Существуют разные стили управления руководителей и разные стили исполнения. Если посмотреть на этот процесс с точки зрения коммуникаций, то эти стили взаимосвязаны и можно управлять стилем исполнения поставленных задач, определяя тот или иной уровень лидерства в команде.

Иногда руководители жалуются, что в их команде никто не готов брать на себя ответственность, нет доверия, нет самостоятельности, нет ситуационного и системного подхода к решению проблем; команда работает, пока руководитель на месте, команда живет, пока руководитель подстраховывает решения. Уровень исполнения здесь таков, что любая нестандартная ситуация  выбивает из колеи и ставит в тупик исполнителей.

Ольга Малинина, консультант AXES Management, изучила проблему исполнительства и лидерства в командах и вывела 10 практических приёмов, которые помогут изменить отношение к задачам от исполнительского – к лидерскому.

В каком режиме переключатель?

Прежде чем рассматривать конкретные методы, предлагаю на секунду представить, а что чувствует сотрудник, когда он хочет или не хочет, готов или не готов стать лидером, развить в себе компетенции на уровне управленца. Когда он способен посмотреть на ситуацию глазами своего руководителя или владельца бизнеса, а не просто со стороны исполнителя? Что замотивирует его действовать и иногда выходить из своей зоны комфорта, и чем роль просто исполнителя привлекательна и комфортна?

Цель – переключить сотрудников из «режима исполнителя» в «режим лидера» с помощью правильной коммуникации. Поняв, как именно происходит переключение из одного режима в другой, с точки зрения мотиваторов и эмоциональных переключателей внутри у сотрудника, мы сможем этим управлять.

Управлять, а не переключать навсегда, ведь иногда действительно бывают ситуации, когда больше нужны четкие и беспрекословные исполнители. Поэтому есть риск, что выросшие звезды не захотят возвращаться назад в исполнение и уйдут из команды. Балансировать между умеренным лидерством и умеренным исполнением, развивая и те, и другие навыки гармонично, — задача не простая. Но если она решается, то команда, как трансформер, приобретает нужную форму под решение определенной задачи, адаптируясь под конкретные ситуации.

1.Прием коммуникаций: ОГРАНИЧЕННОЕ ВРЕМЯ НА ЛИДЕРСТВО

Механика. При постановке задачи коммуникация руководителя строится таким образом, что в определенный момент обсуждения каждый из участников команды может взять на себя доминирующую роль, высказаться, и его услышат. Любое мнение относительно обсуждаемого вопроса подкрепляется одобрением, молчунов не приветствуют. В случае, если идея одного из сотрудников принимается, то этот факт отмечается и в рамках проекта, по возможности, лидирующая роль отводится инициатору. Или, если это командное решение, то выявляются эксперты по тем или иным сторонам обсуждаемой темы. 

Ограничения. На обсуждение правильности или неправильности выбранного пути решения дается ограниченное количество времени. После даты запуска процесса обсуждения уходят на задний план, важно качество исполнения и сроки. Важно, чтобы лидеры менялись, и не формировались «любимчики», инициатива которых всегда поддерживается.

Что мы на самом деле хотим дать почувствовать в данной ситуации сотруднику. Что мнение и решения принимаются с участием сотрудников и их мнение имеет вес и может повлиять на процесс; что сотрудник имеет свой блок в процессе, который можно контролировать, неся большую ответственность.

2.Прием коммуникаций: ИГРАЮЩИЙ ТРЕНЕР ВНУТРИ

Механика. На определенный период времени каждому из сотрудников дается возможность быть тренером для других. Как вариант, при оценке сотрудников выявляются чемпионы по определенным компетенциям. Следовательно, каждый может составить свою программу обучения или/и тренинг для остальных сотрудников. Более того, это можно вывести на уровень межфункционального взаимодействия. А разрабатываемые программы могут лечь в основу развития компетенций и обучения новых сотрудников.

Ограничения. Нужно продумать, как будет замотивирован сотрудник на роль эксперта. Руководитель в данном случае играет роль координатора общего процесса обучения, следит, чтобы были задействованы все сотрудники. Для определенных сотрудников есть стимул предварительного обучения навыкам презентации. Нужно стараться увязать весь процесс с конкретными бизнес задачами.  

Что мы на самом деле хотим дать почувствовать в данной ситуации сотруднику. Что он эксперт и может обучать, а обучая, он может сам еще раз структурировать свои знания, повысить статус перед коллегами и получить новые знания у других коллег. Какую бы работу он ни выполнял, она нужна и важна на столько, что он может стать тренером и коучем для других.

Подробнее о мотивации сотрудников поговорим с ведущими экспертами в области развития корпоративной культуры на курсе «КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ»!

3.Прием коммуникаций: КОНСОЛИДАТОР ИНФОРМАЦИИ

Механика. Информация – это очень ценный ресурс. Каждый сотрудник с какой-то степени владеет и собирает, структурирует и хранит информацию, таким образом, что в последствии ее можно переработать в материал для ознакомления с историей, развитием, этапами роста компании, для аудита инструментов, которые используются. Так, сотрудники могут меняться, а в компании остается бесценная база знаний, позволяющая избежать повтора негативного опыта. Для этого вводится культура сохранения информации сотрудниками, за каждый информационный блок определяется ответственность.

Ограничения. Нужно мониторить, насколько информация консолидируется и хранится. Нужно стимулировать обмен и выгрузку на общие ресурсы. Поэтому важно действительно четко определить ответственных сотрудников, понять, что именно нужно сохранять, каком формате и виде. 

Что мы на самом деле хотим дать почувствовать в данной ситуации сотруднику. Что он может быть в курсе всех проектов других сотрудников, он имеет возможность и доступ к информации и опыту.

4.Прием коммуникаций: КРЕСТНЫЙ ОТЕЦ И МЕСТНЫЙ НАСТАВНИК

Механика: Когда сотрудник выходит на уровень консолидатора опыта и информации не только в рамках своего отдела и своего должностного перечня обязанностей, он может стать «крестным отцом» среди сотрудников. Наставником и экспертом в глобальных задачах. Может инициировать проектные работы в рамках компании, понимая ее стратегию. Коммуникация руководителя строится так, что определяются критерии для статуса «крестного отца», примерные претенденты и личное информирование сотрудника о таких возможностях, если руководитель видит в нем потенциал.

Ограничения. Нужно понимать, кто действительно мыслит шире, кто берет на себя больше и кто может стратегически мыслить. Не ошибиться в претендентах. И давать возможность такому сотруднику участвовать в стратегических решениях компании.

Что мы на самом деле хотим дать почувствовать в данной ситуации сотруднику. Что, если брать на себя больше ответственности и мыслить как собственник, как руководитель — это заметят и, с подстраховкой на первых порах, дадут реализовывать.

5.Прием коммуникаций: РАСТИШКА ИЛИ ЗАДАЧИ НА ВЫРОСТ

Механика. В рамках определения и постановки задач выделять отдельный блок задач, который требует большего развития и роста, для выполнения которых требуются дополнительные усилия. Интересно, что можно заложить развитие именно тех навыков у сотрудников, которые являются точками роста по результатам оценки. В том числе, этот прием можно рассматривать не в рамках одного сотрудника, а в рамках развития команды, и тогда задача ставится команде.

Ограничения. Задачи должны быть выполнимые, нужно подстраховать результат пред проверочными сроками и с возможностью просмотреть драфты идей.

Что мы на самом деле хотим дать почувствовать в данной ситуации сотруднику. Что в них верят, что хотят развивать их амбиции, что усилий нужно прилагать больше и забыть про зону комфорта.

6.Прием коммуникаций: СТРАТЕГИЧЕКИЕ МИНИСЕССИИ ВНУТРИ

Механика. В рамках команды раз в квартал проводятся стратегические сессии, в которых есть возможность каждому из сотрудников рассказать о своих результатах, планах, видении, увидеть на «дереве целей» себя и свою команду, вместе запланировать специальные проекты.

Ограничения. Это должна быть не формальность, а  реальная стратегическая сессия, поэтому до ее проведения руководитель рассказывает о формате подготовки к ней для каждого из участников. Возможно, потребуется анализ рынка, сбор идей для развития, внутренний опрос востребованности текущей деятельности отдела внутри компании.

Что мы на самом деле хотим дать почувствовать в данной ситуации сотруднику. Что они причастны к развитию компании и играют важную роль. Могут инициировать и оценивать свое развитие и проекты компании.

7.Прием коммуникаций: СТРЕССОВЫЕ ЗАДАЧИ С РОСТОМ РОЛИ В КОМАНДЕ

Механика. Иногда, чтобы понять потенциал сотрудника и команды, нужно готовить ее к задачам в необычных условиях – или с недостатком времени, или с отсутствием руководителя, или с недостатком ресурсов и информации. 

Ограничения. Не вводить в привычку, практиковать лишь иногда. Обозначать роли людей и конечную цель. Анализировать итоги достижения целей в стрессовых условиях и собирать обратную связь. Этот прием дает возможность «нарастить мышцы» для более сложных задач.

Что мы на самом деле хотим дать почувствовать в данной ситуации сотруднику. Что в ситуации стресса их способности оценят, что они должны постоянно быть в тонусе, чтобы достигать успеха. А в случае неудачи, они могут вместе с руководителем определить зоны своего развития.

8.Прием коммуникаций: ДЕЖУРНЫЙ НАЧАЛЬНИК ИЛИ ВЫХОД В ПОЛЯ

Механика. На некоторые внешние встречи или встречи с внутренними клиентами отдела можно брать с собой сотрудников, в зависимости от их задач и карьерных планов развития. В таком случае, нужно четко определить, что именно сотрудник должен делать на встрече (фиксировать идеи, презентовать свою часть и др). Иногда сотрудник может и заменять руководителя на определенных собраниях.

Ограничения. Определить, как, где и какие сотрудники могут помочь. А если таковых в данный момент нет, то нужно интенсивно развивать делегирование в этой части. Сформулировать, какие решения без согласования руководителя принимать нельзя.

Что мы на самом деле хотим дать почувствовать в данной ситуации сотруднику. Что сотрудник может выйти за рамки своего отдела и быть советником, экспертом и понять, как работа строится за рамками отдела и подразделения, почерпнуть идеи, почувствовать доверие.

9.Прием коммуникаций: ПОСТАВИТЬ НА ТЕМНУЮ ЛОШАДКУ

Механика. Посмотреть, какие сотрудники давно не проявляли себя, возможно уже внутренне потеряли интерес или привыкли, что их задвигают на задний план. Подумайте, какие проекты моги бы быть интересны им? Попробуйте дать сотруднику задачу описать свой собственный план развития, свои идеи. Дайте шанс тому, кому вы никогда его не давали.  Более того, проинформируйте остальных сотрудников о старте такого проекта.

Ограничения. Следует снизить риски невыполнения задачи, продумать работу с наставником, если сотрудник сам не справится.

Что мы на самом деле хотим дать почувствовать в данной ситуации сотруднику. Что сотрудник нужен компании, и даже если сам в себя не верит,  в него верит руководитель и искренне заинтересован в его развитии.

10.Прием коммуникаций: КОГНИТИВНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ 

Механика. Давать обратную связь сотрудникам, но и собирать от них обратную связь для себя, как руководителя. Причем не в свободной форме, а в таком формате: что из сделанного позволило развиваться отделу, что позволило развиваться сотруднику, какие проекты и задачи были эффективны, что можно сделать лучше. Критика в ваш адрес, если таковая есть, должна быть конструктивной и в формате предложений, инструментов. Если обратная связь для вас получается слишком положительная, продумайте провокационные вопросы.

Ограничения. Трезво оценивать обратную связь. Действительно менять то, что конструктивно, не переходить на личный эмоциональный режим восприятия.

Что мы на самом деле хотим дать почувствовать в данной ситуации сотруднику. Что мнение сотрудника услышат и он имеет возможность высказаться и повлиять на ситуацию. Ведь, зачастую, сотрудники уходят именно от руководителя, а не из компании.

Выводы

Универсальных приемов, которые бы подошли любому руководителю, нет. Но есть общий подход, который формирует культуру лидерства в команде. Если сотруднику открывается возможность мыслить под другим углом, даётся больше полномочий, новые вызовы, то теми или иными приемами коммуникаций «мышца лидерства» начинает вырасти. 

С одной стороны, руководители сами ставят слишком много ограничений. С другой стороны, бывает, что сотрудник даже не знает, на что он способен. Так или иначе, выход на новый уровень и развитие лидеров внутри команды – это процесс постоянной работы, в том числе — и руководителя над собой.