Экспертное мнение

ИГРА ПРЕСТОЛОВ 15. МАРИЯ АВЕРЧЕНКО

Слушайте 15 выпуск программы «ИГРА ПРЕСТОЛОВ». Сегодня гостем студии стала Мария Аверченко, Директор по массовому рынку Московского региона ПАО «ВымпелКом».
Хотите узнать как работается женщинам в большом бизнесе? Что такое эмоциональный интеллект и нужен ли он?
Что дисбалансирует женщину на работе и как компенсировать этот дисбаланс?
Почему адаптивность и гибкость — основа успеха современного бизнеса, и где должны проходить их границы?
Как измерять уровень вовлеченности сотрудников и как применять эти знания? Как «жужжит» «УЛЕЙ» Вымпелкома? 
Слушайте интервью с Марией Аверченко на волнах HR-radio
Мария много лет успешно занималась развитием рынка в компаниях большой тройки мобильных операторов. За эти годы она стала настоящим экспертом по созданию и развитию команд. И конечно — настоящим экспертом-практиком в области внутренних коммуникаций.

СЛУШАТЬ АУДИО ЗАПИСЬ ПРОГРАММЫ

Здравствуйте, дорогие коллеги! Эйчары и коммуникаторы, а также все, кто присоединяется к нам в эфире или будет слушать эту программу в записи. Это программа «Игра Престолов» о людях, которые создают связи внутри компании и о том, как эти связи работают. С вами я, Анна Несмеева. Сегодня у меня в гостях Мария Аверченко, Директор по массовому рынку московского региона компании «ВымпелКом». Я знаю много лет Марию как эксперта по созданию эффективных команд и в этом качестве мы, конечно, будем ее пытать и допрашивать.

М.А. Отлично! Расскажу все, что знаю.

А.Н. По традиции у нас первый вопрос. Мария, у Вас наверно будет нестандартный ответ, потому что Вы у нас первый представитель бизнеса-бизнеса. Не эйчар, коммуникатор или консалтер. Прямо живой человек из бизнеса. Скажите, какое самое сложное решение Вам доводилось принимать?

М.А. Решений сложных была масса. Первое, что вспоминается: я работала в крупной компании, у меня была коллега, занимавшая аналогичную моей должность. Через какое-то время я стала ее руководителем. А потом мне нужно было ее уволить, но у нас были прекрасные отношения. Это была сложная ситуация, потому что сложно психологически и мой сотрудник являлся мамой-одиночкой. Это достаточно тяжелый болезненный процесс, когда нужно было отступиться от своих эмоций и связей с этим человеком и хладнокровно договориться. Плюс, остаться после этого в нормальных человеческих взаимоотношениях.

А.Н. Да, непростая ситуация. После этого Вы возглавляли ряд крупных компаний. Насколько женщине тяжело в бизнесе?

М.А. Нелегко. Наверно, те женщины, которые продвигаются по карьере, им приходится  больше отделять свою гендерную принадлежность: «быть своей», меньше говорить про семью и личное. Я вижу, что мужчинам больше позволено говорить «про свое», а женщины в бизнесе больше абстрагируются в такой ситуации, может быть, потому, что она более эмоциональна. Был такой  пример в моей карьере, когда мы организовывали  тренинг, связанный с развитием профессиональных брендов. В нем  было упражнение, когда нужно было каждому участнику сделать коллаж. Эти коллажи были развешены и остальные участники должны были угадать, кто автор. Так вот в команде было две женщины и пятнадцать мужчин. Мужчины много внимания уделили в коллажах семье и личным интересам, ни одна женщина не сделала акцента на семье – все было про бизнес. Меня это сильно поразило и бросилось в глаза.

А.Н. Это было вынуждено или естественно? В последнее время такая тема, как эмоциональный интеллект, ценности, интегрирующие личное и корпоративное, очень популярны.  Получается, что женщина отрешается от эмоционального, когда Вам пришлось близкую знакомую мать-одиночку увольнять. Мужчине она бы пришла-поплакалась, к Вам она с этим не пришла. Насколько это российская специфика?

М.А. Мне сложно сказать как с этой темой за рубежом, но точно это дисбалансирует человека, в частности женщину. Потому что приходится эмоциональной составляющей жертвовать, а позже этот баланс восстанавливать в нерабочее время. Приведу пример: на текущей моей работе подобралась команда из руководителей-женщин, мы себе наняли коуча, который как раз балансировал нам то, чего очень сильно не хватало в рабочей среде. На сегодняшний день я делаю вывод, что такая ситуация у всех женщин. Лидерство отражается и на семье. Очень часто много лидеров-женщин, которые одиноки или разведены. У меня, слава Богу, все в порядке, но дисбаланс приходится компенсировать.

А.Н. В общем, быть женщиной-лидером не легко и в бизнесе, и вообще. А какие есть преимущества у женщин-руководителей?

М.А. Я думаю, что есть. Есть эмпатия, она более развита у женщины-руководителя. У меня такой коллектив сейчас, где достаточно демократичные отношения, и одна из подчиненных говорит мне, что у меня эмпатия убита и неразвита. Женщина более адаптивна к сегодняшней среде. Сегодняшние тренды говорят о том, что выживают руководители, которые быстрее адаптируются к среде, к изменениям на рынке. Адаптивность у женщин гораздо выше, поэтому делаю вывод, что женщинам в сегодняшней среде выжить легче.

А.Н. Вообще, адаптивность и гибкость стали для меня очень актуальными. Мы в последнее время очень много пишем об этом на нашем портале. Блестящий пример адаптивности нам показал В.В. Путин, который признал, что Америка —  единственная сверхдержава, а мы «так, погулять вышли». Скажите, где границы адаптивности? Насколько сильно должен меняться человек в бизнесе, чтобы с одной стороны выжить, с другой – не потерять какие-то принципы?

М.А. Сложный вопрос. Наверно, правильный ответ мы узнаем спустя годы, когда узнаем, где эта граница. Это важно «не заиграться в донастройку», а держать некий мейнстрим, который есть у человека.  Где границы?  — Наверно, границы определяются моим «внутренним я», которое должно меня направлять. Адаптивность – это некий инструмент, который позволяет принять и разложить существующую действительность. Близко это тебе или нет – надо двигаться в своей системе ценностей к своей цели.

А.Н. Раз уж мы Вас представляли как эксперта по созданию команд, тогда у меня вопрос будет такой. Человеческие, личные ценности мы все более или менее себе представляем. А командные ценности насколько должны меняться в соответствии с требованиями текущего момента? Или важно за них держаться и ни в коем случае не менять?

М.А. Ценности меняются в зависимости от задач компании и ее определения во времени и пространстве. Могу сказать, что у «ВымпелКома» тоже ценности менялись: базовые ценности не менялись, что-то расширялось или добавлялось. В принципе считаю, что это нормальная практика. Что такое ценности?  Это отражение того фильтра, через который мы берем к себе людей и говорим, что мы с ними в одной упряжке для того, чтобы достигать бизнес-задачи. Бизнес и время меняются, поэтому может меняться набор. А сами ценности и их определения, конечно, меняться не могут.

А.Н. Что должно быть маркером к тому, чтобы понять, что ценности надо менять? Я знаю компании, которые на своих ценностях сидят много-много лет – в итоге ценности одни, а реальность совершенно другая.

М.А. Маркер номер один — измерение уровня вовлеченности персонала, если вообще компания измеряет и понимает этот параметр. Более наглядный маркер – это отток персонала, нужно понимать, почему люди уходят, что их «не драйвит». Это две разных стороны. А самое главное эффективность в бизнесе, потом уже раскладываем на человеческую составляющую.

