В кризис выиграет тот, кто переосмыслит понятие «трудовые ресурсы». Нужно повышать эффективность персонала — в разы

Проблема экономии в период кризиса коснулась практически каждой компании. Как избежать сокращения работников, сохранить коллектив рассказывает руководитель центра «Харизма» Нелли Власова.

Нужно повышать эффективность персонала — в разы

Я считаю, что повальное сокращение персонала — дикое невежество. Ну глупо же рубить сук, на котором сидишь… Например, мы, в Центре «Харизма», сократили только самых слабых — балласт, который тянул ко дну. Основной костяк коллектива сохранили. Отказались от гонораров, затянули пояски: все заработанное — в общий котел, все сидим на окладе. Если потерять человеческий ресурс, как развиваться дальше, после кризиса, я не представляю.

Больше того, именно сотрудники сейчас могут спасти компании. Какой сегодня главный вопрос? — Где взять деньги? Инвесторов, которые готовы эти деньги дать, нет. Банки тоже не спешат кредитовать бизнес. Сотрудники компании — вот кто сейчас должен стать главным инвестором. Только надо перевернуть мозги — сотрудников и свои собственные — и понять, что рядом с вами не механические исполнители, лодыри и бездари, а партнеры, инвесторы бизнеса.

Нужно повышать производительность труда. И делать это революционно. Кризис — не время для эволюционных шагов. Вспомните крылатую фразу: «Усовершенствуя дилижанс, можно получить усовершенствованный дилижанс, но автомобиль едва ли». Производительность труда нужно увеличивать в разы. И я знаю, что это возможно.

Тридцать миллионов из «воздуха»

Считается, на то, чтобы поменять ценности человека, требуются годы. Я была свидетелем того, как сотрудники супермаркета «переродились» за два месяца. Поменялось их отношение к работе, к клиентам, к руководству, к самим себе, в конце концов. В итоге — увеличилась проходимость магазина. Расскажу в деталях. Ко мне обратился руководитель сети супермаркетов с просьбой помочь повысить сервисную составляющую в компании. Из всей сети выбрали один супермаркет в самом центре города. Его проходимость составляла около трех тысяч человек в день при среднем чеке 150 рублей. Примерно на втором месяце работы с персоналом проходимость магазина выросла до 3700 человек. И она не падает. Не инвестировав в бизнес, по сути, ничего, только раскрыв потенциал своего персонала, собственник получил ежемесячный прирост выручки в три миллиона рублей, за год эта сумма составит более 30 миллионов. А если опыт этого супермаркета транслировать на всю сеть, речь пойдет уже десятках миллионов долларов. Какой банк сейчас даст такой кредит?..

Мнение ЗА
Дмитрий Суханов, директор «Красноярской дилерской компании»
Управленческий метод «кнута и пряника» проходят все компании. На этом этапе сотрудники усваивают, что делать необходимо, а что нельзя ни в коем случае. И только после этого можно переходить к более «тонким» технологиям управления. Так, мы сейчас используем метод «делай, как я»: руководители различных уровней показывают сотрудникам на своем примере, как необходимо выполнять работу. Я согласен с тем, что партнерские отношения между руководителем и подчиненными дают значительные «дивиденды» компании. Увеличивается производительность труда, поскольку каждый сотрудник начинает заботиться о деятельности всей компании, выполнять функции, которые даже не входят в его обязанности. Если же выстраивать отношения исключительно на приказах и директивах, это пагубно скажется на командном духе коллектива, соответственно, на производительности. Пример — «итальянская забастовка»: сотрудники выполняют все четко по инструкциям, ни на шаг не отступая от них. Однако в инструкциях нельзя учесть все рабочие нюансы, и в результате производительность падает минимум на 20%.
На мой взгляд, избыток на рынке труда рабочей силы не дает оснований для того, чтобы не держаться за свой персонал. По разным оценкам, уход сотрудника наносит ущерб в размере от 50% до 200% его годового дохода (в зависимости от должности, компетенций и так далее). Поэтому я считаю, что в каждого сотрудника, в том числе новичка, необходимо вкладывать временные и материальные ресурсы и повышать его лояльность к компании.

Сотрудникам нужен лидер, а не командир

Практика показала, что прежде всего сам руководитель должен «перевернуть» мозги и понять, что его сотрудники — его соинвесторы. Они инвестируют в бизнес свой интеллект, свой талант, что на выходе приносит прибыль компании. Надо избавляться от командирства. Окружающие не хотят, чтобы ими управляли, люди хотят, чтобы их вели и вдохновляли. Взаимодействовать с персоналом нужно не с позиции руководителя, а с позиции лидера. Во время каждой коммуникации нужно держать в голове установку — перед тобой твой партнер, а не подчиненный.

Мы, например, много внимания уделили проведению планерок, где подводятся итоги и ставятся новые задачи. Убрали из них пункт «разнос персонала», оставили только конструктив и положительные эмоции. Отказались от пресловутого метода «кнута и пряника».

Изменить отношение сотрудников к работе было сложнее, ведь если руководитель сам заинтересован в переменах, ведущих к увеличению эффективности бизнеса, то у сотрудников такой заинтересованности изначально нет. Нужно было что‑то такое, что могло бы заставить их захотеть меняться. Потенциал прежних мотиваторов типа: если мы ударно поработаем, компания станет лидером на рынке или за хороший результат светит премия в конце квартала и т.п. уже исчерпал себя, во всяком случае, увеличения эффективности труда в разы ждать от них не приходится. Тут нужна другая идеология. Нужно менять жизненные установки, требуется такая мощная промывка мозгов, не хуже чем когда‑то в советские времена это делали парткомы. Только без политической составляющей.

Все перемены — ради роста прибыли

Начали с простого. На входе в торговый зал повесили несколько плакатов такого содержания: «Для отстрела клиентов не нужны пули, вполне достаточно и выражения лица». Или ещё: «Хорошее выражение лица всем к лицу».

На различных собраниях, мастер‑классах, просто беседах в перерыве за чашкой чая стали пытаться отвечать на почти философские вопросы: «Можно ли быть счастливым на работе?», «За что можно и нужно любить работу?», «Для чего мы ходим на работу?» и т.п. Попытались оцифровать ошибки, которые допускаются, например, посчитали всем коллективом, во сколько обходится потеря одного клиента. Пришли в ужас.

Стали тщательно разбираться, за что так продавцы не любят клиентов. Многие ответили: «Часто они меня унижают». Нашли выход и записали его как памятку на плакате: «Хорошие манеры — это умение общаться с людьми с плохими манерами».

Мнение ПРОТИВ
Наталья Середа, директор Красноярского филиала компании HeadHunter
Я согласна с тем, что методы принуждения и наказания не работают. Неоднократно лично убеждалась в этом на практике многих организаций. Исследования социологов говорят, что «кнут» как способ мотивации действенен лишь в 11% случаев, в подавляющем же большинстве ситуаций подчиненные вообще игнорируют угрозы руководства. Однако согласно тем же исследованиям позитивная мотивация («пряник») положительно влияет на работу персонала почти в 90% случаев. Так что я бы не отметала однозначно пресловутый метод «кнута и пряника». Просто необходимо применять тот или иной подход в зависимости от конкретной ситуации и человека.
Партнерские отношения между руководителем и подчиненными на практике — идеальная ситуация. В том смысле, что трудно достижимая. Много ли таких руководителей, а тем более собственников бизнеса, которые способны увидеть в своих подчиненных «соинвесторов», партнеров по бизнесу? Думаю, что нет. Что касается сотрудников, то, наверное, их не надо уговаривать участвовать в прибылях компании, а вот готовы ли они нести равноценную с руководителем ответственность за потери в бизнесе? Тоже вряд ли.
На вопрос, сокращать или нет работников, также нет однозначного ответа. Если до кризиса остро ощущался дефицит кадров, то сейчас выбор у компаний стал гораздо больше вследствие резкого увеличения свободной рабочей силы. Но, по сути, ничего не изменилось: найти нужного специалиста по‑прежнему непросто. Поэтому задача руководителя остается прежней — реально оценивать работу и вклад каждого сотрудника, и если он действительно работоспособный и лояльный к компании, то его необходимо удерживать. Если нет — нужно расставаться с ним и искать замену.

Так мы стали создавать окружающую идеологическую среду. Затем мы описали стандарты работы в компании. Написали под каждого сотрудника контракт взаимоотношений, в котором прописали все, что дает ему фирма и что хочет получить от него взамен. Отправили «в корзину» список должностных обязанностей, заменили его на профиль компетенций.

И последнее — установили контроль за выполнением правил. Без штрафов, фамилий на доске «позора» и тому подобного. Помнили следующее: 95% населения соблюдают законы, важно, чтобы они знали, что это — закон. Потому разработали каноны хорошего и плохого поведения. Ввели условные ордена и звания. «Почетный террорист» — для того, кто хамит клиентам, «заслуженная черепаха» — для опаздывающих. За мат придумали награду — медаль «За неустанное стремление сохранять народный сленг даже вопреки желанию окружающих его слушать». Медаль на шею, фигурку черепахи на стол. Все с юмором, все на положительных эмоциях. И опаздывать стали меньше, и за речью стали следить.

Я уверена, если так изменить процесс, будет результат. Важен только результат и только в деньгах. Если денежных прорывов нет, значит, все — ерунда. Критерий роста эффективности персонала один — рост прибыли.

Источник:
http://www.krasnoyarsk.biz/articles/right_line/2009/06/10/trud_resurs/