В своем «Глобальном исследовании» 2009 года по HR-брендингу компания EBI обнаружила, что главным образом брендом работодателя занимаются HR-отделы (43% ответивших).

 

Однако все чаще ответственность за управление брендом работодателя несут смешанные команды, состоящие, наряду с представителями HR-отдела, из сотрудников отделов маркетинга и коммуникаций. Это не соответствует результатам более ранних исследований по HR-брендингу, обнаруживших, что HR-отделы управляют программами брендинга работодателя как минимум в 75% случаев.

Этот сдвиг свидетельствует о том, что понятие бренда работодателя эволюционирует, и руководители осознают, что оптимальное использование возможностей нескольких отделов одновременно дает преимущества в разработке бренда работодателя и в управлении им.

В 13% опрошенных компаний за управление брендом работодателя отвечают те, кто традиционно занимается корпоративными и потребительскими брендами – отделы маркетинга. Благодаря экспертным знаниям профессионалов-маркетологов может быть обеспечена синергия между брендом работодателя и корпоративным и потребительским брендами, что даст компании значительные преимущества. Такие компании, как UnitedHealth Group, IBM, BASF, Sodexo и Philips, уже задействуют одновременно возможности отделов кадров, маркетинга и коммуникаций для реализации своей стратегии HR-брендинга.

Мой вам совет: берите пример с этих ведущих компаний и с самого начала создавайте команду. Да, у всех компаний есть свои приоритеты, и, может быть, HR-брендинг не относится на данный момент к их числу. В этом случае лучше разобраться в теме, добиться осведомленности о ней среди руководителей, разработать бизнес-кейс и командные задачи, чтобы, когда придет время действовать, все было готово.

Сегодняшний рынок труда постоянно меняется, и чтобы эффективно реализовать стратегию HR-брендинга, необходим целый комплекс мер, поэтому одного отдела недостаточно. Ваша команда по реализации программы HR-брендинга должна быть эффективной и многофункциональной. Для этого требуется сильный руководитель, который сможет сбалансированно управлять всеми задействованными функциями как внутри компании, так и вне ее. Нужно также позаботиться о том, чтобы стратегия HR-брендинга не потерялась среди и без того перегруженных специалистов HR-отдела.

Выделяемый бюджет

Выявленные компанией EBI данные показали, что, несмотря на мировой экономический кризис, 46% компаний планируют увеличить объем средств, вкладываемых в HR-брендинг. Это отражает рост внимания, уделяемого HR-брендингу в процессе привлечения, мотивирования и удержания талантливых сотрудников. 24% компаний планируют оставить на прежнем уровне инвестиции в деятельность по брендингу работодателя. Только небольшой процент (3%) компаний собираются сократить инвестиции в HR-брендинг, а 16% пребывают в нерешительности.

Это может говорить о том, что некоторые компании оказались в ситуации неопределенности из-за спада в экономике, ставшего результатом мирового финансового кризиса и рецессии во многих странах. 11% респондентов вынуждены оправдывать объем средств, которые вкладывают в HR-брендинг, что подтверждает наличие прочного экономического обоснования в плане ожидаемой окупаемости инвестиций в брендинг у работодателя.

Согласно опросу 2007 года компании Universum Employer Branding, объем средств, которые компании готовы потратить на инициативы по HR-брендингу, в расчете на одного сотрудника составляет 722 доллара (что на 191% больше объема 2006 года и на 316% больше 2005 года).

В опросе 2003 года журнал The Economist установил, что стоимость разработки полномасштабного проекта по HR-брендингу варьируется от 140 000 долларов в Великобритании до 164 000 долларов в США.

Универсальной формулы для оценки стоимости проекта по HR-брендингу не существует, однако в качестве руководства для распределения затрат в рамках общей стоимости проекта может служить следующее.

Распространенные ошибки

Как ожидается, по мере роста значимости какого-либо вопроса из области менеджмента всегда найдутся те, кто будет более заинтересован в том, чтобы просто публично обсуждать ту или иную концепцию (иногда в целях личной выгоды), а не в том, чтобы внести вклад в ее развитие. За последние два с половиной года я обучал HR-брендингу тысячи менеджеров в более чем 30 городах 20 стран. Ниже приведен список наиболее распространенных заблуждений относительно брендинга работодателя и советы руководителям о том, как не попасть в ловушку, пойдя по пути наименьших затрат.

