Успешная деятельность компании сегодня в большой степени обеспечивается профессиональной работой ее сотрудников. Даже самое дорогостоящее оборудование зачастую не может принести предприятию ощутимой пользы, если нет квалифицированного специалиста, способного обеспечить нормальную работу устройств. Именно рядовые сотрудники в конечном итоге создают рост прибыли, обеспечивают интенсивность продаж, работают на положительный имидж компании. Данным материалом мы открываем цикл публикаций, посвященных актуальным вопросам кадрового менеджмента. Надеемся, что советы экспертов по работе с персоналом в рамках этой рубрики позволят руководителям выстроить грамотные, мудрые и взаимовыгодные отношения с собственными сотрудниками.
Руководитель одной из компаний, продающих сложные технологические решения, жаловался на то, что сотрудники отдела продаж не стремятся увеличивать объем контрактов, тогда как количество потенциальных клиентов значительно возросло. «Они не хотят зарабатывать больше!» За превышение плана сотрудникам выплачивался тот же процент, что и за основной объем работ. Подавляющая часть сотрудников отдела продаж принадлежала к возрастной группе 25–30 лет и не имела детей.
Внимательный анализ ситуации, сложившейся в этом отделе, показал, что большинство сотрудников получают достаточно денег, чтобы удовлетворять все потребности на своем уровне, но не могут заработать существенно больше, для того чтобы перейти в «другой слой населения», подняться вверх «по потребительской шкале». В то же время при анонимном анкетировании было выяснено, что многие сотрудники считают значимыми для себя возможности карьерного и профессионального роста. Для решения проблемы руководству компании были предложены два варианта мотивации сотрудников: увеличение процентных выплат за превышение плана и оплата дополнительного обучения двум лучшим сотрудникам по итогам квартала. После подсчета стоимости программ поощрения руководство компании остановило свой выбор на втором варианте.
Результатом внедрения этой мотивационной схемы стали не только увеличение объемов заключаемых контрактов, но и уверенный профессиональный рост лидеров группы. В дальнейшем один из лидеров группы был назначен на должность руководителя отдела продаж дочерней компании.
Мотивационные факторы не могут работать одинаково для всего персонала. Следовательно, наша задача – определить их значимость для различных групп сотрудников.
Построение СМ в компании целесообразно начать с социометрии персонала, то есть с исследования, результатом которого станет ответ на вопрос – что является мотивирующим и демотивирующим факторами для сотрудников.
В простейшем виде это исследование может принимать вид закрытого анкетирования сотрудников. Неоценимую помощь в подготовке мотивационных схем может оказать знание психологических типов ваших подчиненных.
Анализируя личностные стремления, психологи разделяют всех людей на четыре основные группы.
Психологи отмечают и тот немаловажный фактор, что при выборе профессии каждый из нас подсознательно избирает тот вид деятельности, который позволит ему наилучшим образом реализовать свои личностные стремления. Так, среди технических специалистов преобладают люди 4-й группы, среди социальных работников – 3-й, менеджеры по продажам, рекламе и маркетингу (коммуникативные сферы) в основном попадают во 2-ю группу, ну а руководители или шире – предприниматели – в основном принадлежат к 1-й.
Естественно, для каждой из перечисленных групп наиболее действенными будут свои мотивирующие факторы. Кому-то крайне важны признание и уважение коллег, кто-то хочет проявить свои лидерские качества, а для кого-то главное – иметь возможность работать по свободному графику.
Прежде чем прорабатывать СМ, необходимо определить ресурсы (финансовые, временные, человеческие), которые вы готовы выделить для реализации программ мотивирования сотрудников компании.
Начинать построение мотивационной схемы стоит с постановки задач и фиксации результатов, к которым следуют стремиться вашим подчиненным.
Вторым этапом должно стать определение значимых для персонала способов и форм мотивации.
И, наконец, третий этап – выработка критериев оценки результатов труда сотрудников.
Внедрение системы мотивации обычно происходит на фоне подписания новых трудовых контрактов, формирования новых рабочих подразделений, введения новых должностей или аттестации сотрудников. В любом случае вам потребуется внешне значимый повод, для того чтобы сообщить вашим подчиненным «радостную весть».
Как правило, внедрение мотивационных схем в компании осуществляется под руководством специалиста по управлению персоналом, задачей которого и является создание детально проработанной, учитывающей специфику работы различных подразделений схемы поощрений и наказаний, четко расписанных по группам сотрудников. При этом необходимо учитывать и важность «прозрачности» мотивационной схемы компании. Если сотрудники будут знать, какое вознаграждение последует за тот или иной результат их работы, как формируются и от чего зависят размер и форма этого вознаграждения, результативность схемы возрастет многократно.
Неотделимой частью мотивационных схем является оценка по результату. Особенно четко эффективность такой системы вознаграждения просматривается при определении денежной формы мотивации. Большинство руководителей не любят эту форму поощрения персонала, справедливо считая, что постоянно повышать зарплату невозможно. К тому же отнюдь не по всем позициям вознаграждение сотрудника включает проценты от продаж или бонусы.
Однако, если в вашей компании создана система оценки результативности труда персонала (то есть учет того, какую пользу принес сотрудник компании за отчетный период), увязать размер оплаты и результаты деятельности сотрудника совсем не сложно. В этом случае «плавающий» размер оплаты будет являться для сотрудника ярко выраженным мотивирующим фактором. Как следствие, бухгалтер будет «биться» за то, чтобы баланс и отчеты были сданы в срок, логистик – бороться за снижение издержек при перевозках, руководитель hot-line не допустит грубого ответа клиентам.
Наилучший способ избежать сопротивления персонала при внедрении мотивационных схем – избирательное применение методов мотивации в зависимости от статуса и интересов сотрудника.
Когда каждый важный для вас работник получит возможность реализовать свои личностные устремления, он не станет отвергать предложенные методы работы. Но для того чтобы ваш персонал стал вашим союзником, необходимо провести разъяснительную работу: расскажите, как и что происходит в компании, почему новые решения выгодны не только руководству («закабаляющему» сотрудников), но и подчиненным. Если же, несмотря на предпринятые меры, вы сталкиваетесь с сопротивлением, стоит задуматься: «А правильную ли схему я создал? Тем ли я мотивирую свой персонал?»
Определить результативность системы мотивации можно всегда. Главный критерий – изменение эффективности труда сотрудников. Правда, всегда есть вероятность того, что, неверно поставив цель, вы мотивировали сотрудников на действия, не приносящие компании прибыли… Но это уже совсем другая история.
Пять признаков работающей системы мотивации
Способов мотивирования сотрудников великое множество, и стремление описать их в одной статье равносильно попытке ответить одной фразой на вопрос «Что едят средние россияне?».
Однако, несмотря на сложность поставленной задачи, я попробую дать некоторые рекомендации в составлении вашего мотивационного «меню».
Прежде чем перейти к составлению конкретного «перечня блюд», определите, кто из ваших сотрудников нуждается в «специализированной диете», а кому подойдет «общая». Проще говоря, не забудьте поинтересоваться, чего, собственно, хотят сами сотрудники. Пренебрегая этим простейшим правилом, вы рискуете потратить время и силы на составление СМ, которая будет стимулировать исключительно ее автора (поскольку основывается лишь на его представлениях о значимости мотивов).
- Грамотность
- Гибкость
- Прозрачность
- Справедливость
- Изменчивость во времени
Первая значимая черта грамотной СМ – соответствие запросу (адресность).
Отсюда логично следует второе свойство строящейся СМ – гибкость. Программистов надо стимулировать так, менеджеров по продажам – иначе, одни стимулы будут работать в бухгалтерии, другие – в управленческом звене.
Причем спектр предлагаемых поощрений должен учитывать не только профессиональные различия, но и стаж работы в компании, и личные характеристики. Если вновь пришедший сотрудник старается «закрепиться» и проявить себя (и его значимая мотивация – деньги), то сотрудник в середине цикла работы стремится к карьерному и личному росту.
Третьей чертой эффективной системы мотивации должна стать прозрачность. По извечной российской нелюбви к тайнам и по причине стремления «вывести всех на чистую воду» в нашей стране крайне плохо прижилась западная практика «закрытой информации». В большинстве российских компаний абсолютно не секрет, кто и сколько получает. Закрытость информации, напротив, порождает слухи и ощущение дискриминации.
Кстати, прозрачность подразумевает также, что до ваших сотрудников были доведены поставленные цели и критерии оценки работы. Это подводит нас к четвертому свойству эффективной системы мотивации – справедливости. Тут опять-таки вступает в силу российская специфика коллективного сознания. Несправедливая оценка не может быть мотивирующим фактором, а блага, полученные на ее основе, оцениваются как неправедные.
Для того чтобы избежать подобной коллизии, обязательным составным моментом СМ необходимо сделать процедуру оценки / аттестации персонала. Огромная роль в ней отводится среднему менеджменту (линейным руководителям), от позиции которых зависит успех оценки. Поэтому при внедрении СМ руководитель и HR-менеджер должны провести коучинг среднего менеджмента, обсудить с ними психологические типы и способы оценки сотрудников.
И, наконец, планируя СМ, руководитель не должен забывать, что организация, как любой живой организм, растет и изменяется. А значит, изменяются ее цели. Следовательно, пятой ключевой чертой успешной системы мотивации будет изменчивость во времени.
Если организация выходит на новый этап развития в динамично изменяющейся конкурентной среде, нелепо ожидать, что прежняя система мотивации будет эффективна. Мотивирующие факторы или перестанут работать вовсе, или будут решать другие задачи.
Влияние профессиональной специфики на мотивационные схемы
Поскольку речь в нашей статье идет о мотивировании персонала в компаниях ИТ сектора, нелишне будет остановиться на некоторых специфических чертах, свойственных ему (учитывать которые мы обязаны).
Так получилось, что именно этот сектор российского бизнеса сформировался наиболее далеким от существовавших в стране административных методов управления. Более того, люди, стоявшие у истоков создания российских ИТ-компаний, самим своим поведением опровергали существовавшую в стране методику управления. Отсюда и проистекают высокая степень демократичности в управлении информационным бизнесом, негативное отношение ИТ-специалистов к формализованным процедурам и авторитарному стилю руководства. Еще одной специфичной чертой участников этого бизнеса является высокая мобильность персонала и потенциально низкая лояльность специалистов к компании.
Дело в том, что в отличие от многих других отраслей скорость устаревания знаний/навыков в информационных технологиях невероятно велика, сегодня она составляет 12–14 месяцев.
Если ИТ-специалист не будет постоянно повышать свою профессиональную квалификацию, то его рыночная стоимость резко упадет. Этим и обусловлена низкая степень лояльности специалиста к конкретной компании, поскольку для него, безусловно, важнее быть компетентным и востребованным на рынке, чем преданным и лояльным. Компании встают перед необходимостью внушать своим сотрудникам уверенность в их развитии и долгосрочной работе в данной компании, чтобы снизить их тревогу и беспокойство. Не менее важными мотивами для ИТ-специалистов являются удовольствие от интересного проекта, увлеченность работой самой по себе. Компании, которые занимают своих специалистов в течение года и более на однообразных, рутинных проектах, не предполагающих обучения и получения новых навыков, рискуют потерять таких сотрудников. Как показал анонимный опрос, проведенный рекрутерами московских специализированных агентств, одной из главных причин перехода ИТ-специалиста из компании в компанию (до 50% ответов) является невозможность продолжать свой профессиональный рост (получать новые знания).
Психологи отмечают, что большинство сотрудников ИТ-компаний по своим личностным устремлениям соответствуют 4-й группе (безопасность – автономия). Следовательно, важным мотивирующим фактором для них будет чувство защищенности и уверенности в завтрашнем дне, которое дает (или не дает) работа в данной компании. Эти мотивы на первый взгляд противоречат друг другу, но при внимательном рассмотрении вы увидите, что в силу вступает тот из них, который подтверждается окружением. Так, для того чтобы удержать важного для вашей компании специалиста, вам необходимо, с одной стороны, показать ему перспективы сотрудничества с компанией или предложить долгосрочную мотивационную схему (кредитование, оплата обучения, выплата за выслугу, грейды внутри компании), с другой – обдумать возможность ротации сотрудника внутри компании (перехода с проекта на проект) и /или профессионального обучения.
Вообще, значимость профессионального обучения как мотивирующего фактора трудно переоценить. Однако, для того чтобы корпоративное обучение играло мотивирующую роль, оно должно быть наградой, а не обязанностью.
Еще один важный фактор, о котором стоит помнить при построении СМ в ИТ-компании, – это соответствие психологического профиля сотрудника и поручаемой ему работы. К сожалению, часто при подборе кадров руководители и HR-менеджеры забывают об этом, желая нанять на работу идеального программиста, обладающего требуемыми профессиональными качествами и хорошими коммуникативными способностями. Но подумайте, если вашему сотруднику придется большую часть своего рабочего времени проводить наедине с гудящими серверами, то какой прок от его коммуникабельности? Скорее всего, она погонит его в курилку, пообщаться с ребятами или попить чайку с девчонками из бухгалтерии…
В результате такой сотрудник, скорее всего, уйдет. А вот использовать все свои качества (и психологические, и профессиональные) он сможет наилучшим образом в качестве пресейла, помогая менеджеру по продажам готовить презентацию проекта. Верна и обратная ситуация: квалифицированный инженер будет уклоняться от переговоров с клиентом о цене, однако сможет проанализировать его технические требования к проекту.
Практика (case-story)
При поиске новых сотрудников на стартовые позиции в отдел внедрения банковского программного обеспечения одна из крупнейших компаний столкнулась с проблемой дефицита подготовленных специалистов. С учетом мотивации соискателей на работу в компании-бренде и готовности молодых специалистов обучаться была предложена следующая мотивационная схема. Кандидатам, соответствующим основным критериям отбора на должность специалиста по внедрению ПО, но не обладающим необходимыми знаниями в области бухгалтерского учета в банках, предоставлялось время для самостоятельного обучения в данной области. Повторное собеседование(по истечении контрольного срока) позволило выявить среди кандидатов тех сотрудников, кто обнаружил способность к самоподготовке и мотивирован на работу именно в этой компании.
Еще одной интересной чертой людей, работающих в секторе информационных технологий, являются изначально высокие ожидания и требования. Причина этого – высокие возможности для роста и развития специалиста. Перед глазами каждого новичка стоит карьерный взлет Билла Гейтса или Анатолия Карачинского. Многие из нынешних сотрудников ИТ-компаний выбрали свою профессию именно из-за потенциала отрасли и обещаний «свободы». Таким образом, работая с таким персоналом, необходимо не только демонстрировать ему возможности роста внутри компании, но постоянно сопоставлять их с реальными достижениями сотрудника во избежание конфликта «завышенных ожиданий».
Итак, резюмируя вышесказанное.
Для того чтобы успешно мотивировать ИТ-специалиста, вы должны:
• дать ему чувство уверенности, «защищенности»;
• обеспечить возможность участвовать в новых (других) проектах;
• не пытаться использовать сотрудника в не свойственных ему ролях.
Четыре заблуждения о мотивации
«Мотивация – это что-то сложное и не применимое в нашей компании».
На самом деле, система мотивации – это просто поощрение сотрудников совершать те действия, которые приносят пользу компании. Не увлекайтесь созданием сложной схемы. Попробуйте просто предложить систему поощрений для сотрудников, в работе которых вы заинтересованы. Для начала это может быть бонус, выплачиваемый работникам по результатам работы отдела за квартал.
«Можно создать единую, постоянно работающую систему мотивации для всей компании».
Ваша компания изменяется, следуя за изменениями стоящих перед бизнесом задач? Тогда вы должны учитывать грядущие изменения в вашей системе мотивации персонала. Невозможно заранее предусмотреть все нюансы будущего бизнеса, а значит, и требований к вашему персоналу. Будьте готовы к тому, что и в самую совершенную систему мотивации со временем придется вносить изменения.
«Идеальным для нашей компании будет новый сотрудник, уже выполнявший подобные проекты. Главное для соискателей – размер предлагаемого дохода».
Как уже говорилось, мотив денег может быть значим для ИТ-специалиста лишь на этапе найма и закрепления. Однако вынужденный заниматься уже опостылевшей ему работой на новом месте, он либо вскоре уволится из вашей компании, либо будет работать крайне неэффективно.
«Растить своих профессионалов невыгодно. Получив от моей компании все, они уйдут работать в другое место».
Это распространенное убеждение в корне неверно. Работа в знакомом «хорошем» коллективе, где его любят и ждут, где в его развитие (обучение) готовы вкладывать средства и время, – очень значимый мотив для ИТ-специалиста. Практика показывает, что часто сотрудники компании, имеющей практику развития персонала, готовы мириться с более низкой зарплатой. Такая компания удовлетворяет потребность сотрудников в защищенности (принадлежности), демонстрирует их высокую ценность для компании. Однако чересчур занижать зарплаты я вам все-таки не советовала бы.
Автор благодарит за участие в подготовке материала:
Марину Вышегородских, компания TerraLink; Анну Муковникову, компания «Диасофт»; Алексея Титова, компания Inline Technologies; Марину Хандрикову, кадровое агентство «Вентра»; Марину Симонову, компания «Мирантис»; и клуб «HR-менеджеров IT-компаний», организованный компанией «Система эффективных технологий».
Анна Несмеева, журнал «Коннект» 2003
