НАКАЗАНИЯ. ЧЕКЛИСТ И ПОСОБИЕ ДЛЯ МОЛОДЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ 2

Вчера мы начали читать с вами статью Владимира Завертайлова о наказаниях. Сегодня — знакомимся со второй частью советов и наблюдений автора. 

Прощение, амнистия, хансей и root cause-анализ

В менеджменте нет процедуры прощения. В церкви — есть, в менеджменте — нет. Косяк нельзя простить, руководитель обязан на него соразмерно отреагировать.

Но есть процедура амнистии: если человек раскаялся в своём проступке, надо перестать капать ему на мозги. Амнистия и прощение — две абсолютно разные процедуры, разделяйте их.

Хотите понять как это устроено в вашей компании и что с этим делать? Проанализируйте свою корпоративную культуру

Амнистия не бывает автоматической и основанной на принципе «ты мне, я тебе». Если в организации четкое правило, что опоздания недопустимы, и опоздали и начальник, и подчиненный — начальник не имеет права простить проступок подчиненного на этом основании. Наказывать нужно. Как начальник накажет себя за свой проступок — его дело (и уже точно не дело подчиненного). 

Амнистия возможна, только если люди привыкли говорить правду, хотя бы самим себе. У японцев есть понятие хансей (反省). В буквальном переводе — самоанализ. Это когда человек анализирует свои поступки и, испытав внутренний стыд, извлекает из ситуации урок. Хансей — ключевой принцип ДАО Тойоты.

В нашей культуре подобное поведение не распространено. Однако нечто похожее получится, если человек самостоятельно и искренне проведёт root cause-анализ. Мы практикуем подобное в сложных ситуациях или при факапах на проектах. Ниже карта — для подробного и краткого root cause-анализа.

Карты нацелены на то, чтобы человек сам проанализировал и нашёл свои недоработки и предложил меры, которые бы в дальнейшем позволили не допустить плохого развития ситуации. Каждая такая заполненная карта обязательно обсуждается между подчиненным и руководителем. Цель обсуждения — сделать человека лучше. Убедиться, что анализ выполнен основательно, а меры помогут.

Это трудозатратный метод самокопания, оправдан в суровых ситуациях и только для тех людей, которые готовы говорить себе правду и искать корни проблем в себе (а не во внешних обстоятельствах). Такие люди быстро растут и подобный анализ им только в помощь. 

Дистанцирование и приближение

Рекомендую почитать и изучить работы Владимира Константиновича Тарасова. В его книгах — концентрат мыслей. Бывает, что короткое предложение заставляет задуматься на несколько часов. Одно из них:

Руководитель — как огонь. Невозможно приблизиться. Тепло рядом, но невыносимо горячо, если пытаться стать ещё ближе. Человеку должно быть комфортно работать рядом с руководителем. Но в случае проступка руководитель либо приближает его к себе (задает неудобные вопросы, заставляет искать моральные причины и сгорать от стыда), либо дистанцирует человека от себя (в плоть до крайней меры — увольнения). Наказания размещены на этих полюсах. А если человек ведёт себя правильно — пусть и дальше греется. Хотите мотивировать — вперед! Строим систему признания сотрудника

Домашнее задание, проделав которое, любой начинающий руководитель станет сильнее. Подумайте, какие наказания вы готовы проделывать с людьми. Определите их от 0 (мелкий проступок) до числа пи (соответственно, пи###). Когда проделаете эту работу, у вас появится свой арсенал. Необязательно применять его на практике целиком, но то, что он есть, делает вас сильнее.

Задавайте вопросы. Наедине!

Итак, наказывать за проступки нужно, и по большей части наказания лежат в моральной плоскости. Правильно наказание предполагает, что наказываемый осознает свою вину. Как это сделать? Читать морали? Они не сработают — вспомните, о чем вы думали, когда последний раз морали читали вам. У меня две версии: «Как бы сдержать улыбку и не брякнуть что-то ехидное в ответ» и «Когда же это гад-начальник наконец заткнется». Обе реакции далеки от того, чтобы человек осознал свой проступок, но ваш авторитет уж точно будет подорван.

Задавайте неудобные вопросы. Дожидайтесь ответа. Не допускайте, чтобы человек уклонился и запутал вас деталями. Ваша задача — задавая вопросы добиться того, чтобы он посмотрел на ситуацию под правильным углом. Действуйте логикой, опирайтесь на проверенные факты и здравый смысл. Человек будет вертеться как уж на сковородке. Придумывать отговорки или ссылаться на то, что «другие так тоже делают». Ваша задача — не дать ему ускользнуть. Повернуть мордочкой к зеркалу. Дополнительные техники и приёмы (голос, тембр, взгляд, мимика, жесты, позы) могут значительно усилить и ускорить эффект, но требуют филигранного владения этими навыками с вашей стороны.

Наказывать нужно обязательно наедине. При людях сотрудник может войти в роль и начать быковать. Это подорвёт ваш авторитет, если у вас нет навыка и внутренней силы осадить человека одной фразой. Ну и это просто унизительно. А наша с вами задача — не унизить, а изменить в будущем его паттерн поведения. Сделать человека лучше. Неприятная для всех процедура должна проходить только наедине.

Ошибка — задавать вопрос и не оставлять паузу для ответа на него, а сразу начать читать морали. Вопрос должен быть коротким, с вопросительной интонацией, а после вопрошающий должен заткнуться и дождаться ответа. Если ответа нет — напомните, что вы его ждете. Не давайте себя запутать и увести в несущественные детали или излишние сущности. Отсекайте лишнее. 

Типовые отмазки

Замечу, что нарушаемые правила бывают письменные, устные и сложившиеся в силу обычая. В любых регламентах есть дырки (такие места, которые можно трактовать неоднозначно). Если не верите — пришлите мне на спор на коньяк ваш регламент 🙂

Наказуемый попытается уклониться от наказания, ссылаясь на неполноту регламентов («А нигде не написано, что нельзя сушить кота в микроволновке!»). Услышав подобное заявление, полностью за рамками здравого смысла, не плохо бы уточнить, чего это человек включил дурака. Если ради отмазки — попросить выключить и вернуться к обсуждению проступка. А если дурак включен системно (или не выключается) — спросите себя, как этот человек прошел собеседование и почему он ещё работает в вашей организации. 

Обнуляйте карму

Очень нездорово, если у сотрудника копится и не обнуляется карма. Манипулятивно настроенный начальник время от времени вспоминает проступки подчиненного и тыкает в них по случаю и без, использует индуктивную накрутку (по ссылке — отличный ролик!) и обобщения.

Итак, если ситуация с проступком подчиненного разобрана, к ней больше не возвращаются. Наказание на этом закончено. Карма обнулилась.

Кого нельзя наказывать

Редко, но встречаются люди, которых нельзя наказывать. Они, заметив косяк, сами себя так замучают, что вы им со стороны ничего не добавите. Это очень ответственные люди. Они быстро исправляются и растут — с ними приятно работать. И их наказывать не надо.

Влияние наказаний на коллектив

Даже когда вы прокачаете навык наказаний до 90 уровня, их эффективность всё равно может быть низкой. Причина — неправильная дозировка. Наказаний должно быть в 5-6 раз меньше, чем поощрений. Когда подчинённые понимают, что наказания можно было избежать — это сильно мотивирует не косячить в будущем. И, наоборот, если они привыкли, что на каждое «молодец» приходится удар палкой по хребту, продолжают делать как раньше — ведь с вероятностью 50% всё равно прилетит.

На ком тренироваться?

Итак, наказание это сложный навык, который требует высокой точности. Умение задавать вопросы, докапываться до правды и до моральных причин, правильно подбирать голос, взгляд, мимику, жесты — нужно прокачивать. Без тренировки этому не научиться.

Если у вас в голове возникла светлая мысль — потренироваться на домашних — пожалуйста, не делайте так. Домашние не виноваты, что вы блог Сибирикса прочитали 🙂

Если рядом с вами есть те, кого вам не жалко, на них можно отработать эти техники. Это экологичней и гуманней, чем наказывать неумело, не получив правильного опыта, или тренироваться на близких вам людях. Сначала вас будет нести, вы будете читать морали. Главное — в итоге научиться наказывать подчинённых соизмеримо проступку, без эмоций, и выводить разговор в конструктивное русло. 

Чеклист по наказаниям

✔︎ Профилактика вместо наказаний
✔︎ Задача — сделать человека лучше
✔︎ Редко, но грамотно
✔︎ Моральные наказания вместо материальных
✔︎ Руководитель обязан наказать подчинённого, если тот нарушил установленные и доведённые до него правила
✔︎ За ошибки наказывать нельзя! Ни взглядом, ни жестом, ни кривым выражением лица
✔︎ В сложных случаях проводите root cause
✔︎ Прощенье и амнистия — разные процедуры
✔︎ Взаимозачет косяков недопустим!
✔︎ Не торопитесь наказывать. Разберитесь в ситуации и соберите факты
✔︎ Шкала наказаний — дистанцирование и приближение к себе
✔︎ Наедине. Ни в коем случае на людях!
✔︎ С холодной головой
✔︎ Задайте вопрос. Спокойным тоном.
✔︎ Сделать паузу. Дождаться ответа. Морали не читать!
✔︎ Не дайте увильнуть. Отсекайте отмазки. Задавайте повторные вопросы
✔︎ Включение дурака и поиск дыр в регламентах за рамками здравого смысла — повод для отдельного разговора или расставания
✔︎ Заставьте увидеть ситуацию под правильным углом. Лицом к зеркалу!
✔︎ Докопайтесь до моральной причины
✔︎ Закончите на позитиве
✔︎ Обнулите карму
✔︎ Тренируйтесь на тех, кого не жалко
✔︎ Некоторых людей наказывать нельзя

НАКАЗАНИЯ. ЧЕКЛИСТ И ПОСОБИЕ ДЛЯ МОЛОДЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЧАСТЬ 1

Оригинал статьи — БЛОГ СИБРИКС.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *