Лицом к человеку: как мы учим менеджеров вдохновлять, а не только контролировать

Однажды меня попросили для совета директоров одной очень крупной компании рассказать о том, что такое вовлекающее лидерство и как строить управленческую культуру на мотивации и вдохновении. Я очень хорошо запомнила момент, когда во время дискуссии про работу с сотрудниками один из руководителей сказал: «У нас штрафы есть – очень эффективный инструмент». Так ли это на самом деле и как работает страх потери части зарплаты?

Нобелевский лауреат Даниэль Канеман (автор одной из самых полезных для бизнеса книг «Думай медленно, решай быстро») доказал, что страх потери всегда сильнее, чем радость приобретения. Если вы нашли 100 рублей, то радость будет эквивалентна этой сумме, а вот потеря будет восприниматься острее (как будто вы потеряли 120 рублей). На этом феномене основано сильное влияние штрафов и иных наказаний. Но какой эффект это дает в долгосрочной перспективе с точки зрения культуры компании?

Культура страха

К сожалению, по нашей практике в России культура страха – далеко не редкость. Если говорить о спиральной динамике Бэка и Кована, то она имеет место быть на красном (сила), синем (правила) и даже желтом (успех) уровнях. В таких культурах преобладающим гормоном является кортизол – гормон стресса. Недаром сегодня бизнес-учебники включают в себя основы физиологии и влияния гормонов. Гормон кортизол в долгосрочной перспективе очень опасен для человека, т.к. приводит к серьезным нарушениям здоровья, например, деятельности сердечно-сосудистой системы. По данным компании Gallup, которая проводила многолетние исследования в этой области, риск таких заболеваний на 39% выше у тех, кто проработал под руководством некомпетентного начальника более 4 лет.

Что происходит в культуре страха? Мы беседовали с генеральным директором другой крупной компании и обсуждали проект по поводу развития системы коммуникаций и изменения корпоративной культуры. Он скептически отозвался по поводу того, что это вообще нужно людям в их компании. Каждый день они только и делают, что ждут окончания рабочего дня и ровно в 18:00 толпами выходят за проходную. Такую ситуацию мы наблюдали в самых разных организациях. Виноваты ли в этом сами сотрудники?

По данным Gallup, у руководителя, который в общении с подчиненными концентрируется только на недостатках и дает отрицательную обратную связь, вероятность избегания работы со стороны сотрудников, чувство отвращения к ней возникает в 22% случаем. Если он просто игнорирует результаты работы и не общается с ними – то этот показатель вырастает в 2 раза, до 44%. Именно такая доля сотрудников будет плохо относится к своим обязанностям и делать все, лишь бы избежать общения с начальником, как-то пережить рабочий день. Для сравнения, в культуре, построенной на признании, поощрении и положительных эмоций, вероятность избегания работы составляет всего 1%.

Современные лидеры много говорят о своем желании видеть «горящие глаза» сотрудников, ожидают от них готовности делать больше и отдаваться работе, привносить свои идеи, улучшать рабочий процесс. Такие вещи не возникают по указке, они требуют создания иной культуры – культуры вовлечения, поощрения и позитивных эмоций. Поэтому компании-лидеры перешли к концепции управления благополучием сотрудника. Такая культура требует долгой и кропотливой работы, серьезных изменений на всех уровнях, начиная с самого главного – того человека, который возглавляет организацию. Без его убеждения в том, что людей нужно не просто контролировать и наказывать, а вовлекать, вдохновлять и общаться с ними, ситуация не изменится. К счастью, хорошие руководители отличаются способностью меняться и обе компании, которые я упомянула, сегодня находятся на пути изменений, произошел важный сдвиг во взглядах самих лидеров. И в лексикон компании, в ее культуру пришли новые слова, смыслы и началась кропотливая работа с людьми, начала выстраиваться система коммуникаций, развития руководителей для работы в новой парадигме управления.

Что нужно сделать, если вы хотите создать культуру вовлечения и научить руководителей вдохновлять сотрудников?

Хотите знать больше о работе с корпоративной культурой?
Тогда - смотрите программу "Корпоративная культура - работает"

Если у вас есть желание, чтобы в культуре компании преобладали позитивные эмоции, то используйте нижеперечисленные правила, подходы и инструменты. Все из них я применяю в своих проектах.

Изучите основные «гормоны» радости и расскажите об этом руководителям

Человек – это не только душа, но и тело, которое влияет на наше восприятие. Я не являюсь медиком по образованию, но изучила профессиональную литературу по теме гормонов и их влияние на мотивацию человека. Помните, что в вашем распоряжении есть три положительных гормона:

— Дофамин / допамин – гормон достижений. Он вырабатывается при достижении цели. Поэтому учитесь и учите коллег ставить достижимые цели, но при этом с элементами вызова (когда задача решаема, но нужно приложить усилия, немного потрудиться). В этом состоянии гораздо больше вероятность в самом процессе войти в состояние потока (автор термина и теории Михай Чиксентмихайи), включить внутреннюю мотивацию. Наградой за выполнение задачи будет тот самый допамин. Не забудьте отметить, отпраздновать достижение или просто похвалить себя, коллегу, подчиненного, который успешно справился с заданием.

— Окситоцин – гормон любви. Он возникает, когда вы проявляете искренний интерес, дружеское участие и симпатию к другому человеку. Этот гормон часто присутствует в коллективах, где царит дружеская, приятная атмосфера. Формируйте такой климат в коллективе, и тогда желание идти на работу точно будет выше. Хочу добавить, что качество отношений в команде – один из важных факторов выбора работодателя (или решения о том, чтобы остаться в компании).

— Серотонин – гормон хорошего настроения, гормон счастья. Он возникает в ситуации, когда вы выражаете поддержку человеку, поддерживаете его. Когда человек получает положительную обратную связь на свои действия, у него повышается настроение, а это в свою очередь положительно влияет на результаты работы. Иногда я рекомендую руководителям, которые учатся по-новому общаться с сотрудниками, просто купить шоколадку и угостить ей своих сотрудников. Это позволит создать другой фон для общения (тем более, что шоколад способствует выработке серотонина) и постепенно закрепить иные, положительные модели поведения.

Начните с первых лиц и двигайтесь вниз по цепочке руководителей

Если первые лица компании не разделяют подхода к управлению сотрудниками через позитивную мотивацию; считают, что наказание – лучший способ заставить что-то делать; в их лексиконе доминируют негативных фразы; их невербальный язык транслирует сигналы угрозы, то изменить культуру компании будет невозможно. Любые посылы, слова, плакаты и призывы будут разбиваться о реальность.

Начинайте с первых лиц. Лучше всего пригласить для решения этой задачи консультантов или коучей. К сожалению, «нет пророков в своем отечестве». Важно показывать положительные примеры тех лидеров, которые уважаемы вашим руководителем. В ситуации с руководителем вы работаете не только с его поведением, но и с его убеждениями, глубинными внутренними процессами. Это сложный процесс и делать его должен тот, кого руководитель воспринимает как равного себе, чье мнение он готов выслушать и принять во внимание.

Говорите о преимуществах нового подхода и учите действовать

Важно «заразить» идеей о необходимости вовлекающего лидерства и позитивной корпоративной культуры всех руководителей компании. Постепенно их модель поведения транслируется и на сотрудников. Уделяйте особое внимания работе с убеждениями: показывайте преимущества подхода, давайте рациональные (цифры, факты) и эмоциональные (примеры из практики, жизненные кейсы) доводы в пользу новой модели поведения. Когда менеджеры будут готовы к новой модели, то возникнет вопрос о том, как действовать. Тут важно дать инструменты, помочь освоить новые подходы. Коммуникации и обучение – ваши главные инструменты в этой работе.

Создавайте условия для вдохновения и работайте со смыслами

Большинство великих достижений человечества стали возможны благодаря тому, что люди не просто получали за это деньги, но и видели смысл в своей работе. Помогите руководителям работать на уровне смыслов, показывать значимость конкретной деятельности, вклад каждого человека в работу (в дополнение к традиционным формам поощрения). Сочетание личных мотивов (что это даст мне) с пониманием высшего смысла деятельности (что это даст другим) – это основа продуктивной работы, создающая серьезную мотивацию к достижениям (доказано Адамом Грантом, университет Wharton). Вы можете найти эти смыслы в работе в ходе опроса ваших сотрудников, а затем транслировать их в поле публичных коммуникаций. Это повлияет и на привлекательность вашего бренда работодателя (подтверждается многими нашими проектами).

Что точно не стоит делать?

Не ограничивайтесь коммуникациями

Нельзя задекларировать культуру вовлеченности, создать красивые имиджи, листовки и плакаты. Сначала работа с людьми, лидерами, моделью их поведения, убеждениями и только потом – коммуникационная поддержка. Сначала поведение, потом слова. Именно в такой последовательности. Но без коммуникаций тоже не обойтись, важно уметь объяснить всем сотрудникам, что и почему происходит, что и как меняется в вашей компании.

Если руководители не готовы меняться – отказывайтесь

На одном из мастер-классов, посвященном теме корпоративной культуры, прозвучал интересный кейс. Лидеры компании решили, что нужно внедрять управление на основе ценностей. Организовали двухдневную выездную сессию, где создали перечень ценностей. Красивых, человекоориентированных. Вернувшись на работу, они продолжили действовать по прежней схеме, которая во многом этим ценностям противоречила. При этом стали настаивать, чтобы в компании ценности каскадировались, начались коммуникации. Благо HR-директору хватило сил и внутреннего ресурса, чтобы остановить процесс и вернуть лидеров к исходной точке – пересмотру ценностей и решению относительно того, что действительно они разделяют и как готовы действовать. Нет ничего хуже двойных стандартов – это быстро разъедает компанию и доверие к руководителям, которые говорят одно, а делают другое.

Не передавайте задачи работы с культурой внешним «варягам», но и не отказывайтесь от их помощи там, где нужен «пророк»

Изменение культуры – это изменение в первую очередь поведения. Для этого нужно желание, решимость, осознание. Это глубинные внутренние процессы, через которые должны пройти руководители в компании, сама компания должна измениться. Никакие консультанты это не сделают за вас (хорошие консультанты об этом вам скажут, а плохие – возьмутся делать, но вряд ли достигнут успеха). Поэтому важна большая внутренняя работа, отдельный проект и команда со спонсором в лице главного руководителя. Но не забывайте, что «пророка» в своем отечестве нет и некоторые вещи руководителю с подчиненными обсуждать будет как минимум некомфортно. Приглашайте для сложных задач внешних экспертов, которые пользуются доверием руководителей. Именно так запускались серьезные трансформационные процессы в крупнейших организациях нашей страны, результаты которых мы можем наблюдать сегодня.

Автор статьи — Татьяна Ананьева, директор по развитию «Апостроф-медиа». Ведущий эксперт в России в области создания и развития брендов работодателя. 
Блог Татьяна Ананьевой — http://tananyeva.com/blog/ 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *