Корпоративная культура – понятие, в последнее время доминирующее в публикациях по теме корпоративного развития, организационного коучинга и управления персоналом. Но, если учесть, что культура, по определению, существует абсолютно в каждом коллективе, то за что тогда хотят заплатить «консультанту-коучу-HR-у» заказчики, приглашающие специалиста для внедрения либо разработки корпоративной культуры? Чего они хотят от этой культуры? И что у них может получиться в результате?
У своих учеников и клиентов я спрашивал о том, что же они подразумевают под понятием корпоративная культура предприятия и какие попытки предпринимают для ее продвижения у себя в организациях, если предпринимают. Данные представляю в виде «облака тегов», где размер шрифта прямо пропорционален частоте ответа.
Как вы видите, системности нет, есть некие артефакты компании, которые продолжают выполнять постоянно, просто в силу привычки, укорененной годами.
Но все же, мне встречались и организации, пытающиеся последовательно и системно подойти у себя к вопросу формирования корпоративной культуры. Цели внедрения, которые они хотели бы иметь в результате «состоявшейся культуры», представлены в следующем «облаке тегов».
Все вышеперечисленное сводится к тому, что заказчик желает получить некий дополнительный инструмент управления персоналом. Что не менее важно, инструмент должен быть системой, предполагающей возможности управления и совершенствования. Системность и очевидная возможность управлять – это ключевые понятия успешного предложения, т.к. те, кто платит, уже сталкивались с HR-ами, занимающимися формированием культуры по остаточному принципу, либо консультантами, которые наездом «что-то» оставляют, и компании с этим разбираются, пока не надоест.
Итак, заказчик ставит задачу получить систему, которая позволяла бы формализовать, контролировать и совершенствовать то, что не попало в сбалансированную систему показателей и ключевые показатели эффективности организации
Но для того, чтобы что-то формализовать, нужно ведь это «что-то» иметь?
Подобные вопросы, задаваемые, как правило, собственниками организаций, показывают недостаточный уровень компетенций самих собственников в данной сфере. При наличии коллектива корпоративная культура есть всегда. Когда в помещении находится от двух человек, их взаимодействие — это и есть начало постройки фундамента культуры организации. Тем интереснее заявления топ-менеджмента корпораций, в составе которых находится более 1000 человек, о том, что у них корпоративной культуры нет. Как показывают исследования, в их случае, под одной крышей часто сосуществует ряд «клановых культур»: бухгалтерии, кадровиков, сбытовиков и снабженцев, т.е. на самом деле культур даже больше, чем необходимо. Мало того, «шеф» часто не замечает, что при его попустительстве в организации идут «культурные войны», «выкашивающие» ряды проигрывающих кланов.
Ладно, имеем… Что с этим делать? Ответы собственников либо высших управленцев на это вопрос могут быть диаметрально противоположными:
1. Да? Ну и что? Ничего, пускай работают, как работали. Вполне имеющий право на жизнь ответ, применимый к организациям, которые согласны и дальше работать, как работается. Важно учесть, что лучшие сотрудники обычно не собираются получать и дальше зарплату, «как получалось».
2. Что с ними со всеми делать? Этот вопрос показывает хотя бы заинтересованность в возможностях, которые может предоставить формализация культуры. Ответом должен служить анализ целей собственника либо топ-менеджера. Как известно, уровень упорядоченности управленческих решений эволюционирует от уровня «предпринимательского», когда стратегический план находится «в голове», до уровней, когда собственник описывает и внедряет организационную структуру и оцифровывает задачи, например, в сбалансированной системе показателей (BSC, или Balanced Scorecard). А BSC — это уже «что-то». Мы вполне можем, например, рассматривая цели на будущий год или на более длительный промежуток времени, предположить, какое поведение следует положительно подкреплять у сотрудников, а какое — нет.
Попросту говоря, опираясь на цели и видение организации, мы в состоянии «предположить» нужную нам культуру и начинать работу на основании этих предположений.
3. Мне нужна «вот эта конкретная» культура! Здесь возможны два варианта развития событий:
- топ-менеджер или собственник приехал с нового семинара, где за два дня «всему опять поверил» и, чтобы не отставать от своих «более инновационных» коллег, решил «завести культуру» и у себя;
- слова менеджера, который с большего знает, какая культура у него сложилась на данный момент. Единственное, чего он не знает — как изменить ее. Эта ситуация значительно проще предыдущих, т.к. согласие к изменениям у топ-менеджеров есть, остается согласовать с собственником представления о культуре организации «as is» (такой, которая есть на данный момент) и совместно разработать культуру «as to be» (которая необходима для выполнения стратегических планов организации).