А.Н. Ну, что же. Раз мы заговорили о вовлеченности и эффективности, нам пора переходить к нашей рубрике «Вести семи королевств». И сегодня я специально для Марии выбрала чудесную новость. Только что закончился Чемпионат по футболу для нашей команды, и сегодня главная новость по всем соцсетям и лентам стала петиция болельщиков, которые предлагают расформировать сборную, не платить им ни копейки. И эта петиция набирает огромное количество голосов в интернете. Я хотела спросить, если мы говорим о вовлеченности и эффективности и о том, насколько наши люди в команде участвуют в процессе, как Вам кажется, насколько в «ВымпелКоме» или других компаниях была такая практика? Насколько команды удачно вовлекались? Где граница между публичным, коллективным принятием решения и мнением лидера?

М.А. Это хороший вопрос. Были истории, когда о вовлеченности говорили, ее измеряли, давали людям поиграться, но решения принимались директивно. Это сразу считывалось любым сотрудником, это диссонанс который очень негативно влияет на вовлечение и последующее доверие руководству. Хорошие кейсы были в «МТС». Мне вспоминается, как неплохо решали задачу по вовлеченности, когда раскладывали изменение на практические составляющие. То есть служба персонала работала потом с каждым подразделением и давали инструменты по тому, что нужно делать следующие полгода-год, чтобы поднять этот уровень. Создавалось ощущение, что эта история действительно для того, чтобы удержать персонал, поднять потенциал компании. Это было неплохо. В «ВымпелКоме» хорошая практика, когда с каждым подразделением разбирается уровень вовлеченности. Просто сейчас у нас очень большие трансформационные процессы, которые идут во всех компаниях. В любом случае, это не очень хорошо скажется на вовлеченности, потому что это изменение. А изменение всегда воспринимается персоналом со страхом.

А.Н. Дам маленькую подсказку. Сегодня на конференции «Best Intranet Russia» мы слушали доклад Вашей коллеги, посвященной Улею, и насколько люди вовлечены в этот процесс. Давайте нам сейчас инсайт, как там «жужжит Улей» в «ВымпелКоме»?

М.А. Улей «жужжит», иногда много и не всегда по делу. Наверно, как в любой корпоративной социальной сети. Я просто сторонник не корпоративных, а социальных сетей. И мне сложно, когда с сотрудниками много точек взаимодействия. Большую популярность имеет портал. У нас есть главный «рупор»  — «Боевой листок», который выходит в воскресенье и в понедельник его читают все сотрудники. На самом деле это тоже мерило вовлеченности людей, потому что компания смотрит, насколько интересен контент. Для меня как человека, хоть и отдаленно, но все-таки связанного с коммуникациями, я считаю, что это отличный «лайфхак», потому что любой сотрудник может читать и понимать, какой фокус у компании, куда мы движемся и что было на прошлой неделе. Когда я пришла в компанию,  для меня это было «вау». Самое главное —  это было регулярно, ни одного пропуска, ни одного выходного дня. Это инструмент, который работает. Все это дублируется в «Улей». И, тем не менее, есть возможность получить информацию, а потом ее обсудить в «Улее». Это живой организм и отрабатываются комментарии сотрудников. Что мне еще нравится в «Улее» — это то, что регулярно через него собираются вопросы для топ-менеджмента компании, а потом проходят онлайн ответы. Все это обсуждается, трансляции ведутся. Идет интегрированная коммуникация.

А.Н. Мария, дайте нам инсайт как руководитель. Мы поняли уже на всех конференциях, что «Улей» — это круто. Вы как менеджер получаете что-то для себя? Для себя как руководителя вы что-то ценное оттуда вынесли?

М.А. У меня, наверно, ответ такой же, как в предыдущие опыты использования социальной сети: это площадка, которая позволяет получить самую многогранную и честную обратную связь от людей, которые на самой «передовой», где-то далеко, через несколько позиционных уровней от руководителя. Что там происходит, что видят сотрудники, и что говорят клиенты. Это самое ценное.

А.Н. Отлично! Тогда перейдем к следующей рубрике, это у нас будет «Железный трон». У нас «Игра Престолов» и есть один из наших коллег, которого мы сейчас считаем молодцом, кто самый лучший сейчас на нашем рынке. Кого хочется похвалить?

