Премьера новой программы в эфире HR Radio. Авторский проект Анны Несмеевой «Игра Престолов».

Здравствуйте, дорогие коллеги! НR-ы и коммуникаторы, а также все, кто сегодня присоединяется к нам в эфире и будет слушать эту программу потом, в записи. Это программа «Игра Престолов». Программа, которая создает связи внутри компании и программа о том, как эти связи работают. С вами сегодня Анна Несмеева и Ольга Бронникова, Руководитель службы внутренних коммуникаций компании «ABBYY».

О.Б.: Здравствуйте, дорогие радиослушатели! Я очень рада.

А.Н: У нас есть традиционный вопрос, с которого мы начинаем нашу программу.

О.Б. Да?

А.Н. Скажи, Оль, ну я, наверно, могу к тебе так обращаться, мы очень давно знакомы. Скажи, какое самое сложное профессиональное решение тебе пришлось принимать в своей профессиональной карьере?

О.Б. На самом деле, когда смотришь назад, на те или иные какие-либо ситуации профессиональные, они уже не кажутся такими сложными, чтобы это было интересно рассказывать. Самая сложная профессиональная ситуация у нас впереди! Но, в общем и целом, я могу сказать, что все это касалось каких-то пограничных ситуаций, между профессиональным и человеческим, скажем так. То есть, когда, например, мне приходилось делать выбор между моим человеческим решением и моими личными симпатиями, предпочтениями, ощущениями и профессиональным долгом.

А.Н. Ну-ка, ну-ка, с этого места поподробнее, расскажи нам про сложный выбор?

О.Б. Было большое, очень большое мероприятие, очень ответственное, очень много людей задействовано. Ничего совершенно не можем поделать с тем, что в день мероприятия, с утра, приходит трагическая новость, что один из наших сотрудников скончался внезапно, скоропостижно. Мы понимаем, что это старожил компании, что этого человека все любили, знали и новость будет тяжела для всех. И хочется объявить: «Люди, у нас в компании траур, мы по-человечески никуда не едем, ничего не делаем.» Но мы понимали, что за все эти годы пришло в компанию много людей, которые не знали этого человека с одной стороны. И на самом деле, самое главное в том, что жизнь продолжается. И приходится идти, делать мероприятие, приходится идти разговаривать с людьми – давайте поедем, давайте продолжим, потому что у нас есть многие люди, которые ждут этого мероприятия, ждали, надеялись, верили, были вовлечены в его подготовку, нам всем нужно поехать, сделать, а потом выбить отдельное время на долг.

А.Н. Ситуация непростая с профессиональной и человеческой точки зрения.

О.Б. Очень непростая.

А.Н. Кстати, о мероприятиях. Ты ведь пришла в компанию «ABBYY» вначале на позицию лингвиста, да?

О.Б. Да.

А.Н. И по образованию ты лингвист, причем теоретик?

О.Б. И практик тоже.

А.Н. Скажи мне, а как получилось так, что ты из профильного специалиста для компании перебазировалась сначала в event-менеджмент, а потом во внутренние коммуникации? Нестандартное такое, достаточно, решение, это все равно что, придет работать программист в компанию Microsoft, а потом вдруг займется организацией корпоративных мероприятий. О.Б. Я поняла, что несколько причин к этому привели. С одной стороны, мне всегда хотелось заниматься чем-то, что я буду видеть непосредственно и достаточно длительное время. Исследовательская работа – это путь ошибок, путь переделок, где все переделывается «с нуля». Я поняла тогда, что для меня это достаточно долго и недостаточно мотивирует. Параллельно у меня было большое хобби в жизни – я занималась студенческими мероприятиями. У нас такая была и есть, собственно, международная студенческая организация, молодежная, типа ISIC – IG, в которой я в московском подразделении была президентом четыре года подряд. С моими друзьями из РГГУ, с которыми мы все это начинали. И мы организовывали совершенно безбашенные мероприятия для иностранных друзей. Ну как вот, объявлялся клич, приезжали иностранцы, которых мы не знали. Мы делали для них и поездки по Москве и по другим городам, и кемпинги, и показывали им страну Россию с такой точки зрения, с которой бы они ее нигде не увидели иначе. То есть был навык организации мероприятий, с одной стороны, и работа в таких условиях, когда каждый раз какой-нибудь сюрприз, неожиданность, и тебе нужно из этого как-то выбираться, как-то решать это.

А.Н. Ну да. Как сейчас в интернете ходит мем: «Мама, легко ли делать мероприятия? – Это просто, сынок! Ты едешь на велосипеде, и он горит. И ты в аду.»

О.Б. Да, и все горят, и ты в аду. И примерно с этого все и началось. Моя коллега из HR попросила найти кого-нибудь из IG, кто смог бы прийти на свежую, открывшуюся позицию в службу внутренних коммуникаций.

А.Н. А ты сказала: «Зачем искать кого-то?»

О.Б. Нет-нет-нет. Я честно пошла искать, потому что это было как-то так ответственно, я же лингвист, я же этим занимаюсь. И потом я вообще собиралась в какой-то момент уехать в Европу, в хед-офис IG в Брюсселе, поработать там полгодика. В результате мои друзья – одна уехала на стажировку, у другой экзамены и все говорят: «А мы не можем». HR ко мне опять с ножом к горлу: «Ну что? Нашла кого-нибудь? У меня вакансия горит!». Я говорю: «Ну ладно, сколько надо собеседований пройти?». И пошла, в один день прошла несколько собеседований. И в один прекрасный день столкнулась в кабинете с тогдашним маркетинг-директором: «О, какая неожиданная компания!», — сказал и вышел. А мы такие: «Ой!». А просто все стремительно очень развивалось, правда было очень все быстро. И все, я уже ивент-менеджер и уже занимаюсь мероприятиями, после этого через год я становлюсь руководителем службы, потому что мой руководитель уходит из компании и на меня одну полностью обрушивается организация одного здорового мероприятия со всеми вытекающими. Это было да, это было сложно. Вот сейчас думаешь об этом, какие там горы ворочал, но они уже не кажутся трудностями. Настоящие трудности действительно впереди, мне так кажется.

А.Н. Слушай, ну вообще так, если оглянуться на твою трудовую биографию, ты мало того, что с 2003 года в «ABBYY» работаешь, ты с 2006 года, то есть уже 10 лет, Руководитель службы внутренних коммуникаций. Если честно, я на рынке не знаю ни одного человека, который бы в такой позиции столько проработал, да еще и в одной компании. Такой беспрецедентный случай.

О.Б. Да-да.

А.Н. Раскрой нам секрет. Это что, это секрет успеха, это секрет места? Давай!

О.Б. По-моему, секрет места конечно. Компания уникальная, адекватные люди, плоская структура, до топ-менеджмента нет этих безумных этажей, через которые нужно пробираться. Все азартные, все понимающие, их легко вовлечь в полезную, нужную для дела игру. Они понимают, зачем нужны те или иные вещи в нашей профессии. То есть это было интересно – мы очень многие вещи делали первыми. Когда я однажды решила: «Ну как-же так? Я столько лет на одном месте, это же для моего резюме плохо – уйду в другую компанию». И у нас состоялся разговор с тогдашним моим руководителем, он работает в «ABBYY» директором школы в Ереване, совершенно потрясающей. Но это отдельная история. И он со мной поговорил тогда. Очень классно мы поговорили. Мораль была такая: если я хочу, то конечно могу уйти, но если я останусь и сумею найти, где есть какие-то челленджи и какие-то новые задачи, это буде по-настоящему круто. Потому что всегда уйти, все бросит и сбежать легче. Это простая тема. А вот остаться и найти что-то интересное – это победа. И я это очень здорово запомнила. Это мне помогало долгое время в таких ситуациях, когда все-все плохо. Действительно, чем дальше работаешь, тем больше интересных задач и проектов возникает. Вот, наверное, вкратце так.

А.Н. Слушай, ну ты могла бы это рекомендовать как рецепт самомотивации, мотивации подчиненных? Попытки искать вызов, челлендж на существующем месте или ты, все-таки считаешь, что это свой уникальный рецепт, который не повторяется?

