Корп.культура,  Управ. персоналом.

Притворяйся, пока это не станет правдой

«Притворяйся, пока это не станет правдой». Мой взгляд на «фальшивую культуру».
София Семенова

Говорят, Сальвадор Дали сначала притворялся эксцентриком, а потом это стало его сущностью. “Fake it till you make it” или «Притворяйся, пока это не станет правдой». Этот принцип работает в борьбе с депрессией, помогает анонимным алкоголикам, но бывает абсолютно не применим в корпоративной культуре. Почему один человек может, а целый рабочий коллектив нет? Почему в компании могут сосуществовать две совершенно разные субкультуры, когда одни «притворяются», а другие – нет? И стоит ли «притворяться» ради «благого дела»? Почему так много компаний работают над созданием впечатления отличного места работы, замещая реальную картинку выдуманной? Почему сделать качественно, не значит сделать правильно?

Все эти вопросы я не раз задавала себе. Мой опыт показывает, что люди всегда чувствуют фальшь. И даже, если они на работе в открытую не выражают свое несогласие, то, выходя за ее пределы, обычно не стесняются в выражениях, становясь этакими «анти-амбассадорами» компании. Или бывает так, что на работе негласно все ведут себя противоположно объявленным ценностям, лишь делая вид, что они им следуют. Зачем же мои коллеги по цеху – профессионалы своего дела, так упорно выстраивают «фальшивую культуру»?

Думаю, на то может быть множество причин. Давайте сразу договоримся, что мы опустим причину под названием «деньги же нужно как-то зарабатывать», и предположим, что профессионал в любой ситуации старается действовать профессионально.

Причина первая. Успешный долгий опыт работы на предыдущем месте является несомненным плюсом, и лучшие наработки можно и нужно использовать на новом месте. Но, зачастую бывает так, что внутренний коммуникатор или целая HR-команда начинают выстраивать «отличное место для работы» в отдельно взятом своем департаменте, опираясь на предыдущий успешный опыт. Они переносят свои удачные проекты с предыдущего места в новую компанию, делают все профессионально и качественно, запускают проекты для развития сотрудников, акции для привлечения лучших студентов, делают яркие ивенты, принимают участие во всевозможных премиях и активно делятся опытом на различных конференциях. Им кажется, что таким образом они создают развивающую среду, которая и вытянет всю компанию на новый уровень. А атмосфера в компании за пределами департамента очень негативная, нервная, люди перегружены, высокий уровень текучести персонала, и есть стойкое ощущение, что «человек человеку враг». Вроде и сотрудники вовлекаются в проекты с радостью, стараются, участвуют, но ситуация в целом качественно не меняется.

Все дело в том, что даже качественные проекты, реализуемые в отрыве от реальной ситуации, по сути только лакируют действительность, все изменения – косметические, существующие серьезные проблемы никто не обсуждает и не решает. И те прекрасные студенты или лучшие люди с рынка, привлеченные красивой картинкой в компанию, зачастую покидают ее до окончания испытательного срока. Компания несет дополнительные расходы на найм, это также влечет за собой потерянное время, зря потраченные ресурсы компании. У компании среди кандидатов формируется такая репутация — «деньги платят большие, но работу работать невозможно».

Проблема здесь не в развивающих проектах и премиях, а в том, что внутренний коммуникатор или HR-департамент работают в отрыве от всего остального. Прежде, чем стартовать, им следовало бы изучить внутреннюю атмосферу в компании, провести детальное исследование ситуации, выявить ключевые проблемные зоны, и, заручившись поддержкой руководства, запустить изменения не только в HR-процессах, но и в других внутренних процессах и процедурах, способах принятия решений. Именно такой подход позволит принести бизнесу пользу, создать в компании действительно развивающую среду. Такие проекты – долгосрочные, первые реальные результаты можно будет увидеть не раньше, чем через восемь месяцев-год, а то и через полтора.

Хотите знать больше о работе с корпоративной культурой?
Тогда - смотрите программу "Корпоративная культура - работает"

И здесь возникает причина номер два – необходимость показать руководству быстрые результаты. К сожалению, такая ситуация – скорее правило, чем исключение. Если ты профессионал, то от тебя ждут «волшебства» уже с самого первого дня работы, особенно, если поиск на твою позицию был долгим. Что же делать в таком случае? Работать с запросами руководства, по возможности стараться скорректировать его ожидания. И все-таки идти по пути реальных изменений, сочетая их с быстрыми шагами, приносящими WOW-эффект.

Всегда можно найти и быстро сделать, какое-то несложное, но очень нужное изменение. В компании Volvo Group Россия, где я работала некоторое время назад, была сложная структура с множеством разных направлений бизнеса (разные продуктовые подразделения, внутренний банк, ИТ-компания, производственные и складские площадки, клиентский сервис), которые подчинялись разным директорам в разных странах. Сотрудники мало знали о проектах друг друга, о том, как идут дела в других подразделениях, хотя зачастую имели общих клиентов. Создание простого еженедельного онлайн-дайджеста новостей все восприняли на ура, я получила много благодарственных отзывов, и небольшой кредит доверия на будущее, на другие, уже более существенные изменения.

Бывает и так, что генеральный директор – очень прогрессивный, следит за всеми трендами, активно внедряет их внутри компании. Казалось бы, что в этом может быть плохого. Мы, как коммуникаторы, должны радоваться такому боссу.  Однако, сотрудники почему-то не проникаются новыми идеями, и даже в какой-то мере саботируют инновации. Формально все процедуры соблюдаются, а результаты не радуют. Получается, важно не только активно продвигать, а вовлекать. Такой простой и очевидный вывод.  Но, как показывает мой опыт, очень много компаний совершенно забывают о нем. Около года назад по рабочим вопросам я общалась с представителями крупного российского производственного холдинга – безусловного лидера отрасли, лучшего работодателя года, компании с сильной корпоративной культурой. Они с гордостью рассказывали о том, как в одном из региональных хабов они почти выстроили «бирюзовую» организацию при активной поддержке директора этого хаба. Удалось мне пообщаться и с сотрудниками хаба, которые скорее были напуганы нововведениями, чем вдохновлены. Конечно, они были вовлечены во все процессы, с готовностью делали все, что от них требовалось. Но, было совершенно очевидно, что ни о какой свободе и ответственности, присущей организациям нового типа, здесь речи не шло. Это была коллективная имитация бурной деятельности, греющей душу руководству. Мое глубокое убеждение, такое «внедрение» передовых решений — лучший способ дискредитировать любую, самую классную идею. Если бы сотрудников действительно вовлекли в процесс на самой ранней стадии, учли бы их опасения, и скорректировали подход к инновациям, а возможно и отложили бы их внедрение, подготовив почву, исход был бы совершенно другим.

Иногда такие «фальшивые культуры» возникают как бы сами по себе, а нам, как ответственным за развитие корпоративной культуры, важно вовремя отследить этот момент и начать действовать. Так, есть в моем опыте пример, когда одна большая российская компания поглотила более мелкую, интегрируя ее в свою единую бизнес-модель и единую корпоративную культуру. Спустя полгода в компании ходила фраза: «Непонятно еще, кто кого поглотил». При поглощении руководству маленькой компании дали обещание, что ее сотрудники займут ключевые посты в объединенной организации, что и произошло. На официальном уровне корпоративная культура осталась прежней, а по сути новые руководители транслировали своим объединенным командам другие ценности. Долгое время на это никто не обращал внимания, стали возникать конфликты, были приняты неверные решения. При этом компания жила в ощущении, что все отлично, интеграция прошла успешно. А сотрудники видели реальное положение дел, и многие приняли решение покинуть ее.

Получается, что причины могут быть разными, а вывод один — «фальшивые» культуры мешают бизнесу, важно делать, а не обозначать движение. Временами будет сложно, но оно того стоит.

Автор статьи — София Семенова, эксперт по работе с корпоративной культурой, руководитель направления внутренних коммуникаций компании ABBYY

(Visited 25 times, 1 visits today)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *