Кризис изменил модели управления, и проявил как реактив наиболее успешные среди них. Особенно заметно это становиться, когда анализируешь кейсы случившиеся на чужой, так сказать заграничной почве. Тут уж ничего не спишешь на особенности национальной охоты. А уж когда российский менеджер успешно справляется с кризисом за рубежом — просто вау, какой наглядный кейс получается. Сегодня изучаем опыт Decathlon в Индонезии

Людмила Руфицкая, финансовый директор Decathlon Indonesia, о том, как филиал компании в Джакарте смог снизить текучку кадров в кризис в 7 раз.

Я работаю в Индонезии. У нас 3 магазина в Джакарте, где работают 180 сотрудников. И еще 50 человек задействованы в производстве. Надо сказать, что в 2019 году филиал не сделал план по обороту, и у команды не было бонусов — мы работали в режиме сокращенных расходов. Все это никак не поддерживало моральный дух коллектива. К началу 2020 года текучка кадров составляла 70%. Но, не смотря на начало пандемии, мы смогли стабилизировать ситуацию, сократив текучку до 10% без финансовых вложений. Нам удалось сократить расходы филиала на 30% и на данный момент мы выходим на те цели по обороту, которые ставили себе до карантина, хотя половина года прошла с измененным спросом и закрытыми магазинами. В команде сформировалась полная операционная автономия. И мы сохранили почти всех сотрудников, хотя ситуация в компании была откровенно плохая.

Как нам это удалось и что повлияло на результат?

Работа с корпоративной культурой и ценностями

Многие считают, что корпоративные ценности и культура – эта какое-то бла-бла из другой вселенной, которое ни на что не влияет. На самом деле это то, как ведут себя сотрудники, когда вы их не контролируете и специально не мотивируете. И если вы хотите отпустить операционку, это первое, на что надо влиять. Тут важно обратить внимание на три вещи: отношение сотрудника к работодателю, к проекту и к работе. 

1. Отношения с работодателем 
Тут есть две стратегии поведения: «ничего личного» и «общение на доверии». В первом случае компания и сотрудник состоят в чисто профессиональных отношениях. Человек получает деньги и выполняет работу. На этом – все. Главный его мотив – зарплата (если кто-то предложит больше, он уйдет). А главный мотив работодателя — результат: если сотрудник результативен, он остается в компании, если нет – уходит. Это хорошая корпоративная культура. Она распространена, например, во многих банках. Но нам оказались ближе отношения на доверии. Это другая культура – более добрая, но сохраняющая баланс между вниманием к сотруднику и требовательностью. В кризис она оказалась более результативна, потому что в трудной ситуации от персонала потребовались и гибкость, и лояльность. Но пришлось показать им пример. Я во время карантина на несколько месяцев сократила себе зарплату на 25%, понимая, что я, как лидер, должна начинать с себя. Иначе у меня не будет морального права поступать так же с подчиненными. И люди понимали, что у компании проблемы, что мы вместе их решаем и выходим из кризиса вместе. Это было бы невозможно, если бы у нас были просто холодные отношения на трудовом договоре. 

2. Отношениях к проекту
Тут тоже существует две стратегии: «действие по инструкции» (делаю «от и до», а все что за рамками – не мое дело) и «инициатива», когда человек считает себя частью проекта, спокойно выходит за рамки, лично принимает решения в своей зоне компетенции и никто над ним не стоит. Мы выбрали второй тип отношений. Он дает возможность быстро адаптироваться к новым условиям. Благодаря тому, что наши сотрудники относились к работе, как своему проекту, они предлагали много решений по сокращению расходов. Это в кризис нам очень помогло. 

3. Отношение к работе
Первый вариант культуры – «я работаю 8 часов» (это хорошо, когда команда молодая и надо контролировать вовлеченность всех сотрудников в процесс). Второй вариант – «я работаю на результат». Эта культура, которой мы придерживались, позволила быстро перейти на удаленную работу, потому что команда уже была приучена самостоятельно управлять графиком работ и ставить себе цели на день, неделю и месяц. 

Благодаря корпоративной культуре и ценностям, мы смогли быстро адаптироваться к изменениям, у сотрудников возникла ответственность за компанию, они помогали друг другу и мы вели открытый диалог о кризисе и путях выхода из него. Если бы этого не было, сохранить коллектив было бы очень трудно. Особенно, учитывая тяжелый «доковидный» контекст. 

Сопровождение сотрудника и лидерство

У нас в компании есть система выращивания специалистов. В кризис она позволила нам оставаться с сотрудниками на связи и помогать им справляться с проблемами. 
Важная часть этой работы – индивидуальные встречи (раз в месяц я от 1 до 3 часов лично общаюсь с каждым сотрудником). В кризис на таких встречах я услышала много печальных историй. Но это помогло понять, что происходит с людьми, помочь им советом или конкретным делом. Это повысило их лояльность и результативность их работы.

Вам нужно решать аналогичные проблемы? Перестраивать коммуникации и корп.культуру? Тогда вам точно поможет курс КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ.

KPI и горизонт планирования

KPI на время кризиса умерли. Никто по ним не плакал, потому что, когда их только ставили, они часто были неконкретные — их сложно было оценить и посчитать. Когда мы пытались на них фокусироваться, многие сотрудники начинали работать на цифру, не думая о процессе, который, в принципе, должен ее порождать. Сейчас у нас популярна другая система, когда есть цели и ключевые результаты, которые к ним ведут. Под каждой цифрой, которую хотим получить, есть карта действий на определенный период. От планирования на 1-5 лет мы перешли к планированию на 1 месяц. Сократив горизонт, повысили эффективность.
Кроме того, в планировании мы стали применять спринты – инструмент из гибких IT-разработок. Они помогли команде сфокусироваться на определенной цели и побеждать каждую неделю. Это интересный подход, который позволяет не увязнуть в рутине и быстро получить конечный результат. 
Вместо вывода:
В построении команды всегда возникает проблема «курицы и яйца». И каждый сам отвечает на вопрос, что первичней: или люди создают системы, или системы создают людей? Плохая организация процессов может испортить любую команду? Или наоборот: плохая команда портит все процессы? Тут нет правильного ответа. Но лично я считаю, что главное зло — плохая организация и предпочитаю строить системы.

Практика показывает, что даже в чужой стране, с персоналом из людей другой культуры, в обстановке тяжелого кризиса, с таким подходом можно добиваться хороших результатов.

Из выступления на онлайн-конференции «Retail CFO 2020»

Автор — Людмила Руфицкая финансовый директор Decathlon Indonesia

Источник — Marketmedia.ru