О.Б. Это зависит от корпоративной культуры в компании. У нас такая история – пока еще нет жесткого закрепления всего: функций, их объема и прочего. Поэтому если ты видишь какую-нибудь проблему или задачу, ты ее можешь взять и делать. Взять и согласовать с руководством, можешь придумать проект и пойти его запускать. У меня, когда я делала пять лет назад проект «Лето с ABBYY», мой руководитель не знал, что я делаю. Он, как все менеджеры, получил календарик «Лето с ABBYY» на стол в день начала проекта, он знал, что у меня есть какой-то бюджет и я делаю какие-то мероприятия на лето. А как это все будет оформлено, детали – никого особо не интересовали. То есть какая-то такая была вера в меня, что я пойду и сделаю хорошо. И я сделала хорошо. У нас это есть, но я не уверена, что это есть в других компаниях. Часто бывает, что человека берут на определенный круг задач, может быть там и не приветствуется такая, скажем, самодеятельность, а приветствуется хождение решений в текущих условиях по конкретной задаче, а шаг вправо, шаг влево не надо делать. Поэтому у нас, я считаю, что это в принципе правильная стратегия и так правильно. Как-бы хочется сказать, что это правильно, все руководители делайте так, давайте свободу своим подчиненным, но тут очень много нюансов – поколения же тоже разные. Не уверена я, что поколению «Y» надо давать задачу таким образом.

А.Н. Ну я тогда могу следующий вопрос не задавать. Я как раз хотела поинтересоваться, что проще: выстраивать «с нуля» и решать какие-то вызовы или прийти на некую готовую поляну с инструкциями, объемами работ?

О.Б. Ну это кому как, молодежи — однозначно второе.

А.Н. Тогда у меня есть еще одна тема, которую я никак, конечно, не могу обойти вниманием. Так получилось, что ты, работая в «ABBYY», пришла ведь, когда еще во главе был Давид Ян, правильно?

О.Б. Не совсем так. Он уже не был генеральным директором, совершенно точно.

А.Н. Но он присутствовал в компании?

О.Б. Да. Его было больше в компании, это верно.

А.Н. Потом, в какой-то момент, его заменил Сергей Андреев, правильно?

О.Б. Ну да, все было немножко сложнее, но в целом верно.

А.Н. У меня вот вопрос был в следующем. Просто мало кого об этом можно спросить, этот опыт взять. Поэтому спрашиваю тебя. Каково это работать и выстраивать отношения с человеком, который стал уже, по сути, живой легендой, который в истории компании всегда будет «отцом-основателем»? Сейчас его нет с вами, он скорее присутствует как частное лицо, или я что-то не так понимаю? О.Б. Нет-нет, все сложнее, на самом деле он есть. У него есть свой продукт программный, свой департамент небольшой, поэтому Давид как раз присутствует довольно часто. Мы недавно делали в своей компании показ спектакля, который поставлен по мотивам интервью с Давидом. То есть такой моноспектакль, современное искусство – называется «Топливо». Про самое начало, про то, с чего все начиналось, что его мотивировало и так далее, пытались привлечь Давида поучаствовать, посмотреть…

А.Н. Не пришел?

О.Б. Он просто не смог. Он хотел, чтобы был не только он, но еще и Алена. Он же курсирует между Москвой и Америкой, он живет в Америке и приезжает в Москву на некоторое время. Он не руководит сейчас компанией так, как раньше. Еще до недавнего времени он был главой Совета директоров компании, сейчас он член Совета директоров – чуть-чуть сместился. Но на самом деле Давида и сейчас очень часто видно — когда он приходит со своей инициативой или видит что-то и дает фидбэк.

А.Н. Ну вот как выстраиваются эти отношения в компании, ведь внутриком должен это сопровождать, когда есть основатель, живая легенда, человек, с чьим именем связан и продукт первый, и выход на рынок и его позиция постепенно меняется? Он как-то немножко из компании уходит, снижает свою значимость, появляется другой руководитель. Ведь это процесс очень сложный, да? Наверно, для кого-то болезненный процесс.

О.Б. Смотри, сейчас объясню. Дело в том, что там начинала все команда. Давид, конечно, это звезда, но начинал он вместе с небольшой командой, которая практически вся осталась в топ-менеджменте компании. То есть не он один вдохновлял народ на трудовые подвиги. Ему была симпатична маркетинговая, внешняя сторона дела, он медийное лицо, яркий персонаж. При этом всегда в компании были Сергей Андреев, Вадим Терещенко и Костя Есимович, которые для определенных профессий внутри компании. Вадим сейчас – главный финансист компании, огромный финансовый департамент. Костя Есимович он с тех пор руководил разработкой и он до сих пор главный и неизменный лидер разработки. То есть они начинали вместе. У них вот эти лидерства по персональным линейкам сохранились. Практически никто не сменился. Вот недавно Арам ушел из компании, который тоже начинал очень многое. Поэтому у нас такого, резкого, в компании не было. Я понимаю, что ты имеешь ввиду и о чем ты спрашиваешь, но у нас такого не было. Когда мы про спектакль думали, как его показывать – вот тут было немножко сложно, потому что у моих коллег было ощущение: «Вот, Давида так много в прессе и вообще. Почему Давид, у нас же Сергей главный? Чего мы сейчас будем внутри компании пиарить Давида?!», — «Так, стоп. Я посмотрела спектакль. Он несет главную функцию, он очень сильно вдохновляет, он очень правильные вещи рассказывает людям, поэтому однозначно спектакль показываем! Потому что людям этого не хватает». Когда Давид 3 года назад пришел с идеей нового проекта, который он сейчас запускает, для наших сотрудников это была возможность поработать в настоящем стартапе, хоть и внутри огромной компании. И мы использовали эту возможность, наш НR грамотно к этому подошел — мы показали, что у нас есть возможность горизонтальных перемещений внутри компании: «Если вас все-все замучило, вы из ABBYY не уходите, мы внутри ABBYY найдем вам челлендж. Вот, пожалуйста, хотели стартап — будете прямо, не выходя из здания, работать в настоящем стартапе».

А.Н. – Здорово!

О.Б. Ага! Было классно!

А.Н. Просто замечательная совершенно история. А можно пару слов про спектакль? Кто его ставил, кто читает, кто тексты готовил?

О.Б. Ребята из Питера. Я не знаю всей истории, потому что довольно забавно ко мне это пришло, у нас же есть все таки отдел, который в нашей компании занимается внешними коммуникациями. Вот в российском офисе его Даша Керсенбаум возглавляет. Это она и скорее ее ребята взаимодействовали с авторами спектакля, со сценаристом, с режиссером, с актером.

А.Н. То есть это была внешняя инициатива?

О.Б. Это была внешняя инициатива. Это не то, что компании ABBYY кому-то заплатила, чтобы они продавили спектакль, упаси Боже, нет! Давид такой человек крупный, крупная личность, человек-легенда, что к нему пришли и его попросили. И он дал интервью, с которым поступили очень бережно. То есть я прониклась безграничным уважением к команде, которая спектакль делала, потому что действительно классно получилось! Я чувствовала слова Давида, его манеру разговаривать, как-бы он рассказывал байки Физтеха про то, как он, не знаю, в сумасшедшем доме провел несколько дней на чердаке тайно, потому что с Физтеха какие-то его однокурсники туда попали. Там тяжело было учиться.

А.Н. И он их навещал?

О.Б. Да-да-да. Они все были погружены в эту физику свою, в эксперименты. И когда ты сидишь, смотришь спектакль, полное ощущение присутствия. А актер, который на сцене выступает, он говорит от имени Давида, как-бы пересказывает его мысли. Ну и видеоряд там тоже сделали соответствующий. В общем, спектакль на самом деле про поиски смысла жизни, про то, зачем в свое время Давид все это начал, про то, почему у компании «ABBYY» и у других творений, скажем так, Давида одна цель. Потому что у него же много инициатив, много бизнесов, много проектов и у всех общая миссия — делать мир лучше, помогать людям понимать друг друга!. Но «делать мир лучше» — это проскальзывает везде, во всех проектах Давида есть. Я уже упоминала про школу в Ереване, – школа «АИП», в которой Арам является директором, а Давид один из основателей этой школы. Это же тоже совершенно замечательная тема, потому что они делают мир лучше, у них есть взгляд и понимание, каким должно быть образование и они пошли и сделали это. Люди в Физтехе таинственные и очень симпатичные в том смысле что, они очень просто смотрят на мир. Видят, например, что что-то не так и это можно сделать лучше. Они идут и делают.

А.Н. Маленькая ремарка: «Срочно ищем людей из Физтеха!». И нанимаем…

О.Б. Знаешь, Ань, у нас даже на ресепшн ищут людей с техническим образованием. Это одна из карьерных ступенек первых — ресепшн, техподдержка. Вторая – соискать даже девушек с Физтеха.

А.Н. А теперь перейдем к нашей традиционной рубрике Вести семи королевств. В этой рубрике мы всегда отталкиваемся от какого-то новостного повода и просим нашего гостя прокомментировать ее. Я, Оль, для тебя специально выбрала чудесный повод — Минкомсвязи вносит изменения в Федеральный закон о Связи. С 11 февраля весь рунет говорит о том, что мы будем строить великий российский firewall, наподобие китайского. Также точно обсуждаются новые способы блокирования разнообразных сайтов по закону об экстремизме и оскорблении прав разнообразных народов и верующих. Ну и, собственно, вот в этой лихорадке у нас прошел весь январь и февраль. Вот скажи мне, пожалуйста, как нам в свете таких известий на это реагировать? Как вообще это повлияет на коммуникации?

О.Б. Я не думаю, что как-то глобально повлияет, во-первых. Мне кажется, что с внутренними коммуникациями все во многом останется по-прежнему, на внутренние коммуникации исходно всегда были ограничения, во многих компаниях сами руководители хотели, чтобы интернет был закрыт или определенные сайты были закрыты. Во многих, но не у нас. У нас такого никогда не было, у нас сторонники не строить лишних барьеров. Воспитывают народ изнутри таким образом, чтобы лишних утечек не было, потому что человек понимает, почему их не должно быть.

А.Н. А тебе не кажется это весьма красноречивым трендом? Потому что я взяла за точку отсчета вот эти два предложения, которые пришли от Минокомсвязи и от комитета. У нас есть такое чудесное Агентство по делам национальностей. Они тоже внести законопроект. Но на самом-то деле, что коммуникации, внешние и внутренние становятся все более и более закрытыми. Вот эта идея изоляционизма, поиска врагов, бдительности и тому подобное, тебе не кажется, что это как-то влияет на то, как мы разговариваем с людьми, о чем мы с ними разговариваем?

О.Б. Мне кажется, что наше общество все же многогранно. Законы и общие тренды — это одна история, а то, как принято исторически внутри определенных организаций – это другая история. Поэтому я совершенно не вижу каких-либо проблем, которые могли бы нам грозить, мерещиться. Скажи, почему ты считаешь, что это может быть угрозой?

А.Н. Мне кажется, что это угроза, потому что мы там очень долго бились на рынке вместе с тобой. Мы, собственно, вместе с Олей преподаем в Школе внутреннего коммуникатора, мы много лет людей обучали тому, что надо разговаривать, надо не бояться получать и давать фидбэк, не надо закрывать корпоративные социальные сети и тому подобное. И сейчас, когда вот мне казалось, например, в 2015 в середине, мы немножко этот тренд переломили, пошли проекты живые, хорошие, которые мы увидели на премиях, а сейчас я от новых наборов учеников слышу абсолютно деморализующие вещи, чуть ли не Приказ первого отдела по линии фронта.

О.Б. Да?!

А.Н. Ну прям как-то настроения эти совсем идут вразрез.

О.Б. Я поняла, что ты имеешь ввиду. Смотри. Мне кажется, нам нужно продолжать рассказывать людям о том, что первые лица должны общаться с людьми напрямую. И на это точно никак не повлияет текущая ситуация в текущей новости, с которой мы начали. Просто потому, что это бизнес потребность — так и никак иначе можно добиться доверия людей. Иначе это не работает. Есть достаточно много успешных и негативных примеров, да и рынок уже научен нами и жизнью, что нужно быть открытыми. И то, что интернет закрывается – он все равно не закроется на 100%. Его невозможно закрыть. И все равно, если человек компанией недоволен, он пойдет и найдет где рассказать, чем он недоволен. И нам в этих условиях все равно жить придется, какие-бы сайты по политическим соображениям не были закрыты. Человек найдет лазейку и нам все равно нужно уметь работать с тем, что мы живем в условиях, когда утечки информации не избежать. Надо продолжать воспитывать сотрудников в том ключе, что нельзя говорит то-то и то-то, потому что. Нужно продолжать воспитывать топ-менеджмент в том ключе, что вы должны разговаривать с сотрудниками, и вы не можете поставить какого-то наемного коммуникатора, pr-щика говорить от вашего лица, потому что ему не поверят и ваша бизнес задача не будет решена. Я поэтому и говорю, что я в недоумении. Есть бизнес потребности, никуда они не денутся. Людям, новому интернет-поколению необходимо доносить политику компании, изменения, которые в компании происходят, целеполагание новое. Это нужно делать теми инструментами, в которых люди «с пеленок» уже растут путем открытых социальных сетей, живых выступлений руководства.

А.Н. Ну то есть ни китайский, ни северокорейский вариант у нас не пройдет?

О.Б. Я думаю, что нет, и в этот исход не верю.

А.Н. Хорошо. Если зацепиться за твои последние фразы по поводу бизнес потребностей топ-менеджмента и его воспитания к тебе вопрос. Как ты считаешь, в чем главная засада, главная сложность нашей профессии? Человек приходит к нам и еще не знает. Он думает, что это так клево, у нас там коммуникации, мероприятия всякие, порталы, фишки, дни рождения….

О.Б. Самая главная штука в том, что человек, который идет заниматься внутренними коммуникациями, pr-ом, он должен понимать следующее: он идет и непрерывно доказывает руководству что то, что он пришел делать – правильно! И непрерывно общаться с топ-менеджментом. Есть люди, которые идут в компанию и думают: «Они же открыли вакансию внутреннего коммуникатора, они готовы к этому, на них снизошло просветление, они понимают, что это нужно! А приходят и понимают, что там на самом деле никто не готов общаться с народом, расширять какие-то функции. Поэтому человеку, который туда идет, сразу нужно быть готовым к тому, что он будет аргументировать, доказывать, собирать статистику, анализировать, опять и опять. Это как раз битва. Это та самая игра. Вот именно этому нужно учиться в нашей непростой профессии. Я про себя могу сказать, что при моих лайтовых условиях нужно было много доказывать и аргументировать, чем там, где я была занята до сих пор. Так что молодому поколению единственный совет — заниматься этим.

А.Н. Наше время подходит к концу. И последний, финальный вопрос. Над каким проектом работаешь сейчас?

О.Б. С одной стороны я углубилась в смежную область. Я прощупываю, что там интересного в области корпоративной социальной ответственности, волонтерства, благотворительности, зеленых проектов. Мы хотим быть такие экологически, friendly, зелеными и белыми, пушистыми.

А.Н. Так зелеными или белыми? О.Б. Мы по-любому белые, а не красные. Так что куда мы денемся. Это одна история и я так чувствую, что там будет много интересного, потому что у нас это эволюционная штука. Сотрудники изнутри сами морально готовы к тому, чтобы быть более экологически- friendly и мы очень внимательно к ним прислушиваемся. Они говорят: «Давайте утилизировать правильно лампочки!», — мы ставим процесс на поток, запускаем. В офисе стоит стенд, где эти лампочки в контейнер можно складывать, они из дома их приносят, а мы их отвозим в специальное место.

А.Н. А второй проект, про который ты говорила?

О.Б. А второй лежит внутри отдела внутренних коммуникаций и их несколько, одного никогда не бывает. Давай так, один маленький интересный, а второй большой, тяжелый, который нужно делать по-новому. Поэтому проекта два. Значит, разумеется, в этом году готовимся делать исследование внутреннее, вовлекать будем стараться офисы иностранные наши. Потому, что мы делали для Москвы, а у нас есть Америка, Германия, Украина. И мы хотим сделать наконец-то общее исследование по вовлеченности и лояльности персонала, чтобы выводы обобщать и понимать, какое оно лицо «ABBYY» в целом, а не только московского офиса, который разработкой занимается. Это будет большой и долгий путь. А второй маленький, забавный и мы только-только к нему приступаем.

А.Н. Расскажи, открой тайну?

О.Б. Один сотрудник у нас есть, очень инициативный, он предложил классную штуку. Непонятно, как это будет работать, но моя интуиция подсказывает, что это будет интересно. Все же люди на работе обедают.

А.Н. Ну и?

О.Б. Есть же такие книжки, советы: «Никогда не обедай один!». И вот я хочу запустить такой нетворкинг, когда каждый сотрудник может выбрать человека из другой команды. Система их соединяет, они идут обедать и общаться.

А.Н. Клево! Ну, тогда вам точно потребуется социальная сетка.

О.Б. Зачем?!

А.Н. Понятно! Свои разработчики – страшная сила! Ну что же, наше время подошло к концу. Я благодарю Олю Бронникову, Руководителя службы внутренних коммуникаций компании «ABBYY», которая была сегодня с нами в «Игре Престолов». Это была я, Анна Несмеева. До встречи через неделю!