Дальше необходим только план работ.
Что будет включать в себя план работ?
Ту самую работу по формализации корпоративной культуры, о которой мы начали говорить в начале статьи. Но чтобы начать создавать культуру, нужно представлять, каким функциям она будет служить в практике управления организацией. От функций будет во многом зависеть и план по формализации.
Начнем с перечисления основных функций, которые культура может выполнять в организации:
- Репутационная.
- Управленческая.
- Функция транслирования либо инкорпорирования.
Перечислим функции, которым служит культура в организации, тип формализации культуры, а также последствия, к которым работа над формализаций, в случае бессистемного подхода, может привести.
Репутационная функция
Под репутационной функцией понимается PR организации, причем не только «внешний», направленный на клиентов и субъектов внешнего окружения, но также и «внутренний», направленный на сотрудников компании и их близких. Работа над PR обычно заказывается сторонним специалистам, т.к. редкий HR обладает компетенциями и опытом в систематическом выстраивании отношений с субъектами внешнего и внутреннего «окружения» компании.
Внешний PR. Компания не декларирует, а реально следует политике упрочения внешних связей, например, стратегии клиентинга (VirginAir: не получив ответ на первые три гудка звонка в колл-центр, вы имеете право получить 50% скидки на авиаперелет). Компании, исповедующие данную стратегию, понимают, что заслужить репутацию крайне сложно, а потерять намного легче. Поэтому прописывают и весьма строго следят за исполнением этой культуры, которая выражается поведением персонала (как вы думаете, с чьего счета спишут сумму, равную 50% от стоимости билета на рейс? Правильно, со счета диспетчера колл-центра!).
Внутренний PR. Компания создает имидж себя как работодателя перед персоналом. Каким образом «купить» лояльность персонала и, главное, зачем это нужно? Компании, которые всерьез занимаются проработкой внутреннего PR, уже давно ответили на этот вопрос. Они этим занимаются как для привлечения экстра-компетенций в свои ряды, так и для предоставления возможности штатным сотрудникам проявить себя, обоснованно надеясь на организационную синергию.
Политика PR может быть самой разной, начиная от конкурентных либо «вышерыночных» зарплат, «неденежного» мотивационного пакета, сверхкомфортных условий труда, беспрецедентных карьерных возможностей.
К сожалению, не мало организаций, признавая работу над внутренним PR своим конкурентным преимуществом, на деле ничего из декларируемого не демонстрируют. Нередки случаи, когда организации с очень громкими именами не могут привлечь сотрудников на ключевые должности из-за «некомпетентно-грубоватых» рекрутеров и менеджеров по персоналу, с которых специалист начинает знакомство с компанией. Далее, пообщавшись с рекрутером, соискатель знакомится, например, с полиграфом при проведении дальнейшего отбора. А после всех испытаний, знакомится с фразой первого рабочего дня: «вот все документы вашего предшественника — работайте!». Не правда ли, внутренний PR, достойный лидера?
Управленческая функция
Управленческая функция, как следует из названия, призвана управлять персоналом организации соответственно представлениям собственника (худший случай), либо коллективной договоренности о «правилах игры». К сожалению, объективно правильного метода управления никто не может представить, поэтому корпоративная культура призывает, в основном, к выполнению субъективно-организационных, принятых в компании, нормативов поведения.
Давайте в качестве примера приведем типичный случай на производстве (завязка-ход-последствия).
Собственник: «Распустились, приходят на работу не вовремя, пьют чай, курят и даже на корпоративные мероприятия ездят не все — в общем, нет никакой культуры. Нужно что-то делать».
Генеральный директор (сам или при помощи «постоянно кивающего головой HR-а») решает создать корпоративный кодекс либо его аналог и заставить сотрудников ему следовать.
HR, в зависимости от полученных навыков, предлагает возможные варианты решений. Как правило, их немного. Безусловно, групповая работа, вовлечение всего персонала в разработку корпоративного стандарта – это желаемая норма. Но нередко встречаются и подобные примеры:
- HR скачивает кодекс из открытого интернет-источника, немного корректирует, согласовывает с директором. Получив «добро» — оформляет в .doc и высылает для ознакомления сотрудникам.
