Посткризисная ситуация, резко повышает уровень неопределенности, тревожности (что само по себе становится катализатором возникновения психологических барьеров).
Люди становятся чувствительнее к количеству и качеству получаемой информации, проявлению эмоционального соучастия.
Поэтому в условиях кризисной или посткризисной ситуации особенно важны следующие действия:
1. Информационная поддержка принимаемых управленческих решений. Согласно теории эмоций П. Симонова, в условиях дефицита информации появляются сильные отрицательные чувства, порождающие негативные слухи, барьеры при восприятии поступающих сообщений.
При проектировании системы оповещения нужно помнить о том, что информация должна быть простой и доступной для понимания сотрудниками, важно, чтобы ее объем был оптимальным для ответа на запрос, следует избегать двусмысленности и непонятных намеков.
Способы информирования персонала разнообразны, и каждая компания выбирает наиболее эффективные для конкретной ситуации:
• проведение периодических совещаний (в том числе стратегических);
• налаживание коммуникаций посредством «дней открытых дверей»;
• использование внутренних СМИ, корпоративных сайтов, досок объявлений;
• проведение корпоративных (обучающих, развлекательных, спортивных) мероприятий;
• рассылка информационных писем по электронной почте и т. д.
На характер коммуникаций накладывает отпечаток тип корпоративной культуры и преобладающий стиль управления, которые формируют особенности вертикальной (в цепочке «начальник-подчиненный») и горизонтальной, формальной и неформальной коммуникаций в компании на основе сложившихся традиций.
Для налаживания эффективного информационного обмена руководители и сотрудники HR-служб часто прибегают к методу анкетирования. С одной стороны, это мощное средство получения обратной связи, но с другой — в кризисное для компании время использовать его нужно с осторожностью: отвечая на вопросы анкеты, респонденты могут задуматься над уже существующими или надвигающимися проблемами, в результате чего отрицательные эмоции могут усилиться. К тому же если в организации ограничены возможности исправления текущего положения в соответствии с высказанными мнениями сотрудников, лучше оставить этот метод до лучших времен, когда руководство будет в силах удовлетворить требования персонала.
2. Психологическая поддержка работников, убеждение их в том, что каждый человек представляет для компании ценность.
3. Развитие корпоративной культуры и корректировка кадровой политики с учетом новых задач и требований внешней среды.
Особенно следует уделить внимание следующим элементам:
• поощрение нужного компании поведения в критических ситуациях посредством материальных или моральных вознаграждений (премии, грамоты, благодарность руководителя, представление на собраниях трудового коллектива и т. д.);
• проявление справедливости в вопросах оплаты труда;
• использование объективных критериев при подборе, продвижении, переводе и увольнении работников;
• создание организационных систем, процедур, внедрение в культуру компании обычаев и ритуалов (проведение совещаний, распределение ресурсов и т. д.) — это дает людям ощущение надежности, справедливости, помогает им сформировать правильные ожидания;
• применение сторителлинга (рассказ историй, легенд и мифов об определенных лицах и событиях) — позволяет работодателю создать среду, в которой сотрудники чувствуют себя частью команды, ощущают идентичность с организацией, лучше понимают, какие ценности в корпоративной культуре преобладают и поощряются;
• официальное провозглашение адаптированной к новым условиям организационной философии, корпоративных ценностей. С этой целью можно воспользоваться методами проведения стратегических совещаний и командообразующих тренингов;
• формирование позитивного имиджа компании как работодателя. Отметим, что в условиях кризиса следует руководствоваться принципом экономии и выбирать наиболее оптимальные методы, исходя из соотношения «затраты-результат». Во внутреннем PR можно придерживаться таких правил, как законность и справедливость увольнений при сокращениях, честное распределение производственных ресурсов между подразделениями и сотрудниками, готовность начальства к открытому общению с работниками.
4. Внедрение организационных изменений с прогнозированием их возможных последствий. HR-менеджер, будучи инициатором или агентом изменений, должен понимать, что степень сопротивления нововведениям зависит от их вида. Снизить влияние этого негативного фактора можно путем вовлечения сотрудников разных иерархических уровней в разработку новых управленческих и производственных технологий. Как правило, это повышает вероятность принятия инноваций.
В заключение отметим, что коммуникации представляют собой важную систему жизнеобеспечения организации. Деловые коммуникации — это двусторонний процесс. Если руководство ожидает от персонала определенного поведения, то оно должно само проявлять гибкость и приспосабливаться к новым условиям. Кроме того, практика успешного ведения бизнеса в кризисное время демонстрирует важность учета следующих принципов построения системы коммуникаций: открытости, своевременности информирования, сочувствия работникам при принятии непопулярных кадровых решений и честности перед сотрудниками.
