Существует ряд мифов о команде и методах ее развития, на которых построены продажи тимбилдинговых программ. Как выбрать мероприятие, наиболее адекватное целям компании?

Любопытная закономерность — поисковые системы в ответ на слово «тимбилдинг» выдают перечень компаний, большинство из которых занимаются увеселительными корпоративными мероприятиями, веревочными курсами, экстремальными видами отдыха или просто туризмом. Однако какое отношение эти виды деятельности имеют к командообразованию?

Для начала неплохо бы разобраться в терминологии. Что такое команда? Это группа людей, которые для обсуждения проблем и задач организации собираются вместе и посредством групповой дискуссии принимают решения. Таким образом, в организации могут быть:
а) управленческая команда — группа руководителей, которые на совещаниях принимают решения относительно организации;
б) отдельное подразделение компании, в структуру которого входят руководитель и непосредственные подчиненные;
в) рабочая группа — группа людей, объединенных для решения определенной задачи, например, проектная группа;
г) группа развития — группа людей, объединенных для инициации/осуществления/сопровождения организационных изменений.

Поскольку «норма управляемости» (максимальное количество непосредственных подчиненных в группе, при котором возможно эффективное управление) составляет 8–9 человек («Психология менеджмента», под редакцией Г. С. Никифорова, 2002 г.), размер команды ограничен. При этом наибольшей результативностью обладают команды численностью 5–6 человек («Индустриально-организационная психология», Л. Джуэлл, 2001 г.).

Исходя из этого описания можно зафиксировать тот факт, что тренинг команды для целой компании — это утопия, за исключением тех случаев, когда компания по численности напоминает малую группу.

Самые распространенные заблуждения о командообразовании

Существует ряд мифов и заблуждений относительно тренингов по командообразованию. Вот несколько самых распространенных.

«Командообразование это командные игры». Командная эстафета и тренинг развития команды — не одно и то же. В реальной жизни команды не играют в казаки-разбойники и не сплавляются на плотах по реке. Есть смысл тренировать их быть командой на примере реальных ситуаций из их опыта: дискуссий, совещаний и групповых обсуждений.

«Чем экстремальнее — тем эффективнее». В действительности же необычность и экстремальность действа, которое предлагают под видом командообразования, лишь разжигает любопытство участников и повышает эмоциональный накал событий. Чем меньше сценарий такого тренинга похож на то, чем в действительности занимается команда, тем ниже вероятность перенесения результатов тренинга в жизнь офиса.

«Командообразование — тренинг для всей компании». Это возможно и целесообразно только в тех случаях, когда штат компании не более 20 человек. Здесь есть два аргумента:
—  «норма управляемости» (численность подчиненных, при которой возможно эффективное управление командой) составляет 8–9 человек;
—  командообразование ориентировано на реально действующие команды, то есть на группу людей, которой приходится в одно и то же время в одном и том же месте путем обсуждений решать общие проблемы. Привлечение всех сотрудников компании к совместному принятию решений возможно лишь тогда, когда штат компании не превышает 15–20 человек.

Отсюда вывод: командообразование ориентировано на команды менеджеров, маленькие по численности персонала компании, а также на отдельные подразделения. В остальных случаях тренинг командообразования не оправдан и, как правило, не несет командообразующего эффекта. Зачастую тренингом команды для всей компании пытаются решить проблемы, которые необходимо решать другими методами, в частности, консалтингом. Например, задача повышения лояльности куда эффективнее решается при помощи изменений в системе мотивации и модификацией стиля управления руководителей.

«Тренер должен быть спортивным инструктором». Да, если вы тренируете команду бойскаутов. Если же речь о людях, работающих в офисе, то командное взаимодействие подразумевает общение и групповое обсуждение разнообразных задач, которые стоят перед компанией. Поэтому тренер должен быть компетентен в таких областях, как общение, групповая дискуссия, психология группы, и иметь соответствующую подготовку. Все перечисленные темы относятся к практической психологии.

«Тренинг команды необходим всякой компании». Команды нужны не всегда и не везде. Чем значительнее на эффективности организации сказывается человеческий фактор, чем ниже уровень бюрократизации компании, тем больше оснований для существования команд и причин для тренингов развития команды. Тренинг команды тем более важен и нужен, чем выше уровень значимости человеческого фактора в деятельности компании. И наоборот, компании, в которых у каждого сотрудника есть точная специализация и четкая инструкция, где каждый занимается своим участком работы, не нуждаются в командообразовании. Например, в ресторанах «МакДональдз» норма управляемости составляет примерно 20 человек, что вдвое больше цифры известной из исследований в области психологии менеджмента. Здесь нет необходимости обсуждать что-либо: просто делай свою работу, точно выполняя инструкцию, и все. Человеческий фактор имеет минимальное значение, и нет необходимости в командной работе.

«Нужен харизматичный тренер». В тендерном запросе заказчик в перечне требований указывает «личная харизма тренера». Подобное требование сигнализирует о непонимании заказчиком самой сути тренинга по развитию команды и функции тренера. Ведь задача тренера не в том, чтобы стать временным ярким и эффективным лидером для участников тренинга, а в том, чтобы побудить членов команды быть командой, а лидера — лидером. Метафорически говоря, тренер — это тренер футбольной команды, и он не играет на поле. На поле играет капитан команды, тот человек, который в действительности руководит подчиненными. Важнейший ориентир в работе тренера — развитие автономности команды, а не демонстрация харизмы. Тренер не замещает руководителя, а тренирует команду и ее лидера в том числе.

«Построение команды в нашем бизнесе имеет свои отличительные особенности, и тренер должен иметь опыт создания команд в нашем бизнесе». На команду, так же как и на человеческий организм, специфика бизнеса отпечаток не накладывает. В противном случае врач, прежде чем лечить шахтера, должен был бы приобрести опыт работы в шахте. Группы функционируют идентично, невзирая на особенности бизнеса, а процессы, происходящие в группе, те же, и развитие команд происходит согласно одним и тем же принципам с одними и теми же закономерностями.

КРИТЕРИИ ОТБОРА ТИМБИЛДИНГОВЫХ ПРОГРАММ
Выбирая тренинг по командообразованию, следует помнить:
1) тренинг развития команды ориентирован на группы людей, которые в реальной жизни решают проблемы посредством совместных обсуждений;
2) следует отличать тренинг команды от разнообразных форм корпоративного досуга: развлечений, соревнований, квестов, праздников, пикников;
3) тренинг развития команды наиболее сложный в сравнении с другими темами тренингов, а тренер, ведущий тренинг формирования команды, обязан иметь психологическое образование и подготовку в области ведения психологических тренингов;
4) тренинг команды в отличие от любых других тренингов следует проводить внешними силами, чтобы тренер не являлся носителем культуры данной организации, был способен занимать объективную внешнюю позицию и имел «наглости» давать честную обратную связь команде;
5) наибольшим потенциалом обладает тренинг развития управленческой команды, так как его эффект распространяется на всю компанию в целом.

Что и как выбирать

Среди популярных ныне методов командообразования пристального внимания заслуживает так называемый веревочный курс. Веревочный курс основан на идеологии Outdoor Ropes Course, которая используется для подготовки солдат и бойскаутов. Эта концепция подготовки возникла примерно 100 лет назад благодаря усилиям французского офицера (Georges Hеbert), инструктора по физическому воспитанию, как инструмент физического совершенствования солдат.

Действительно, препятствия, преодолеваемые в ходе веревочного курса, являются имитацией задач в бою. Однако взаимодействие сотрудников обычного офиса несколько отличается от боевых действий. Сотрудники компании не являются ни армейским подразделением, ни спортивной командой, ни группой бойскаутов, поэтому идеология подготовки военных и спортсменов не может перекладываться на функционирование обычного офиса, хотя некоторые аналогии, конечно же, есть.

Хоккейная команда учится командному взаимодействию, играя в хоккей, команда велосипедистов — на шоссе. Сотрудники офиса взаимодействуют как команда исключительно при групповых обсуждениях. Соответственно тренинг развития команды, максимально приближенный к реальности работы офиса (а именно это делает тренинг эффективным), — это тренинг навыков обсуждения и решения проблем, которые стоят перед организацией/отделом/группой, а не тренинг преодоления рек, лазанья по деревьям или спортивного ориентирования в лесу. Веревочный курс пришел к нам из-за границы, однако, не все «заграничное», является позитивным и эффективным, как, например: хот-доги, фастфуды, СПИД и атомная бомба.

Рассмотрим профессиональный подход к командообразованию, а именно социально-психологический тренинг развития команды. Из исследований психологов достоверно известно, что эффективность команды зависит от таких факторов, как групповая сплоченность, стиль лидерства и способы принятия решений группой («Социальная психология», Г. М. Андреева, 1998 г.). Исходя из этого способствовать развитию команды можно посредством повышения групповой сплоченности, оптимизации стиля управления и обучения группы навыкам эффективного принятия решений.

Какие из этих задач могут быть решены в тренинге развития команды?

В отличие от тренингов, ориентированных исключительно на индивидуальные навыки и персональную эффективность, тренинг развития команды имеет ряд отличительных особенностей.

1) Наряду с обратной связью и решеткой управления, это один из ключевых методов организационного развития («Организационный дизайн: современные концепции управления»,
Л. Г. Борисова, 2003 г.).

2) Требует значительного объема дотренинговой работы, выше по стоимости, но и в случае успеха, его эффект выходит далеко за рамки индивидуального обучения и имеет ценность для организации в целом.

3) Не может и не должен проводиться собственными силами компании, так как тренер не должен быть носителем культуры организации, важно, чтобы он сохранял объективность и не был в позиции подчинения к кому-либо из членов организации, проводящей тренинг команды.

4) Предъявляет повышенные требования к профессиональной подготовке тренера, особенно в части социальной и практической психологии.

5) Ориентирован на реализацию трех групп задач: 1) индивидуальное обучение/развитие членов группы, 2) работа с командой, 3) обучение/развитие руководителя/лидера команды.

Индивидуальное обучение/развитие это прежде всего навыки коммуникации: активное слушание, аргументация; конструктивные действия в конфликте, такие как способность идентифицировать стратегии взаимодействия и реализовывать стратегию сотрудничества, взамен конкурентных либо манипулятивных действий. Это также и навыки предоставления конструктивной обратной связи, обучение ситуативному лидерству на тот случай, когда формальный лидер отсутствует, но для решения задачи требуется командное обсуждение.

Работа с командой включает: повышение уровня доверия; усиление направленности на сотрудничество в коллективе; поддержание баланса «отношения — дело»; развитие в команде самомониторинга групповых процессов, способности к диагностике проблем функционирования команды; стимулирование членов группы к активному обмену обратными связями; оптимизацию технологии обсуждения проблем и принятие решений в команде; оценку участниками качества актуального командного взаимодействия; повышение ответственности членов команды за командный результат; помощь в осознании индивидуальных особенностей членов команды и учет их при распределение командных ролей и организации групповой работы.

Работа с руководителем предполагает развитие стиля управления «Командный менеджмент»; развитие понимания руководителем особенностей его стиля управления и возможностей повышения эффективности управленческих воздействий. Также это обучение навыкам постановки задач с оказанием мотивационного воздействия и навыкам урегулирования конфликтов в команде. Распространенным стереотипом является однобокое представление о конфликте как чем-то деструктивном. Однако конфликт — важнейшее условие и стимул для развития. Задача руководителя — распознать и направить конфликт в конструктивное русло, но ни в коем случае не избегать конфликтов и не стремиться закрывать на них глаза.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ
Тренинг развития команды — это последовательность нескольких шагов:
1) аудит команды/предтренинговое интервью/диагностика социально-психологического климата;
2) развитие команды в тренинге строится на:
— опыте обсуждения реальных проблем организации;
— игровых задачах, главным средством реализации которых является групповая дискуссия;
3) посттренинговое сопровождение — индивидуальное обучение руководителя стилю управления «Командный менеджмент» в тренинге «Управление командой».

Источник: www.hrm.ua

(Visited 20 times, 1 visits today)