Существует ряд мифов о команде и методах ее развития, на которых построены продажи тимбилдинговых программ. Как выбрать мероприятие, наиболее адекватное целям компании?

Любопытная закономерность — поисковые системы в ответ на слово «тимбилдинг» выдают перечень компаний, большинство из которых занимаются увеселительными корпоративными мероприятиями, веревочными курсами, экстремальными видами отдыха или просто туризмом. Однако какое отношение эти виды деятельности имеют к командообразованию?

Для начала неплохо бы разобраться в терминологии. Что такое команда? Это группа людей, которые для обсуждения проблем и задач организации собираются вместе и посредством групповой дискуссии принимают решения. Таким образом, в организации могут быть:
а) управленческая команда — группа руководителей, которые на совещаниях принимают решения относительно организации;
б) отдельное подразделение компании, в структуру которого входят руководитель и непосредственные подчиненные;
в) рабочая группа — группа людей, объединенных для решения определенной задачи, например, проектная группа;
г) группа развития — группа людей, объединенных для инициации/осуществления/сопровождения организационных изменений.

Поскольку «норма управляемости» (максимальное количество непосредственных подчиненных в группе, при котором возможно эффективное управление) составляет 8–9 человек, размер команды ограничен. При этом наибольшей результативностью обладают команды численностью 5–6 человек.

Исходя из этого описания можно зафиксировать тот факт, что тренинг команды для целой компании — это утопия, за исключением тех случаев, когда компания по численности напоминает малую группу.

Хотите прокачать свои навыки организации мероприятий, которые объединят ваших сотрудников и повысят их мотивацию? Тогда вам на курс «Event-менеджер»! Стартуем уже 14 ноября.

Самые распространенные заблуждения о командообразовании

Существует ряд мифов и заблуждений относительно тренингов по командообразованию. Вот несколько самых распространенных.

«Командообразование — это командные игры». Командная эстафета и тренинг развития команды — не одно и то же. В реальной жизни команды не играют в казаки-разбойники и не сплавляются на плотах по реке. Есть смысл тренировать их быть командой на примере реальных ситуаций из их опыта: дискуссий, совещаний и групповых обсуждений.

«Чем экстремальнее — тем эффективнее». В действительности же необычность и экстремальность действа, которое предлагают под видом командообразования, лишь разжигает любопытство участников и повышает эмоциональный накал событий. Чем меньше сценарий такого тренинга похож на то, чем в действительности занимается команда, тем ниже вероятность перенесения результатов тренинга в жизнь офиса.

«Командообразование — тренинг для всей компании». Это возможно и целесообразно только в тех случаях, когда штат компании не более 20 человек. Здесь есть два аргумента:
—  «норма управляемости» (численность подчиненных, при которой возможно эффективное управление командой) составляет 8–9 человек;
—  командообразование ориентировано на реально действующие команды, то есть на группу людей, которой приходится в одно и то же время в одном и том же месте путем обсуждений решать общие проблемы. Привлечение всех сотрудников компании к совместному принятию решений возможно лишь тогда, когда штат компании не превышает 15–20 человек.

Отсюда вывод: командообразование ориентировано на команды менеджеров, маленькие по численности персонала компании, а также на отдельные подразделения. В остальных случаях тренинг командообразования не оправдан и, как правило, не несет командообразующего эффекта. Зачастую тренингом команды для всей компании пытаются решить проблемы, которые необходимо решать другими методами, в частности, консалтингом. Например, задача повышения лояльности куда эффективнее решается при помощи изменений в системе мотивации и модификацией стиля управления руководителей.

«Тренер должен быть спортивным инструктором». Да, если вы тренируете команду бойскаутов. Если же речь о людях, работающих в офисе, то командное взаимодействие подразумевает общение и групповое обсуждение разнообразных задач, которые стоят перед компанией. Поэтому тренер должен быть компетентен в таких областях, как общение, групповая дискуссия, психология группы, и иметь соответствующую подготовку. Все перечисленные темы относятся к практической психологии.

«Тренинг команды необходим всякой компании». Команды нужны не всегда и не везде. Чем значительнее на эффективности организации сказывается человеческий фактор, чем ниже уровень бюрократизации компании, тем больше оснований для существования команд и причин для тренингов развития команды. Тренинг команды тем более важен и нужен, чем выше уровень значимости человеческого фактора в деятельности компании. И наоборот, компании, в которых у каждого сотрудника есть точная специализация и четкая инструкция, где каждый занимается своим участком работы, не нуждаются в командообразовании. Например, в ресторанах «МакДональдз» норма управляемости составляет примерно 20 человек, что вдвое больше цифры известной из исследований в области психологии менеджмента. Здесь нет необходимости обсуждать что-либо: просто делай свою работу, точно выполняя инструкцию, и все. Человеческий фактор имеет минимальное значение, и нет необходимости в командной работе.

«Нужен харизматичный тренер». В тендерном запросе заказчик в перечне требований указывает «личная харизма тренера». Подобное требование сигнализирует о непонимании заказчиком самой сути тренинга по развитию команды и функции тренера. Ведь задача тренера не в том, чтобы стать временным ярким и эффективным лидером для участников тренинга, а в том, чтобы побудить членов команды быть командой, а лидера — лидером. Метафорически говоря, тренер — это тренер футбольной команды, и он не играет на поле. На поле играет капитан команды, тот человек, который в действительности руководит подчиненными. Важнейший ориентир в работе тренера — развитие автономности команды, а не демонстрация харизмы. Тренер не замещает руководителя, а тренирует команду и ее лидера в том числе.

«Построение команды в нашем бизнесе имеет свои отличительные особенности, и тренер должен иметь опыт создания команд в нашем бизнесе». На команду, так же как и на человеческий организм, специфика бизнеса отпечаток не накладывает. В противном случае врач, прежде чем лечить шахтера, должен был бы приобрести опыт работы в шахте. Группы функционируют идентично, невзирая на особенности бизнеса, а процессы, происходящие в группе, те же, и развитие команд происходит согласно одним и тем же принципам с одними и теми же закономерностями.

КРИТЕРИИ ОТБОРА ТИМБИЛДИНГОВЫХ ПРОГРАММ

Выбирая тренинг по командообразованию, следует помнить:
1) тренинг развития команды ориентирован на группы людей, которые в реальной жизни решают проблемы посредством совместных обсуждений;
2) следует отличать тренинг команды от разнообразных форм корпоративного досуга: развлечений, соревнований, квестов, праздников, пикников;
3) тренинг развития команды наиболее сложный в сравнении с другими темами тренингов, а тренер, ведущий тренинг формирования команды, обязан иметь психологическое образование и подготовку в области ведения психологических тренингов;
4) тренинг команды в отличие от любых других тренингов следует проводить внешними силами, чтобы тренер не являлся носителем культуры данной организации, был способен занимать объективную внешнюю позицию и имел «наглости» давать честную обратную связь команде;
5) наибольшим потенциалом обладает тренинг развития управленческой команды, так как его эффект распространяется на всю компанию в целом.

Что и как выбирать

Среди популярных ныне методов командообразования пристального внимания заслуживает так называемый веревочный курс. Веревочный курс основан на идеологии Outdoor Ropes Course, которая используется для подготовки солдат и бойскаутов. Эта концепция подготовки возникла примерно 100 лет назад благодаря усилиям французского офицера (Georges Hеbert), инструктора по физическому воспитанию, как инструмент физического совершенствования солдат.

Действительно, препятствия, преодолеваемые в ходе веревочного курса, являются имитацией задач в бою. Однако взаимодействие сотрудников обычного офиса несколько отличается от боевых действий. Сотрудники компании не являются ни армейским подразделением, ни спортивной командой, ни группой бойскаутов, поэтому идеология подготовки военных и спортсменов не может перекладываться на функционирование обычного офиса, хотя некоторые аналогии, конечно же, есть.

Хоккейная команда учится командному взаимодействию, играя в хоккей, команда велосипедистов — на шоссе. Сотрудники офиса взаимодействуют как команда исключительно при групповых обсуждениях. Соответственно тренинг развития команды, максимально приближенный к реальности работы офиса (а именно это делает тренинг эффективным), — это тренинг навыков обсуждения и решения проблем, которые стоят перед организацией/отделом/группой, а не тренинг преодоления рек, лазанья по деревьям или спортивного ориентирования в лесу. Веревочный курс пришел к нам из-за границы, однако, не все «заграничное», является позитивным и эффективным, как, например: хот-доги, фастфуды, СПИД и атомная бомба.

Рассмотрим профессиональный подход к командообразованию, а именно социально-психологический тренинг развития команды. Из исследований психологов достоверно известно, что эффективность команды зависит от таких факторов, как групповая сплоченность, стиль лидерства и способы принятия решений группой. Исходя из этого способствовать развитию команды можно посредством повышения групповой сплоченности, оптимизации стиля управления и обучения группы навыкам эффективного принятия решений.

Какие из этих задач могут быть решены в тренинге развития команды?

В отличие от тренингов, ориентированных исключительно на индивидуальные навыки и персональную эффективность, тренинг развития команды имеет ряд отличительных особенностей.

1) Наряду с обратной связью и решеткой управления, это один из ключевых методов организационного развития.

2) Требует значительного объема дотренинговой работы, выше по стоимости, но и в случае успеха, его эффект выходит далеко за рамки индивидуального обучения и имеет ценность для организации в целом.

3) Не может и не должен проводиться собственными силами компании, так как тренер не должен быть носителем культуры организации, важно, чтобы он сохранял объективность и не был в позиции подчинения к кому-либо из членов организации, проводящей тренинг команды.

4) Предъявляет повышенные требования к профессиональной подготовке тренера, особенно в части социальной и практической психологии.

5) Ориентирован на реализацию трех групп задач: 1) индивидуальное обучение/развитие членов группы, 2) работа с командой, 3) обучение/развитие руководителя/лидера команды.

Индивидуальное обучение/развитие это прежде всего навыки коммуникации: активное слушание, аргументация; конструктивные действия в конфликте, такие как способность идентифицировать стратегии взаимодействия и реализовывать стратегию сотрудничества, взамен конкурентных либо манипулятивных действий. Это также и навыки предоставления конструктивной обратной связи, обучение ситуативному лидерству на тот случай, когда формальный лидер отсутствует, но для решения задачи требуется командное обсуждение.

Работа с командой включает: повышение уровня доверия; усиление направленности на сотрудничество в коллективе; поддержание баланса «отношения — дело»; развитие в команде самомониторинга групповых процессов, способности к диагностике проблем функционирования команды; стимулирование членов группы к активному обмену обратными связями; оптимизацию технологии обсуждения проблем и принятие решений в команде; оценку участниками качества актуального командного взаимодействия; повышение ответственности членов команды за командный результат; помощь в осознании индивидуальных особенностей членов команды и учет их при распределение командных ролей и организации групповой работы.

Работа с руководителем предполагает развитие стиля управления «Командный менеджмент»; развитие понимания руководителем особенностей его стиля управления и возможностей повышения эффективности управленческих воздействий. Также это обучение навыкам постановки задач с оказанием мотивационного воздействия и навыкам урегулирования конфликтов в команде. Распространенным стереотипом является однобокое представление о конфликте как чем-то деструктивном. Однако конфликт — важнейшее условие и стимул для развития. Задача руководителя — распознать и направить конфликт в конструктивное русло, но ни в коем случае не избегать конфликтов и не стремиться закрывать на них глаза.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ

Тренинг развития команды — это последовательность нескольких шагов:
1) аудит команды/предтренинговое интервью/диагностика социально-психологического климата;
2) развитие команды в тренинге строится на:
— опыте обсуждения реальных проблем организации;
— игровых задачах, главным средством реализации которых является групповая дискуссия;
3) посттренинговое сопровождение — индивидуальное обучение руководителя стилю управления «Командный менеджмент» в тренинге «Управление командой».