В 2019 году в русском переводе вышла книга Патти МакКорд «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix», повествующая о том, как небольшая компания, начинавшая путь с проката DVD-дисков, стала флагманским поставщиком потокового мультимедиа. На данный момент компания выпускает больше оригинальных сериалов и фильмов, чем любой другой сетевой или кабельный канал.

В чем секрет ее успеха? На удивление, речь пойдет не о том, как именно создается неповторимый продукт и почему будущее стоит за производством медиа-контента. Автор книги Патти МакКорд утверждает, что миссия любого бизнеса заключается в формировании успешной команды. Поэтому вместо приевшихся советов по поводу мотивации сотрудников и прогнозирования будущего, вы столкнетесь с принципами радикальной честности, кровопролитными дебатами и особым навыком — любви к трудностям.

Прежде чем начать раскладывать рецепт успеха на ингредиенты, стоит сделать небольшую ремарку. Патти МакКорд — ведущий HR-специалист и бизнес-консультант, ее деятельность долгое время была напрямую связана с выстраиванием коммуникаций в малых и крупных компаниях. Именно специализация автора и сказалась на структуре и содержании написанного труда. МакКорд уверена, что сердце компании — ее коллектив. И не важно, чем компания занимается, является ли стартапом или крупнейшей корпорацией с мировым именем.

Именно это понимание помогло Патти, а также основателям Netflix Риду Хастингсону и Марку Рэндольфу создать собственную культуру внутри компании, которая впоследствии стала одной из самых популярных бизнес-моделей по всему миру. Перед началом чтения автор предупреждает, что ее работа не является мемуарами о создании Netflix, скорее это гид по созданию высокорезультативной культуры, способной отвечать на вызовы быстро изменяющегося в наши дни бизнеса. 

В гиде вы найдете бесчисленное количество советов о том, как сформировать бизнес-команду, которая за кратчайшее время поможет компании не только отгородиться от конкурентов, но и создать уникальный продукт на рынке. И если попытаться выделить основные мотивы, за которыми следуют утверждения Патти, мы получим вот такое «уравнение»: успех дела строится на прозрачных и радикально-честных отношениях коллектива, где каждый участник команды глубоко погружен в специфику бизнеса, хочет и любит решать проблемы, которые встают на его пути. Звучит незамысловато, однако все не так просто, как может казаться на первый взгляд, иначе мысль Патти МакКрод можно было бы уместить не в книгу, а в небольшую брошюру. Попробуем разобраться в «уравнении» и понять, что автор имеет в виду, когда говорит о радикальной честности, любви сотрудников к трудностям и других вещах.

Хотите сформировать корпоративную культуру в компании, которая будет служить целям вашего бизнеса? Приходите на курс КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ!

По мнению МакКорд, задача управляющего звена — создать коллектив, который будет работать в компании, не опираясь на ложные и вторичные ценности. Например, «я здесь, потому что мне хорошо платят» или «я здесь, потому что некуда больше идти». Истинная мотивация сотрудника, которая обеспечивает работоспособность компании заключается в идее «я здесь, потому что мне нравится решать эти проблемы с этими людьми». В культурной парадигме бренда сотрудники должны соблюдать принцип тотальной честности друг с другом, и поначалу это дается сложно. Пожалуй, сложно представить, как менеджер среднего звена с небывалым азартом и яростью оспаривает точку зрения генерального директора, однако именно к этому результату продолжает идти команда Netflix. Их целью было создание коммуникации, которая двигается во всех направлениях. В данном случае руководитель не может быть объектом привилегий, он так же подвергается конструктивной критике своего поведения и своей работы и участвует в дебатах, но об этом чуть позже. 

«Большинство из нас чувствуют, что не могут говорить людям, работающим на нас или с нами, правду, потому что: а) они недостаточно умны, чтобы понять; б) они недостаточно зрелые, чтобы понять; в) это было бы невежливо. Что в этом в корне неверно? В конце концов, люди хотят быть деликатными. Мы хотим вежливо обращаться друг с другом и думаем, что значит позволить другому человеку чувствовать себя хорошо. Но за этим желанием позволить людям чувствовать себя спокойно часто кроется стремление ощущать себя комфортно самим, а не готовность поступить правильно. Часто это ведет к тому, что на самом деле людям становится хуже, поскольку они не корректируют проблему в процессе работы, и им самим же это выходит боком».

Несмотря на открытый призыв к критике коллег, автор также отмечает:

— Любой тезис должен быть аргументирован, т. е. критика сотрудников осуществляется с точки зрения научного подхода. Доказывая что-то, нужно апеллировать фактами и данными, ссылаться на источники и бесконечно проверять информацию.

— Многие люди не решаются говорить настолько открыто, но правда в том, что большинство людей по-настоящему ценят возможность лучше понять свое поведение и его восприятие окружающими, особенно если тон, которым это высказано, не враждебный и не снисходительный.

— Один из лучших способов увидеть все карты на столе — показать людям, что те, кто сумел высказаться, благополучно дожили до следующего дня.

— Любые споры должны быть направлены на улучшение компании и жизни клиента, а не на желании доказать свою правоту без необходимости. 

Для того, чтобы постепенно учить людей не только воспринимать критику, но и уметь корректно выражать точку зрения, в Netflix часто устраивают коллективные дебаты. Иногда для поддержания плюрализма, а иногда для того, чтобы принять всем составом радикальные идеи по развитию бренда. 

Вспоминая показательные дебаты, проведенных в компании, Патти МакКорд пишет: «Эти двое (Том Уиллерер и Рид Хастингс) рьяно спорили перед всей группой. Том нажимал на то, что опросы показали, что подписчики хотели иметь выбор, и Рид согласился дать Тому и его команде провести А/В тест, чтобы посмотреть, чей подход лучше. Когда данные показали, что прав был Том, Рид открыто объявил это перед той же группой: «Смотрите, я отчаянно спорил против этого, но Том был прав. Отличная работа». Отмечая, что ключевым фактором критики и дебатов является способность участников процесса признать личную неправоту и похвалить собеседника за проделанную работу. 

Помимо дебатов, в компании часто применяются небольшие практики, которые также помогают наладить здоровую и честную коммуникацию. Одна из игровых техник называется «Начни. Остановись. Продолжи». Во время этого упражнения каждый человек говорит коллеге об одной вещи, которую ему стоит начать делать, одной вещи, которую стоит перестать делать, и об одной вещи, которую он делает очень хорошо и продолжать стоит так же. 

Еще один базовый принцип «уравнения», о котором мы говорили в начале — это понимание сотрудником бизнеса, в котором он работает. На взгляд автора, это лучше тренингов по личной эффективности или тайм-менеджменту. Замечая невежество в работе коллег, есть большая вероятность того, что их некомпетентность основывается на некорректном или неполном объяснении задачи менеджером. 

«Если вы не скажете людям, как действует ваш бизнес, с какими проблемами сталкивается — хорошими, плохими или ужасными, — они получат информацию из другого источника, и часто это может оказаться дезинформацией. Работа по осуществлению коммуникации никогда не может считаться выполненной. Это не ежегодное, не ежеквартальное, не ежемесячное и даже не еженедельное мероприятие. Устойчивый поток коммуникации — кровеносная система конкурентного преимущества».

Несмотря на то, что большое внимание автор уделяет перманентному выстраиванию коммуникаций, она также предупреждает, что любая компания всегда должна быть готова к потере сотрудников. «Вы строите команду, а не создаете семью», — предупреждает Патти МакКорд. 

Резюмируя, можно сказать, что книга Патти МакКорд повествует не о цифрах, построении грамотных бизнес-планов и прочей бюрократии. Ее оригинальное название — «Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility» («Сильнейшие: создание культуры свободы и ответственности» — в оригинальном названии книги не упоминается название бренда) намекает на то, что сильнейшие — это не только работники Netflix, но и те, кто понимает, что в первую очередь бизнес строится на людях. И как бы не менялись тренды на продукты и виды услуг (как мы видим даже на самом примере Netflix — от проката DVD до полного производства лучших мировых сериалов), сердцем компании всегда будет ее свободная и ответственная команда. 

Готовитесь к трансформации собственной корпоративной культуры? Приходите на курс КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ, чтобы избежать основных ошибок и сэкономить нервы и средства. 

Купить книгу можно в Лабиринте и на Литрес.

Автор: Анна Ягода

Источник: I’MC

(Visited 75 times, 1 visits today)