М.А. Я сейчас сделаю вступительную часть. Скажу, что меня беспокоит или куда я сейчас смотрю. Я уже вскользь говорила, что кто-то встраивается, кто-то летит вниз, кто-то создает то, чтобы не падать. Наверно, сейчас фокус мой личный связан с людьми, которые легко адаптируются в среде. Я уважаю тот шаг, который был сделан Максимом Ноготковым после потери компании: он уехал в Америку, сейчас работает над проектами и мне понравилось, что он нашел в себе силы заговорить, что его «детище» от него отошло. Я уважаю его за эту способность спокойно говорить, за отсутствие снобизма, за способность поговорить с людьми, признать ошибки и пойти дальше. Это круто, потому что таких историй не может быть много.

А.Н. Конечно, нам всегда интересно посмотреть не на истории побед, а на истории ошибок, чтобы сделать выводы. Что же, Максим сегодня у нас на престоле. Тогда такой вопрос, который не могу не задать. В коммуникации, эйчар, пиар сейчас идет довольно много людей. Как бизнес-руководитель видит основные «грабли» этой профессии, в чем основные проблемы у людей в бизнесе?

М.А. Могу сказать следующее: самое главное не отрываться от бизнеса. Потому что сама на эти «грабли» наступала. Нужно генерить очень много контента, идей, но если они никак не трансформируются в бизнес, это все остается шумом. Это раз. Второе — это вовлечение руководства самого главного звена, потому что «шумом номер два» становится деятельность, не поддерживаемая руководством. Как раз на примере внедрения социальных сетей – когда топ-менеджменту не нужен результат или контент, который там генерится, сеть начинает умирать. Нет понимания целей, ценностей этой среды. Ценны будут те сотрудники, которые умеют преломлять, привносить в компанию идеи и представлять их как ценность. Внедрять их таким образом, чтобы сотрудники понимали ее ценность.

А.Н. Хорошо! А какую главную ошибку делают сегодняшние эйчары? Такой коварный вопрос.

М.А. Коварный вопрос.

А.Н. Нас слушают эйчары. Я думаю, мы должны попробовать дать им подсказку.

М.А. Попробую ответить: на мой взгляд, ошибки могут быть связаны с тем, что эйчар в своих целях может быть направлен только на топ-менеджмент, не обращая внимания на персонал, который находится внизу. Я имею в виду, когда мы начинаем играть в политику двойных стандартов: понимаем одно, транслируем другое. Ложь легко считывается, и сотрудник воспринимает конкретную политику эйчара как позицию руководства. Надо быть честным в вопросах, отвечать на них. Например, вопрос сокращения персонала – сейчас этого много везде.

А.Н. Итак, будьте честными, открытыми, смотрите вглубь себя. Совет, который не теряет актуальности в любое время. Хорошо! Завершая нашу программу, еще один традиционный вопрос. Над каким проектом Вы сейчас работаете, что больше всего беспокоит, волнует, занимает время?

М.А. Больше всего волнует, и это правда, наша глобальная трансформация компаний. Это связано с тем, что многие функции сокращаем, часть выводим на аутсорс. В общем-то, пытаемся меньшими ресурсами выполнить бизнес-задачи. С интересом наблюдаю, что люди отказываются. На мой взгляд я вроде бы оставляю лучших, а они совершенно не способны выживать ввиду ограниченности ресурсов и не способны принимать изменения, быстро реагировать на них. Получается так, что я признаю, что приходит время новых людей в бизнесе, даже с отсутствующей экспертизой. Приходит время людей, готовых очень быстро меняться, принимать большой объем информации и легко реагировать на «неуспехи». То есть это люди с сильной внутренней системой, без демотивации. Я смотрю на людей, которые пять лет отработали в компании, но они настолько с атавизмом, что дальше нам с ними точно не по пути – они не готовы  меняться. Наверно, мой совет радиослушателям – начать принимать изменения времени, быть открытыми и готовыми к изменениям.

А.Н. На этой захватывающей ноте мы завершаем программу. С вами была Анна Несмеева, «Игра Престолов» и Мария Аверченко. До следующего четверга, удачи всем! 

(Visited 4 times, 1 visits today)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *