«Здесь так принято». Пожалуй, этими словами можно кратко описать корпоративную культуру – весь набор явных и неявных правил и стандартов поведения, принятых в компании. Но иногда корпоративная культура нуждается в изменениях. Как понять, когда это нужно? И можно ли вообще ее изменить? Сегодня в статье разбираемся, как провести исследование корпоративной культуры.
Нельзя найти две одинаковые организации и причина, в принципе, очевидна – в организациях работают люди, которые отличаются друг от друга своими знаниями и компетенциями, опытом и темпераментом, коммуникативными особенностями и различным поведением в тех или иных ситуациях. Сотрудники также оценивают организации, в которых они работают, по уровню заработной платы, уровню комфорта или интереса.
Важнейшим индикатором, описывающим то, как сотрудники работают в организациях и как они воспринимают свои организации, является корпоративная культура. Корпоративная культура – это совокупность ценностей и определенных, часто нигде не зафиксированных, правил, которые поддерживаются сотрудниками и используются ими при принятии тех или иных решений или при выборе той или иной модели поведения в разных ситуациях. Прежде чем говорить о том, как проводить изменения корпоративной культуры и как учитывать обязательно возникающее сопротивление, необходимо немного глубже разобраться в самом понятии корпоративной культуры.
Уровни корпоративной культуры
Важно понимать, что у корпоративной культуры есть определенные «артефакты» – видимые проявления корпоративной культуры, которые легко может заметить приглашенный консультант или сторонний человек. Ознакомившись с «артефактами», можно составить какое-то первичное представление о корпоративной культуре компании, но этих данных явно недостаточно для полного понимания того, как организация работает.
Подробнее об артефактах корпоративной культуры говорим на курсе КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА – РАБОТАЕТ. Старт – 1 апреля.
Вторым важным уровнем корпоративной культуры являются декларируемые ценности и убеждения компании. Как показывает практика, они очень часто не совпадают с фактическими ценностями и поведением, которого придерживаются сотрудники в реальной жизни. А иногда – прямо противоречат им. И тогда стороннему наблюдателю, который наблюдает за рабочим процессом внутри организации, прекрасно видно, насколько такая корпоративная культура уменьшает эффективность работы сотрудников, которые прекрасно понимают, что работают в организации, где руководители их обманывают.
Почему сотрудники и руководители ведут себя таким образом, что их действия противоречат декларируемым ценностям и убеждениям? Что управляет этими людьми и заставляет их нарушать прописанные ценности и поступать именно таким образом? Что заставляет людей сопротивляться каким-либо изменениям, которые очевидно пойдут на пользу всей компании? Именно за это «неявное» и «не прописанное» поведение отвечает третий уровень корпоративной культуры – личностные ценности, основанные на личных ценностях и убеждения человека. Эти личностные ценности и убеждения изменить очень сложно и именно поэтому корпоративная культура, даже «нездоровая» корпоративная культура, стабильна по своей сущности.
Принципы изменения корпоративной культуры
Неподготовленному стороннему наблюдателю и даже многим сотрудникам, находящимся внутри компании, не видны истинные причины, по которым поведение сотрудников отличается от декларируемых стандартов. Руководители многих предприятий и организаций подсознательно чувствуют, что корпоративная культура в их компаниях «далека от идеала» – сотрудники ведут себя не так, как ожидают руководители, не проявляют инициативы и должного рвения, работают без энтузиазма и желания. Понимая, что надо что-то менять, такие руководители не знают, что и как нужно делать – у них просто не хватает соответствующих знаний и компетенций, а собственные личностные ценности не позволяют им признать очевидное. Руководителям, которые пытаются системно подойти к вопросам изменения корпоративной культуры, необходимо задать и, главное, честно ответить на следующие важные и ключевые вопросы:
— Каково реальное текущее состояние корпоративной культуры? Соответствуют ли фактическое поведение сотрудников и их личностные ценности декларируемым корпоративным ценностям?
— Зачем необходимо менять корпоративную культуру? Каких результатов хочет достигнуть компания таким изменением?
— Действительно ли руководители хотят изменить корпоративную культуру? Понимают ли они, что им придется меняться самим? Готовы ли они к этому?
— Что нужно менять в первую очередь и почему? Каковы приоритетные направления изменений?
Каких целей и ключевых показателей эффективности необходимо достигнуть при изменении корпоративной культуры?
— Какие имеются внутренние и внешние препятствия для проведения изменений корпоративной культуры? Какие ресурсы необходимы для таких изменений?
Ответив на все вопросы и приняв принципиально решение, необходимо готовить план изменений, в котором будут прописаны конкретные мероприятия, ответственные, сроки, ключевые показатели эффективности и ожидаемые результаты. После утверждения такого плана можно заняться его непосредственной реализацией.
Подготовка плана изменений
При подготовке плана изменения корпоративной культуры, важно учитывать, что изменения должны затронуть все уровни корпоративной культуры – артефакты, декларируемые ценности и личностные ценности. Также важно учитывать, что в переходный период компания обязательно столкнется с определенной нестабильностью, т. к. старая корпоративная культура будет умышленно дестабилизирована и после проведения определенных изменений, новая корпоративная культура вступит в фазу «Стабильности». Сроки такого перехода для разных компаний и разного уровня изменений естественно будут разными – от 3-4 месяцев до года. Если перемены постоянно и системно продолжаются более года, то сотрудники привыкают к новой «нестабильной» корпоративной культуре, и она становится для них «стабильной».
Также важно отметить, что фаза «Переходный период» при изменении корпоративной культуры (да, собственно, и при любых изменениях, проходящих в компании), обязательно характеризуются повышением уровнем недовольства и конфликтов между разными сотрудниками и подразделениями, т.к. эта фаза обязательно затрагивает личностные убеждения сотрудников.
Изменение корпоративной культуры существенно ускоряется, если одновременно происходит существенное изменение корпоративной среды. Например, компания переезжает в новый офис или просто перемещает сотрудников с одного места на другое, вводятся новые стандарты или новое программное обеспечение, «заставляющее» большинство сотрудников работать по-новому – внедрение системы электронного документооборота или корпоративной информационной системы, внедрение корпоративного университета с обязательной аттестацией всех сотрудников, внедрение lean-технологий или системы управления взаимоотношениями с клиентами.
Еще одним обязательным условием успешности изменений корпоративной культуры является обязательность процесса изменения поведения топ-менеджмента – руководители компании должны вести себя в полном соответствии с декларируемыми ценностями, что не так-то и просто. В идеале руководители должны постепенно стать «осознанными», пройдя определенные этапы развития.
Конечно, изменение корпоративной культуры в разных компаниях идет по-разному – с разной скоростью и с разными особенностями и нюансами. Однако общие принципы успешного и контролируемого изменения остаются одними и теми же. И хотя изменение корпоративной культуры и изменение поведения сотрудников – это чрезвычайно сложный процесс, результаты таких изменений действительно позволяют некоторым компаниям достигать по-настоящему выдающихся результатов. Такие изменения создают ту неповторимую рабочую атмосферу, в которой работнику хочется оставаться и работать с желанием и удовольствием и которая называется корпоративной культурой.
