Предлагаю вам отрывок из статьи «PR бизнеса в период кризиса: риски и возможности»
Как укрепить внутренний климат
Как укрепить внутренний климат – вопрос уже второй. Для многих на первом плане стоит — зачем. Зачем в этом время сокращений инвестировать в коллектив, зачем вести какую-то активность.
Ответ заключается в том, что во многом репутационная устойчивость структуры зависит от поддержания моральной атмосферы и мотивации коллектива. Конечно, есть компании, для которых это более важно, например, — консалтинговые, где главный ресурс бизнеса – это люди, специалисты. Для банковских структур, возможно, менее, хотя до кризиса конкуренция за обученной кадры в этой отрасли была бешеной. Независимо от специфики компании, правильная позиция руководства компании должна быть следующей: несмотря на финансовые сложности и системный кризис компания борется за коллектив, ценит и стремится сохранить всех профессионалов. Компания по возможности готова оказать персональную поддержку своим сотрудникам и т.д.
В случае сокращения штата каждый уволенный должен четко понимать причины таких вынужденных действий, получить максимум бонусов (особенно если трудовое законодательство в пункте обязательных трех месяцев не соблюдается), благодарность от первых лиц компании и позитивную рекомендацию.
Иногда действовать вопреки мейнстриму – самая выгодная тактика. Для тех компаний, чей бизнес существенно не пострадал, решение о пусть даже небольшом повышении зарплат или расширении штата станет серьезным информационным поводом. Нелогично? Это уж как подать и какой интерпретацией сопроводить. Но просигнализирует об устойчивости компании на 100%, помимо того, что замотивирует коллектив и поднимет привлекательность HR-бренда для потенциальных сотрудников и «хэд хантеров».
Так, уже упоминавшаяся выше финская компания «Ruukki Rus» в октябре объявила о продолжении инвестирования в перспективные области и проекты и расширении штата на некоторых из них. Развитие и расширение в этот момент для компаний в секторе строительства рассматриваются рынком как едва ли не чудо, что в свою очередь позитивно сказывается на репутации бизнеса, привлекает ценные кадры.
Не рекомендуется увольнять сотрудников в массовом и поспешном порядке, без объяснения причин и вопреки трудовому законодательству. Это приводит к резкому снижению лояльности коллектива и его деморализации и демотивации. В своем крайнем проявлении – к трудовым спорам и судебным искам против компании. Такого рода «информационных поводов» не нужно никому.
В качестве иллюстрации — свежий и абсолютно реальный пример. В одной крупной консалтинговой компании руководители поддались общей истерии (хотя для них кризис в заказах еще далеко не наступил) и спустили сверху «разнорядку» по количеству сотрудников младшего менеджерского состава, которых необходимо срочно (!) уволить. Урезать «косты» так сказать . В итоге в первый же день после решения без всякого объяснения причин было уволено шесть специалистов, затем еще четверо, при этом о бонусах, благодарности и даже соблюдении трудового законодательства речь не шла. Последствия этого тут же дали о себе знать. Во-первых, лояльность компании и руководству со стороны старших менеджеров, которых заставили формировать «черные» списки, резко снизилась. Тем более лояльность административного персонала, ожидающего «своей очереди». Во-вторых, произошла полная деморализация коллектива. Показательно высказывание одного из топ-менеджеров: «У нас сейчас такая шутка в ходу. Когда ухожу после работы, говорю «пока» и добавляю «а на всякий случай, прощайте»… Мы понимаем, что в этой кризисной ситуации мы должны «скремниться» и финализировать те проекты, которые уже есть. Стараться орижинировать новые . Но нет никакого желания работать после того, как так некрасиво поступили с нашими подчиненными. И когда непонятно что будет с нами. Когда руководитель практики носится по офису «с закатанными рукавами по локоть в крови» уволенных – нет никакой мотивации что-то делать для компании».
Обратный пример из недалекого прошлого. В ходе кризиса 1998 г. руководство консалтинговой компании приняло решение на максимально возможный срок сохранять все кадровые позиции, даже работая в убыток и вкладывая личные сбережения. Было четко заявлено, что агентство дорожит профессионалами и будет биться за каждого. Глава компании не отказывался помочь сотрудникам в решении возникших личных финансовых проблем. Более того, определенная помощь была оказана также обратившимся за помощью руководителям партнерских организаций. В итоге до сих пор на рынке помнят и с уважением относятся к такой сильной политике; авторитет компании и руководителя резко вырос; лояльность коллектива также увеличилась, и для многих топ-менеджеров, получавших впоследствии выгодные предложения со стороны, ощущение защищенности было ключевым фактором в принятом решении остаться.
В заключение этой темы мы настоятельно рекомендуем компаниям провести хотя бы один тренинг «кризисного поведения» для топ-менеджеров, тематика которого зависит от специфики бизнеса. Например, если речь идет о консалтинговом бизнесе в области HR, то темой тренинга должна быть специфика взаимодействия с клиентом в это время: как «разминать плечики», вселять уверенность, выводить на позитив, мотивировать и т.п. Для PR-специалистов компании полезен будет тренинг по практике кризисных коммуникаций.
Николай Студеникин, генеральный директор КГ «PRОтект», вице-президент, директор Комитета по антикризисным коммуникациям IABC/Россия, к.п.н.