  • Компания не проводит исследований с привлечением непосредственно сотрудников и заинтересованных сторон и считает, что для создания стоимости бренда работодателя достаточно обновить свой логотип, символ, страницу в Интернете и рекламу в прессе. Если вы спросите ваших сотрудников и целевые группы об их ожиданиях относительно рабочего места, они вам о них расскажут. Слишком многие компании бросаются разрабатывать стратегию брендинга работодателя, обладая только половиной той информации, которая необходима для того, чтобы заставить стратегию работать.
  • Раньше большинством проектов по брендингу работодателя занимались агентства, специализирующиеся на рекрутинговой рекламе, но сейчас эта ситуация быстро меняется. Руководители требуют стратегически обоснованного подхода к разработке сильного бренда работодателя. Сейчас мы видим, что к разработке стратегии HR-брендинга компании все чаще и чаще привлекают специалистов по вопросам стратегии.
  • Неумение рассматривать бренд работодателя в долгосрочной перспективе. Построение HR-бренда, который позволял бы добиться конкурентного преимущества и создавать ценность для акционеров, требует времени и в этом плане ничем не отличается от построения ведущих потребительских брендов. Если вы хотите, чтобы деятельность по брендингу работодателя со временем приносила плоды и влияла на целевые группы, на создание стратегии HR-брендинга следует выделять ресурсы.
  • Неумение эффективно управлять партнерами, в первую очередь партнерами в области подбора, вовлечения и профессионального развития талантливых кадров, рекрутинговой рекламы и корпоративной репутации. Меня это беспокоит больше всего, так как слишком многие руководители тратят слишком много сил и времени на то, чтобы справиться с конфликтующими целями и приоритетами партнеров, как внешних, так и внутрикорпоративных, что снижает эффективность работы и способствует ее бюрократизации. В отсутствие последовательности внимание отвлекается от главного приоритета в оптимизации вашего HR-бренда – привлечения и удержания лучших сотрудников. Компании-партнеры и руководители должны понимать, как их деятельность вписывается в исполнение миссии в целом и как она создает дополнительную стоимость для программ HR-брендинга компании.
  • Стратегией HR-брендинга занимается исключительно HR-отдел. В университетские программы подготовки HR-специалистов не входят ни брендинг, ни маркетинговые коммуникации. Последующая карьера также не дает им много возможностей развивать свои навыки управления брендом, поэтому не имеет смысла отдавать вашу стратегию HR-брендинга целиком в ведение этого отдела. Ответственность следует поделить между тремя отделами – HR, маркетинга и коммуникаций – как минимум.
  • Отсутствие согласованности с общей стратегией. Левая рука должна знать, что делает правая. Если не встроить ваш HR-бренд в стратегическую перспективу, то в конце концов вы, скорее всего, получите лишь отличный набор инструментов корпоративных коммуникаций, который почти не окажет воздействия на культуру компании. Если у вас уже есть стратегический план, пусть он станет вашей отправной точкой и поможет понять, какое место в нем занимает ваша стратегия HR-брендинга/
  • Отсутствие инвестиций. Для роста необходимы инвестиции, и это верно также в отношении вашего бренда работодателя. Большинству менеджеров HR-бренда просто говорят: «Иди и разработай бренд! Ах да, денег на это у нас нет». Так начинал один мой коллега, который возглавлял разработку стратегии построения HR-бренда мирового класса для одного банка. Ему тоже не выделили средств, но он был очень увлечен задачей, а кроме того, умел влиять на руководство разных отделов, убеждая их отдать часть своего бюджета в обмен на то, что их усилия в области маркетинга и коммуникаций станут приносить больше выгод для всех.
  • Отсутствие количественных показателей. Это главная причина того, что результаты программы HR-брендинга во многих организациях так и не доходят до первых лиц компании. Стратегия бренда работодателя, как и все прочие стратегии, должна содержать определение измеряемых показателей, назначение которых – демонстрировать окупаемость инвестиций. Да, многие нематериальные и даже эмоциональные (например: «Обожаю ходить на работу!») преимущества HR-бренда («Моя работа помогает искоренить бедность») очень трудно оценить количественно. Но экономия средств, выделяемых на подбор персонала, за счет сокращения издержек на рекламу или снижение текучести среди ценных сотрудников является количественным показателем, который легко определить.

Отрывок из книги Бретта Минчингтона «HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты»

(Visited 14 times, 1 visits today)