Мотивация

Как объяснить сотрудникам, за что они получают деньги

Больше половины сотрудников не ощущают свою причастность к общему делу и не понимают, за что конкретно им платит работодатель, выяснили специалисты Kenexa High Performance Institute. Работодатели в таких случаях рискуют: те, кто не видит связи между результатами и оплатой, увольняются вдвое чаще.

Зарплата скорее подтверждает мою позицию согласно штатному расписанию, но никак не отражает мою эффективность, говорит Андрей Медведев, исполнительный директор ГК «Промышленные силовые машины» (Ярославль). Вознаграждение Медведева на 10% состоит из фиксированного оклада и на 90% — из части нераспределенной прибыли, которая ему полагается как акционеру. Но при измерении результатов его труда ему, по его собственным словам, проще ориентироваться на оборот, а не на чистую прибыль: доходность бизнеса в последние два года находится примерно на одном уровне.Рост оборота компании и доли наиболее прибыльных направлений деятельности в его структуре он сам называет основными индикаторами собственной эффективности.

Продавцам везет

Больше половины (52%) сотрудников не видят связи между оплатой труда и его результатами — к такому выводу пришли исследователи Kenexa High Performance Institute, опросившие представителей 23 стран: 10 000 американцев и по 1000 респондентов из других стран, кроме Индонезии и Южной Кореи, в каждой из которых выборка составила 400 человек. Все опрошенные — штатные сотрудники компаний, в которых работают больше 100 человек.

Знают точно, за что им платят, лишь 29% респондентов, еще 19% не смогли уверенно ответить на вопрос исследователей. Лучше всего связь между результатами и оплатой прослеживается на позициях, связанных с продажами (47%), и у руководителей среднего звена (43%). Для остальных категорий сотрудников (администраторов, супервайзеров, технических работников и работников сервисных служб) эта доля составляет меньше 30%.

Каждый за себя

Сергей Каширин, гендиректор сети Sun Fashion, торгующей солнцезащитными очками дорогих брендов, не скрывает, что такая проблема существует и в его компании. «Особенно это касается линейного персонала и менеджеров среднего звена, — говорит он. — Задача наших продавцов — сделать из каждого посетителя покупателя. Чтобы они лучше это понимали, мы устанавливаем для них план продаж и премиальный фонд на весь коллектив, но выручку делим не поровну, как это обычно делают в других магазинах, а оцениваем вклад каждого продавца. При оформлении чека на кассе сотрудник выбирает свою фамилию». Чтобы продавцы понимали свои доходы вплоть до копейки, в компании существует специальная программа, в которую люди могут вбивать личные продажи за день и тут же получать результат. В структуре совокупного дохода продавца фиксированный оклад составляет лишь 35%, причем из года в год эта доля снижается, говорит Каширин.

Чем ниже должность сотрудника, тем меньше его интересует вопрос, как вознаграждение связано с результатами труда, сказала Наталья Яковлева, основатель и руководитель ГК «Авис». Впрочем, с руководителями высшего звена тоже не все так просто. Если, к примеру, фиксированные оклады менеджеров высоки при неясных (или маленьких) премиальных, то за реализацию трудоемких проектов они будут браться с неохотой, вздыхает Яковлева.

За что ставят тройку

«У нас есть система оценки деятельности каждого сотрудника, которая называется “Диалог”, — рассказывает Наталья Мамаева, менеджер отдела компенсаций и льгот “JTI Россия”. — В течение года руководитель корректирует работу подчиненного с целью повышения эффективности. В конце года подводится итог по пятибалльной шкале: “тройка” соответствует 100%-ному достижению результата». После аттестации оклад сотрудника может быть пересмотрен, добавляет Мамаева.

«Связь между компенсацией и результатом для специалистов часто теряется из-за проблем роста бизнеса компании, — полагает Ольга Киблер, HR-директор Parallels в России. — Когда Parallels из коллектива в 100 человек перешагнула рубеж 700, мы заметили, что люди перестали чувствовать, что их труд ценят». В 2008 г. здесь решили проводить процедуры оценки персонала. «Они позволяют нам поощрять хороших работников и отслеживать «сотрудников-паразитов», — отмечает она.

 

Источник http://www.vedomosti.ru

(Visited 8 times, 1 visits today)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *