал». Сначала они делились идеями о том, что необходимо знать будущему инженеру, новичку, хорошему инженеру, лучшему инженеру и т.д. Затем, тонна идей складывалась в схему обучения, инженеры с удовольствием «собирали конструктор» будущей программы.

ХОТИТЕ ЗНАТЬ БОЛЬШЕ О РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ?

 

 

Важно помнить, независимо от того, какая именно деятельность у вашего сотрудника, сколько часов в день он должен отработать, насколько свободен его график, насколько креативная и творческая его задача, он должен иметь четкую структуру внутри этих процессов. Структуру, по которой вы, как руководитель, будете задавать необходимые критерии качества проделанной работы, отслеживать динамику выполнения задач. Структура необходима в работе с любыми сотрудниками и особенно, если они работают удаленно.

 

Допустим, по вторникам и четвергам он сдает установленный объем проделанной работы. По понедельникам у него митинг с коллегами, а по пятницам, подведение итогов с руководителем. Ваша задача, сохранять последовательность этих процессов. Таким образом, вы можете помочь выстроить эффективный график работы и задать нужный вам темп, вашему сотруднику. Для того, чтобы сотрудник встроился в формат определенной динамики, вы не должны менять установленный график чаще одного раза в два месяца.

 

Дело в том, что все люди немного дети, а ребенку важно чувствовать рамки безопасности. Когда он точно знает, где начинается и заканчивается его ответственность. Это важно и на рабочем месте. И как раз систематичность, последовательность действий руководителя, дает сотруднику эту защиту. Поэтому, последовательность — важный пункт в процессах контроля.

 

 

Часто руководители жалуются: «Ну он ведь должен понимать, что от него требуется! Почему он (она) сделал не так, как надо!», и все в таком роде. А когда начинают вникать в собственные инструкции, разбирать, как поставили задачу, становится ясно, что ничего и не ясно. Люди не могут читать мысли и доформулировать то, что вы имеете в виду. Сотрудники работают хорошо, когда точно знают, что от них требуется, особенно если сотрудник в удаленке. Это значит, что он не так много с вами общался, а может и вообще никогда. Соответственно научиться «считывать» информацию по выражению лица, тону голоса, стилю поведения, чтобы догадываться, у него просто нет возможности. А до тех пор, пока он научится читать письма руководителя между строк, может пройти масса времени и разочарований.

 

Поэтому, учитесь формулировать задания понятно и убеждайтесь, что ваш удаленный сотрудник правильно понял задачу.

 

 

Это, конечно, тренинги. В случае с удаленными сотрудниками — вебинары по работе с задачами, календарем. Удаленные сотрудники должны иметь представление о том, как организовать рабочий день в таких условиях, как определять приоритетность задач. Опыт у всех разный. Быть может вам повезло, и у вас в компании трудится гуру удаленной работы. На своем опыте он научился работать эффективно с помощью авторских техник мотивации и ведения календаря. Что же, поздравляю! Попросите его провести курс «молодого бойца» тем, кто мало себе представляет организацию работы удаленно.

 

>>> По теме: Как научить сотрудников планировать

 

В заключение, несколько слов руководителям. Конечно, порой хочется расслабиться, успокоиться, чтобы все работало самой собой. Может быть это даже возможно, когда при встрече в офисе, достаточно сдвинуть брови или наоборот улыбнуться. Коллеги и заметят, и поймут, и все сделают как надо. Но в работе с удаленными сотрудниками, как минимум пока не наработан опыт, надо понять и принять то, что совсем успокоиться и расслабиться не получится! Как раз вам придется учиться видеть, слышать и чувствовать своих подчиненных на расстоянии.

 

А разве руководитель может быть другим?