- HR, вместе с административным-генеральным директором либо советом директоров (в зависимости от статуса HR-а), создают корпоративный кодекс, распечатывают его на качественной бумаге и помещают в центре офиса. А дальше…
Административный директор приступает к контролю за исполнением, и начинаются взыскания.
Следует отметить, что практически весь негатив, который обрушивается на hr-службу, во многом зависит от непродуманных попыток внедрения именно управленческой функции на предприятии. В моем блоге есть ряд примеров, которые могут подтвердить вышесказанное: заходите, пожалуйста.
Управленческая функция корпоративной культуры используется двояко. Немногочисленный ряд заказчиков возводит ее в статус инструмента для принятия высших управленческих решений. Остальные, которых большинство, используют ее для навязывания персоналу своих представлений о том, «что такое хорошо» и что «некорпоративно».
Понятия заказчика о «некорпоративно» могут доходить до смешного. В результате этого мы имеем корпоративные кодексы с пунктами о длине ногтей, правильном выборе одежды, косметики и украшениях. Встречались мне также документы, регламентирующие:
- передвижения сотрудников по офису;
- право согласно статусу занимать более технически оснащенные рабочие места (в простонародье — «правило о личных аудиоколонках»);
- размещение, согласно статусу, машин на парковочном пятачке около офиса компании;
- обязательное присутствие на всех корпоративных мероприятиях организации с обязательным контролем участия сотрудников в конкурсах и т.д.
Функция транслирования культуры
Итак, мы рассмотрели репутационную и управленческую функции культуры. Осталась наиболее высокооплачиваемая для подрядчиков функция транслирования (либо инкорпорирования) культуры. Актуализация для HR работы с данной функцией во многом предопределена достаточно быстрым ростом количества совместных предприятий, приходящих не только со своими технологиями и капиталом, но также и с собственным «уставом», который должен кто-то адаптировать под наших сотрудников.
Функция транслирования либо инкорпорирования культуры заказывается «консультантам-коучам», в меньшей степени, HR-ам совместных либо полностью зарубежных организаций.
Суть задачи проста: приспособить отечественный менталитет под западные стандарты управления.
Правила поведения у западных специалистов есть. Если эти правила и будут координироваться, то только в случае крайней необходимости и в течение длительного периода согласований с «центром». Поэтому нужно исходить из того, «как, не видоизменив, прижить то, что у них уже есть». Для решения этой задачи используются все каналы воздействия на персонал организации. Мне в практике часто встречалось воздействие на персонал путем стратегии визуализации корпоративной культуры.
Что значит визуализация корпоративной культуры?
Культура визуализируется, т.е. упаковывается максимально доступно (скорее, наглядно), чтобы потребитель мог ее легче усвоить. А, учитывая то, что объекты визуализации культуры будут окружать сотрудника ежедневно, то и воздействие, т.е. инкорпорирование (усваивание), будет максимальным.
Каковы средства визуализации? Мне встречался достаточно длинный список: от слоганов корпорации, вывешенных в каждом отделе и постоянно прокручиваемых агитационных роликов (фильмов успеха) до распевания корпоративных гимнов и обязательного ежеутреннего чтения вслух глав из корпоративного кодекса, который находился на рабочем столе компьютера каждого сотрудника, естественно, в электронном виде.
Безусловно, приступая к работе над собственной культурой, следует определиться, будете ли вы опираться на одну из функций, либо стоить свою мультифункциональную модель. Любая функция может помочь в конкретном случае:
- репутационную функцию выбирают при построении сообщества с партнерами, где под партнерами подразумевают и персонал, и клиентов, и поставщиков;
- управленческая функция нужна не тогда, когда следует «гасить пожар», а тогда, когда организация создается надолго, и вы, в результате, хотите создать свой собственный Кембридж;
- функция транслирования работает для стабилизации последствий слияний и поглощений либо в случае адаптации компании к чужой культуре.
Единственное, чего никогда не следует забывать в работе с корпоративной культурой, – этот метод нуждается в систематичности и крайней последовательности, в противном случае, шанса у организации на вторую попытку работы с культурой может и не быть.
Команда Портала HRM приглашает вас на вебинар автора Корпоративная культура, как инструмент управления организацией
Сорокин Юрий, HR Business Partner, HR проектный менеджер
